管理领导与执行培训课件
合集下载
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
总结词
团队建设活动与实践是检验团队执行力与领导力的试金石， 通过实践不断优化团队建设方法与技巧。
详细描述
华为中层管理干部应定期组织团队建设活动，如拓展训练、 团队会议、分享会等，以增进团队成员之间的了解与信任。 同时，在实践中不断反思和总结，调整和优化团队建设方法 与技巧，以提升团队的执行力和领导力。
息的双向流动。
激励与培养
关注团队成员的职业发展，提 供培训和晋升机会，激发团队
成员的积极性和创造力。
决策与战略规划
培养战略思维和决策能力，制 定明确的目标和计划，并确保
团队资源的合理配置。
领导力提升案例分享
01
华为中层管理干部团队在领导力 提升方面的实践案例，如变革管 理、团队建设、人才培养等方面 的成功经验。
随着公司规模的扩大和业务范围的拓 展，中层管理干部团队在执行力和领 导力方面面临新的挑战和要求。
中层管理干部作为公司战略实施和业 务运营的关键力量，其执行力和领导 力对于公司的持续发展至关重要。
培训目标
提升中层管理干部的执行力， 确保战略和目标的顺利实施。
增强中层管理干部的领导力， 提高团队凝聚力和员工满意度 。
。
参训干部反馈
参训干部普遍认为本次培训针对性强、实用性强，对工作中遇到的问题和困惑有所启发 和帮助。同时，也提出了一些改进意见和建议，如增加更多实际案例、加强互动交流等
。
未来培训计划与展望
培训计划调整
根据参训干部的反馈和实际需求，对未来的培训计划进行调整和完善，增加更多实用性和针对性的内容，以满足 干部们不断提升自身能力的需求。
培养具备高效执行力和卓越领 导力的中层管理干部团队，以 支持公司的长期发展。
02
目标管理和计划执行专题培训课件
B
C
D
评估与反馈
企业B在目标管理和计划执行过程中，定 期进行评估和反馈，及时调整目标和计划 ，确保实现整体目标。
执行与监控
企业B在执行计划过程中，注重团队协作 和沟通，确保各部门之间的协同工作。
企业C的目标管理和计划执行案例
目标制定
企业C在制定目标时，注重目标的战 略性和长期性，以符合公司的长期发 展战略。
执行与监控
企业C在执行计划过程中，注重过程 管理和细节控制，确保计划的顺利实 施。
计划制定
企业C在制定计划时，强调计划的系 统性和全面性，以确保公司各项工作 的协调发展。
评估与反馈
企业C在目标管理和计划执行过程中 ，不仅关注结果评估，还注重过程评 估和员工反馈，以全面了解计划的执 行情况和员工的满意度。
目标必须是可以衡量的， 以便于评估和监控。
目标必须是可实现的，考 虑到资源和时间等因素。
目标必须与组织或个人的 整体战略和目标相关。
目标必须有一个明确的时 间限制，以便于跟踪和评 估进度。
平衡计分卡
01
02
03
04
财务维度
关注财务绩效和财务目标，如 收入、利润等。
客户维度
关注客户满意度和客户需求， 如客户投诉率、客户满意度等
目标管理和计划执行的挑战与对策
01
目标不清晰
当目标不够明确或过于模糊时，容易导致团队成员迷失方向，无法有效
执行计划。对策：制定清晰、具体、可衡量的目标，确保每个团队成员
都清楚自己的任务和职责。
02
计划不合理
如果计划不够合理或过于繁琐，容易导致资源分配不合理、工作效率低
下等问题。对策：制定科学、可行的计划，并根据实际情况及时调整和
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)(精)
领导力作用
领导力在组织和个人层面都具有重要作用，包括激发团队动力、提升组织绩效、 推动创新和变革等。
华为领导力素质模型解读
01
02
03
04
05
华为领导力素质 模型概述
核心价值观
领导力素质
领导风格
领导技能
华为领导力素质模型是华 为公司基于多年实践和研 究提出的领导力理论框架 ，包括核心价值观、领导 力素质、领导风格和领导 技能四个层面。
课程内容丰富
培训涵盖了团队管理、沟通技巧、领 导力提升等多个方面，内容全面且实 用。
成果显著
通过培训前后的对比评估，参训者在 团队执行力和领导力方面有了显著提 升，能够更好地应对工作中的挑战和 问题。
对未来华为中层管理干部发展的持续学习，不断提 升自身能力和素质，以适应不断变化 的市场环境和企业需求。
培养创新思维的方法和技巧
拓宽视野
积极了解行业趋势和前沿技术，关注跨界创新和颠覆性创新，拓 宽自己的视野和思路。
鼓励尝试
鼓励员工勇于尝试新的想法和方案，即使失败了也要给予肯定和鼓 励，培养员工敢于冒险、敢于创新的精神。
