企业经营战略_Porter-清华大学MBA课件
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企业跨国经营战略教材(PPT 43页)
劣势：直接收益较小，而且占用了企业中最为 稀缺的管理人才。同时如果提供经营管理经验 和知识的企业，能在其他方面更有效地利用这 种经营能力，或者单独经营可以取得更多的利 润，则缔结这种合同就不是最佳选择。
4．工程承包合同
工程承包合同是指企业按照东道国的要约，与其 签订从事水利、交通、通信等设施建设，或为东 道国政府和企业提供成套设备、大型主机设备及 其设计、安装、调试及管理的合同，工程完成后 由东道国政府或企业验收接管。
跨国模式的组织结构模型
图：国际化的战略模式与组织结构模型
（二）跨国经营组织设计的要求
跨国经营企业在组织设计时通常考虑 三个方面的要素：
1.企业经营活动的基本职能。
2.企业经营业务的类型。
一般性要求
3.企业经营的活动空间。
重点关注要求
二、跨国经营战略的控制
1.所有权控制——以控股为依托。
优势：投资较少、风险较小。
劣势：中间商降低了企业出口效益；中间商的 营销活动带来困难；很难树立企业在国际市场 上的形象和信誉。
通常是企业在进入国际市场初期所常用的方法。
2．直接出口
即通过设立国外分销机构、销售子公司从事直接销 售业务，将产品直接卖给国外的顾客或最终用户。
形式：(1)国内出口部。 (2)公司驻外办事处。 (3) 国外销售子公司。(4)直接卖给最终客户。(5)外国 的经销商或代理商。
联合国将跨国公司定义：
在两个或更多国家的实体所组成的公营、私营 或混合所有制企业。
不论此实体的法律形式和活动领域如何，该企 业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以 上的决策中心得以具有吻合的政策和共同的战 略；该企业中各个实体通过所有权或其他形式 结合在一起，从而其中的一个或更多的实体得 以对其他实体的活动实施有效的影响，特别是 与别的实体分享知识、资源和责任。
4．工程承包合同
工程承包合同是指企业按照东道国的要约，与其 签订从事水利、交通、通信等设施建设，或为东 道国政府和企业提供成套设备、大型主机设备及 其设计、安装、调试及管理的合同，工程完成后 由东道国政府或企业验收接管。
跨国模式的组织结构模型
图：国际化的战略模式与组织结构模型
（二）跨国经营组织设计的要求
跨国经营企业在组织设计时通常考虑 三个方面的要素：
1.企业经营活动的基本职能。
2.企业经营业务的类型。
一般性要求
3.企业经营的活动空间。
重点关注要求
二、跨国经营战略的控制
1.所有权控制——以控股为依托。
优势：投资较少、风险较小。
劣势：中间商降低了企业出口效益；中间商的 营销活动带来困难；很难树立企业在国际市场 上的形象和信誉。
通常是企业在进入国际市场初期所常用的方法。
2．直接出口
即通过设立国外分销机构、销售子公司从事直接销 售业务，将产品直接卖给国外的顾客或最终用户。
形式：(1)国内出口部。 (2)公司驻外办事处。 (3) 国外销售子公司。(4)直接卖给最终客户。(5)外国 的经销商或代理商。
联合国将跨国公司定义：
在两个或更多国家的实体所组成的公营、私营 或混合所有制企业。
不论此实体的法律形式和活动领域如何，该企 业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以 上的决策中心得以具有吻合的政策和共同的战 略；该企业中各个实体通过所有权或其他形式 结合在一起，从而其中的一个或更多的实体得 以对其他实体的活动实施有效的影响，特别是 与别的实体分享知识、资源和责任。
企业经营战略_Porter
定位-選擇你想要進入的產業 定位「大家向來以為企業的成功要看公司內部， 大家向來以為企業的成功要看公司內部， 我的研究發現，企業的成功常要看它所在的 我的研究發現， 環境。大企業要思考的是如何去改善大環境 環境。 ，不只是改善自己。」 不只是改善自己。」
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定位-選擇你想要進入的產業 定位首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想 首先，要把焦點放在產業而非公司上， 所身處的產業，以及要如何在這個產業中獲 所身處的產業， 利。要弄清楚自己所在的產業，以及在這個 要弄清楚自己所在的產業， 產業中的位置。 產業中的位置。
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如何創造競爭優勢
當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主 要的方法： 要的方法：
抬高價位與降低成本。 抬高價位與降低成本。
目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好， 目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好， 但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？ 但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？ 當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素， 當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技 術或人力時。 術或人力時。
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營運效益-Operation Benefit 營運效益改善營運效益的做法有全面品質管制，時基 全面品質管制，
競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛 競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、 擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。 擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。
清华现代企业管理课件--第2章企业战略管理-82页PPT资料
企现业代战企业略管管理理——理念、方法、技术
邬适融 主编
Chapter
2
第2章 企业战略管理
2006年1月版
2-1
21世纪高等院校管理学主干课程丛书 配套课件（2019年1月版）
企业战略管理
Chapter
2
本章关键词
• 企业战略（Business Strategy）
• 战略管理（Strategic Management）