激发灵感
通过头脑风暴、创意碰撞等方式激发员工的灵感和创意，汇聚集体 智慧，寻找新的解决方案。
激励与认可
通过设立激励机制和给予正面反 馈，激发团队成员的积极性和创 造力，提高工作投入度和满意度 。
培养团队精神和合作意识
通过团队建设活动和培训，增强 团队成员之间的信任、合作和互 助精神，形成积极向上的团队氛 围。
03
领导力发展与提升
领导力内涵及作用
领导力定义
领导力是一种影响力，能够激励和引导团队成员朝着共同目标努力，实现团队和 组织的成功。
领导力在组织和个人层面都具有重要作用，包括激发团队动力、提升组织绩效、 推动创新和变革等。
华为领导力素质模型解读
01
02
03
04
05
华为领导力素质 模型概述
核心价值观
领导力素质
领导风格
领导技能
华为领导力素质模型是华 为公司基于多年实践和研 究提出的领导力理论框架 ，包括核心价值观、领导 力素质、领导风格和领导 技能四个层面。
课程内容丰富
培训涵盖了团队管理、沟通技巧、领 导力提升等多个方面，内容全面且实 用。
成果显著
通过培训前后的对比评估，参训者在 团队执行力和领导力方面有了显著提 升，能够更好地应对工作中的挑战和 问题。
对未来华为中层管理干部发展的持续学习，不断提 升自身能力和素质，以适应不断变化 的市场环境和企业需求。
培养创新思维的方法和技巧
拓宽视野
积极了解行业趋势和前沿技术，关注跨界创新和颠覆性创新，拓 宽自己的视野和思路。
鼓励尝试
鼓励员工勇于尝试新的想法和方案，即使失败了也要给予肯定和鼓 励，培养员工敢于冒险、敢于创新的精神。
激发灵感
通过头脑风暴、创意碰撞等方式激发员工的灵感和创意，汇聚集体 智慧，寻找新的解决方案。
激励与认可
通过设立激励机制和给予正面反 馈，激发团队成员的积极性和创 造力，提高工作投入度和满意度 。
培养团队精神和合作意识
通过团队建设活动和培训，增强 团队成员之间的信任、合作和互 助精神，形成积极向上的团队氛 围。
03
领导力发展与提升
领导力内涵及作用
领导力定义
领导力是一种影响力，能够激励和引导团队成员朝着共同目标努力，实现团队和 组织的成功。
目标管理与执行力--主管培训课件
目标管理与执行力
——集团培训教材之主任篇
买火车票的故事
• 春节前，XX公司要派10个人去深圳参加集团 销售会议。 • 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地 更是如此。1月11日（预售的第一天）一大早， 公司老总就派小李去火车站买车票。过了很 久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处 人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到 我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬 卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来 了。” • 老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李 训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛 苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨 我？
任务是？
结果是？
23
案例2——不善始善终
• 行百里者半九十（100-1=0） • 慎终如始，则无败事 • 最能体现执行精神的两句话： *把别人视为绝对办不到的事办成； *把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持 下去
24
场景:
在繁华的商业区有栋新落成的办公大楼投入使用,这栋大 楼交给了专业的保洁公司负责卫生管理,每个楼层都安排一名 保洁员,保洁员的工作日复一日,年复一年,每天重复着相同的 工作.有名保洁员在这里工作3个多月了,每周保洁主管都会来 检查工作,保洁员的表现还让人满意.最近这名保洁员变了,你 每天都会看到她在那里打扫卫生,不过她活动的半径越来越小, 每当有人经过她身边的时候,她特别的卖力,人走过去后她就 松懈了下来.靠阳台的栏杆是主管必检查的地方,这里每次都 被檫的干干净净,但由此进入办公室的侧门后面积满了灰尘, 已经很久没有人打扫了.有时候干净的地面上又被她倒了点垃 圾,这样她就有长时间停留在那里打扫的理由.
18
3、Do----执行力
19
按质按量按时完成自己和团队 的工作任务
3.1执行力是什么?
——集团培训教材之主任篇
买火车票的故事
• 春节前，XX公司要派10个人去深圳参加集团 销售会议。 • 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地 更是如此。1月11日（预售的第一天）一大早， 公司老总就派小李去火车站买车票。过了很 久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处 人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到 我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬 卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来 了。” • 老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李 训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛 苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨 我？
任务是？
结果是？
23
案例2——不善始善终
• 行百里者半九十（100-1=0） • 慎终如始，则无败事 • 最能体现执行精神的两句话： *把别人视为绝对办不到的事办成； *把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持 下去
24
场景:
在繁华的商业区有栋新落成的办公大楼投入使用,这栋大 楼交给了专业的保洁公司负责卫生管理,每个楼层都安排一名 保洁员,保洁员的工作日复一日,年复一年,每天重复着相同的 工作.有名保洁员在这里工作3个多月了,每周保洁主管都会来 检查工作,保洁员的表现还让人满意.最近这名保洁员变了,你 每天都会看到她在那里打扫卫生,不过她活动的半径越来越小, 每当有人经过她身边的时候,她特别的卖力,人走过去后她就 松懈了下来.靠阳台的栏杆是主管必检查的地方,这里每次都 被檫的干干净净,但由此进入办公室的侧门后面积满了灰尘, 已经很久没有人打扫了.有时候干净的地面上又被她倒了点垃 圾,这样她就有长时间停留在那里打扫的理由.
18
3、Do----执行力
19
按质按量按时完成自己和团队 的工作任务
3.1执行力是什么?
塑造卓越领导力与高效能执行力学习培训课件
三步
曲
3
2
路 用互动的方式
线
来找出解决问
题的路线
3
执行之力
➢ 发现问题三不放过 ➢ 解决问题三措施 ➢ 解决问题三步曲
，
谢谢您的支持！
个人述职报告
总结报告 | 个人总结 | 年终总结 | 工作汇报 | 岗位报告
汇报人：
目录 Contents
1 目前工作概述 2 工作完成情况 3 工作中存在的不足 4 工作计划和展望
添加标题
2
单击此处添加您的文字内容，或复制文本粘贴至此，字间距和行间 距均可自行调节。本模板的所有文字和图片
单击此处添加您的文字内容，或复制文本粘贴至此，字间距和行间 距均可自行调节。本模板的所有文字和图片
添加标题
3
单击此处添加您的文字内容，或复制文本粘贴至此，字间距和行间 距均可自行调节。本模板的所有文字和图片
➢ 发现问题三不放过 ➢ 解决问题三措施 ➢ 解决问题三步曲
发现问题三不放
找不到问 题的真正 原因不放 过
解决问题三措施
紧急措施
过渡措施
根治措施
紧急措施 Go ahead and replace it with your own text. This is an example text.
过渡措施 Go ahead and replace it with your own text. This is an example text.