2006年1月版
2-9
企业战略管理
Chapter
2
比较内容
管理要素
管理者 性质 明确程度 可衡量程度 频率 所起作用 对现状的差距
2006年1月版
承担的风险
2-10
表2-1 战略管理三个层次特点比较
战略层次
企业总体战略 产品与市场
经营单位战略 领域成长方向
高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
企业战略管理
Chapter
2
但这种情况正在发生改变。2019年9月，由 中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师 事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对 面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的 上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调 查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的 目标。在所调查的100位上市公司老总中，有64 位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的 属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性 和持续力、较少短期和投机性行为。
中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略 竞争优势协同效
应 基层 执行型 确切 通常可定量
定期
改善增补性
小
较小
企业战略管理
邬适融 主编
Chapter
2
第2章 企业战略管理
2006年1月版
2-1
21世纪高等院校管理学主干课程丛书 配套课件（2019年1月版）
企业战略管理
Chapter
2
本章关键词
• 企业战略（Business Strategy）
• 战略管理（Strategic Management）
2006年1月版
2-9
企业战略管理
Chapter
2
比较内容
管理要素
管理者 性质 明确程度 可衡量程度 频率 所起作用 对现状的差距
2006年1月版
承担的风险
2-10
表2-1 战略管理三个层次特点比较
战略层次
企业总体战略 产品与市场
经营单位战略 领域成长方向
高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
企业战略管理
Chapter
2
但这种情况正在发生改变。2019年9月，由 中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师 事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对 面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的 上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调 查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的 目标。在所调查的100位上市公司老总中，有64 位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的 属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性 和持续力、较少短期和投机性行为。
中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略 竞争优势协同效
应 基层 执行型 确切 通常可定量
定期
改善增补性
小
较小
企业战略管理
第四章--经营战略 PPT课件
2020/3/31
6
经典战略： 《隆中对》
亮答曰：“今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不 可与争锋。
孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用， 此可以为援而不可图也。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀， 此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂 有意乎？
将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若 渴，若跨荆、益，保其险阻，西和诸戎，外结好孙权，内 修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛， 将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将 军乎？诚于是，则霸业可成，汉室可兴矣。”
①寻找潜在顾客，激发其潜在兴趣为现实需求；
②利用新的销售渠道将产品分销给其它用户；
③在外地或国外增加销售渠道。
（3）产品开发战略：发展和改进现有产品来开拓市场。
2020/3/31
32
2．一体化增长战略 一体化包括纵向一体化和横向一体化两类。纵
向一体化又分前向一体化和后向一体化。
行决策。
2020/3/31
3
引导案例：（1）
1931年，百事公司的状况令人绝望，该公司在12年间第二次 陷入破产的绝境。总裁查尔斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可 口可乐公司。但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时 期，两家公司出售的都是小瓶装可乐。为降低成本，查尔斯采购 了大量再生啤酒瓶，其体积比小可乐瓶大1倍。起初公司将大瓶 装可乐定价为10美分，是小瓶可乐的2倍，但销量令人堪忧。后 来查尔斯想，何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同？这一策略使百 事可乐的销量大增。1934年，百事已经走出破产的困境，1936 年实现利润210万美元，1938年达到420万美元。今天，百事已 经成为可口可乐最强大的竞争对手。
企业运营管理-清华大学PPT课件
用最小成本、在最准确
的时间，向市场提供最合 理质量的产品和服务
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 中国企业也同样：
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成（续）
企业
订单接收
顾客
产品 设计
原材 料
加工 制造
加工 制造
产品 装配
运输
运输
运输
运输
虚拟集成：最大限度地利用外部资源
例： LI&FUNG（ “建立在别人资产上的高度成长” ）
耐克(“没有厂房的公司”），…… 战略特点: 灵活对应市场变化；协调控制难度大
合理配置企业资源 —专注于核心能力
最小化
经济批量 业务效率
不同物料采取不同的管理策略 －例：A公司的分类方法
采购总值大
外购物 料
采购总值 质量影响
采购总值小 获得难度
采购总值大 对质量影响大
采购总值大 对质量影响小
采购量小 对质量影响大
采购量小 对质量影响小
采购量大、对质量影响 大， 不易获得—A
采购量大、对质量影响 大 ，易于获得—B
－80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上
Ｂ公司，医疗设备制造商
– 售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元
Ｃ公司，铝业
– 物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元
Ｄ公司，零售百货业
– 主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额１ ０亿之多
清华大学战略专家讲企业战略(ppt 20页)
7276 37000 53000 63459
跨国公司的子公司数量 27300 170000 450000 689520 (个)
1999年跨国公司的经营状况一览
表 对外直接投资量金额
3 .5 万 亿 美 元
海外机构全球销售额
9 .6 万 亿 美 元
跨国公司资产
1 2 .6 万 亿 美 元
占世界生产总值百分比
世界经济发展阶段表
工业发展阶段 人均 GDP
工业特征
一、经济起步阶段 300$ 劳动密集型,轻纺工业为主
二、经济起飞阶段 300$~1500$ 资金密集型,重化工业为主
三、经济加速阶段 1500$~1 万$ 技术密集型,高加工度化
四、经济成熟阶段 1 万$以上 知识密集型,高附加值化
我国人均GDP表
单位：元
/人
年代
人均 GDP
1995 年
4845
1996 年
5576
1997 年
6054
1998 年
6307
1999 年
6534
2000 年
7078
B. 从战略上调整国有经济布局形成高潮。 a. 国有经济布局战略性调整目标：
收缩战线，集中力量，保证重点。
b. 国有经济布局战略性调整的方式： 被动调整，主动调整。
b. Know-why 知道为什么的知识，是指自然原理和 规律方面的科学理论。
c. Know-how 知道怎么做的知识，是指做某些事情 的技艺和能力。
d. Know-who 知道是谁的知识，是指谁知道和谁知 道如何做某些事的信息。
其中 Know-what和know-why是属于显性知识，属 可编码化的知识。
D. 买方市场形成。 表现在三个方面： a. 投资品供大于求。 b. 消费品供大于求。 c. 外贸出口产品供大于求。
跨国公司的子公司数量 27300 170000 450000 689520 (个)
1999年跨国公司的经营状况一览
表 对外直接投资量金额
3 .5 万 亿 美 元
海外机构全球销售额
9 .6 万 亿 美 元
跨国公司资产
1 2 .6 万 亿 美 元
占世界生产总值百分比
世界经济发展阶段表
工业发展阶段 人均 GDP
工业特征
一、经济起步阶段 300$ 劳动密集型,轻纺工业为主
二、经济起飞阶段 300$~1500$ 资金密集型,重化工业为主
三、经济加速阶段 1500$~1 万$ 技术密集型,高加工度化
四、经济成熟阶段 1 万$以上 知识密集型,高附加值化
我国人均GDP表
单位：元
/人
年代
人均 GDP
1995 年
4845
1996 年
5576
1997 年
6054
1998 年
6307
1999 年
6534
2000 年
7078
B. 从战略上调整国有经济布局形成高潮。 a. 国有经济布局战略性调整目标：
收缩战线，集中力量，保证重点。
b. 国有经济布局战略性调整的方式： 被动调整，主动调整。
b. Know-why 知道为什么的知识，是指自然原理和 规律方面的科学理论。
c. Know-how 知道怎么做的知识，是指做某些事情 的技艺和能力。
d. Know-who 知道是谁的知识，是指谁知道和谁知 道如何做某些事的信息。
其中 Know-what和know-why是属于显性知识，属 可编码化的知识。
D. 买方市场形成。 表现在三个方面： a. 投资品供大于求。 b. 消费品供大于求。 c. 外贸出口产品供大于求。
企业经营战略管理课件
我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋 求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重 要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处 于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另 一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就 可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这 是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况， 就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后 一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你 有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是 需要有很大勇气的。
一、企业经营战略概述
1、战略的定义 2、战略的特征 3、战略管理的核心 4、战略管理的层次 5、战略管理的过程
1、战略的定义
战略的“5P”概念
❖ 加拿大的明茨伯格将人们对战略的各种定义 概括为5P：
❖ 战略是计谋 (Ploy) ❖ 战略是计划 (Plan) ❖ 战略是模式 (Pattern) ❖ 战略是定位 (Position) ❖ 战略是观念（Perspective）
竞争对手分析
❖ 第一步：确定需要考察的竞争对手 ❖ 第二步：竞争对手分析的基本要素：竞争对
手的目标 、竞争对手的战略 、竞争对手的优 势和弱势 、竞争对手的反应模式 ❖ 第三步：确定公司的竞争战略
三、企业内部条件分析
资源 能力 核心能力
资源、能力、核心能力
资源：指企业在生产经营过程中所投入 的各种要素
熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在 这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B） 分析了自己所面临的各项压力，内部条件为---他 们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外 部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设 定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组 织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上 球鞋。
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營運效益-Operation Benefit
但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可能
可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時，你 就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。這 還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合流 （competitive convergence，或譯做競爭整合）」，也 就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒 什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區 別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。
擇他們想要的產品。
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營運效益與策略競爭有何不同?
營運效益與策略競爭兩者並非互相矛盾， 每家公司都應該追求生產效率，務使優 良操作，但是光追求生產效率是不夠的。
策略競爭則是發掘產業中的許多機會，
朝差異化發展。
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營運效益-Operation Benefit
營運效益的代名詞是「優良操作（best practice）」，也就是你比你的競爭者更會營運。 日本公司在生產技術上超越其他國家，事實上，我 記得非常清楚，在八○年代我在美國公司工作時， 很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有較高 的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢 將產品行銷到全球。
定位-選擇你想要進入的產業
亞洲企業常常在破壞產業獲利，像韓國和日本 就是。企業必須和客戶取得平衡，不能讓客戶 予取予求。如果客戶的議價能力太強，相對會 壓低整個產業的獲利。
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如何創造競爭優勢
當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主 要的方法：
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策略的本質
但是，最重要的是你要如何培養在這個產 業中獲得競爭優勢的能力。 企業在開始選用策略之前，先問自己兩個 問題：客戶最喜歡我們哪一點？ 我們靠哪一種產品賺最多錢？ 這就是“ 定位” Innovative Display Solution Provider
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營運效益-Operation Benefit
改善營運效益的做法有全面品質管制，時基
競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛 擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。
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策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知 道你的限制之後，你才能清楚將你的企業在產 業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生 意，你能做的更好。
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制定策略-你要如何設限？
你要如何設限？你可以先決定你要做大的、中 的還是小的產品。如果你決定要做小的產品市 場，那你再依此去調整你的組織，包括不同的 組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。 藉著設限，你可以知道並且設計你的企業成為 一個獨一無二的公司，且知道你要做什麼。
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策略的本質
因此,企業要問自己的第一個問題是:
「我們有正確的目標嗎？」
「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」
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策略的本質
設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業， 公司要有能力從產業中得利。你不能制定策略 卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接 影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構 以及產業的獲利程度非常重要
定位-選擇你想要進入的產業
首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想
所身處的產業，以及要如何在這個產業中獲 利。要弄清楚自己所在的產業，以及在這個 產業中的位置。
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定位-選擇你想要進入的產業
「大家向來以為企業的成功要看公司內部， 我的研究發現，企業的成功常要看它所在的 環境。大企業要思考的是如何去改善大環境 ，不只是改善自己。」
營運效益與策略競爭有何不同?
-營運效益競爭導致競爭合流，每家公 司的產品都一樣，都採低價策略，消 費者沒別的選擇，只能選擇最低價的
產品。
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營運效益與策略競爭有何不同?
-策略競爭發展出別具特色的產品，使 你和其他產品有所區別，創造出獨特 的價值，而消費者根據不同的需求選
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競爭策略 Competitive Strategy 就是 創造別人無可取代的地位
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策略是什麼？
策略就是: 做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)， 設定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 並且根據自己在所屬產業的位置，
制定策略
我們來談談為什麼公司制定策略時會遭遇 許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，
很多營運部門的人會認為策略競爭非常困
難，我們沒必要去倘混水。
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制定策略-限制在哪裡？
發展策略，最基本的步驟就是「設限
（limit）」，如果你想要抓住所有的顧客，提 供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定
營運效益-Operation Benefit
什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭
者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。 你和競爭者有同樣的目標，但是你超越他，
為什麼？可能是因為你有比較好的電腦系統、 機器設備或較好的管理能力。這樣的例子在 現實生活中比比皆是。
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定位-選擇你想要進入的產業
亞洲企業常忽略產業分析，只要看到哪一個產 業賺錢，就說那是一個好產業，這種觀念在過 去或許行得通，但未來，不再是每個產業都賺 錢。
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營運效益-Operation Benefit
今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價 格不斷下降，導致通貨緊縮。因為資訊流通越 來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產 品。如果當初公司預見通貨緊縮情況，或許就 不會去採取低價策略了。這是台灣所遭遇的問 題嗎？答對了，這是個大麻煩
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
價值鏈（value chain）
下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要 知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：
在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，
或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營
運效益與策略競爭之差異。
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這就是策略。
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制定策略-你要如何設限？
你只滿足顧客的某一種需求，或只服 務某一群顧客。理論告訴我們，當你 想要魚與熊掌兼得時，你變得兩面都
不討好。
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展開活動
量身訂做出一整套活動.
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策略的本質
要有一個好的策略的第一步是你要有 一個正確的目標(right goal)。
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策略的本質
根據多年來的研究我發現，主要的目標就是 有投資就要有回收(投資報酬率-ROI)。你知 道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是 他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價， 以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有 率，這是非常不明智的目標抉擇。
抬高價位與降低成本。
目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好， 但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？ 當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技 術或人力時。
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如何創造競爭優勢
另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值，而 不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化
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策略競爭 – Strategic Competition 什麼是策略競爭？策略競爭就是大
家都朝不同的方向上競爭，就是你
選擇你自己的目標，你是和自己競
爭，而別人選擇他們自己的目標。
那麼營運效益與策略競爭兩者究竟有何不同呢?
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國家及企業-競爭策略 世界級的大師
麥可, 波特 – Michael E Porter 他的名字叫 「策略」- Strategy, 「競爭」- Competition.
1. 出生於密西根州 2.1969年，波特在普林斯 頓大學獲得大氣與機械工 程學位 3.七三年，榮獲哈佛大學 經濟學博士，並入主哈佛 商學院，成為哈佛有史以 來最年輕的教授，當時他 只有二十六歲 4.1983年，雷根政府延攬 波特進入「美國產業競爭 力委員會」 5.波特也是許多國家的顧 問；印度、紐西蘭、加拿 大、葡萄牙等國家，皆聘 請他帶領國家經濟政策的 研究