单击此处添加 您的文字内容， 或复制文本粘 贴至此。
单击此处添加 您的文字内容， 或复制文本粘 贴至此。
单击此处添加 您的文字内容， 或复制文本粘 贴至此。
添加标题
添加标题
单击此处添加您的 文字内容，或复制 文本粘贴至此。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件
9字
增强中层管理干部的领导力 ，提高团队凝聚力和战斗力 。
9字
通过培训，使中层管理干部 掌握先进的执行力和领导力 理念、方法和工具，提升个 人和团队绩效。
02
执行力提升
执行力定义
执行力定义
执行力是指将战略转化为 具体行动的能力，包括计 划、组织、指挥、协调和
控制的综合能力。
执行力在组织中的作用
执行力是组织成功的关键 因素之一，它决定了组织 战略目标能否实现以及实
持续学习与改进
根据培训所学，干部们需要结合自身 实际情况，制源自具体的实施方案，明 确工作目标和计划。
不断学习新知识，改进工作方法，提 高工作效率和质量。
加强实践操作
将所学知识运用到实际工作中，不断 加强实践操作，提高团队执行力和领 导力。
对未来的展望
深化培训内容
未来可以进一步深化培训内容，引入更多实际案 例和实践操作，提高培训效果。
中层管理干部作为公司战 略实施和业务发展的重要 支柱，其团队执行力与领 导力对于公司的持续成功 至关重要。
针对中层管理干部在执行 力和领导力方面存在的问 题和挑战，华为公司决定 开展相关培训，以提高团 队整体能力。
培训目标
9字
提升中层管理干部的团队执 行力，确保战略和目标的有 效落地。
9字
培养具备全球视野和跨文化 沟通能力的中层管理干部， 以适应公司国际化发展的需 求。
建立激励机制
通过合理的奖励和惩罚机制，激发团队成员 的工作积极性和创造力。
03
领导力提升
领导力定义
领导力
指领导者在带领团队实现目标的 过程中所展现出的影响力、凝聚 力和决策能力。
领导力要素
包括个人魅力、沟通能力、组织 协调能力、创新思维、危机处理 能力等。
团队管理和领导力培训课件PPT模板
4、领导力提升的方法－－如何提升影响力？
影响力的 四个维度
第一维度：语言
• 积极聆听 • 引用权威说法 • 尽可能少的形成相持 • 寻觅同盟
第二维度：行动
• 行动维度的精华在于 增进信任！
• 活在当下 • 负起责任
第三维度：空间
• 我们周围的空间有3A 个维（上下，前後， 左右）
第四维度：时间
• 已存在的影响力会随 时间的流逝而减弱
TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP
6、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会
01
提高员工的自我意识能力
培训的3 种作用
02
提高员工的技术能力和相应的知识水平
03
转变员工的态度及工作动机
于现状； 5. 授权明确、责任分明；
1. 信息反馈迅速准确； 2. 决策参与程度高； 3. 工作流程不断创新改进； 4. 团队和成员个人并重的绩效评判； 5. 时效观念强……
给你一个团队，你能怎么管？
TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP
2、团队内部沟通4大原则
团队思维
团队语言
团队和谐
和谐主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在治理中注意与 员工交换，并寻觅团队中的“二号人物”
给你一个团队，你能怎么管？
TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP
放手重用 能力强态度好 引导治理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差
3、如何用人
给你一个团队，你能怎么管？
互补的技能
技能
领导
恰当的创造性的领 导方式
给你一个团队，你能怎么管？
TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP
影响力的 四个维度
第一维度：语言
• 积极聆听 • 引用权威说法 • 尽可能少的形成相持 • 寻觅同盟
第二维度：行动
• 行动维度的精华在于 增进信任！
• 活在当下 • 负起责任
第三维度：空间
• 我们周围的空间有3A 个维（上下，前後， 左右）
第四维度：时间
• 已存在的影响力会随 时间的流逝而减弱
TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP
6、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会
01
提高员工的自我意识能力
培训的3 种作用
02
提高员工的技术能力和相应的知识水平
03
转变员工的态度及工作动机
于现状； 5. 授权明确、责任分明；
1. 信息反馈迅速准确； 2. 决策参与程度高； 3. 工作流程不断创新改进； 4. 团队和成员个人并重的绩效评判； 5. 时效观念强……
给你一个团队，你能怎么管？
TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP
2、团队内部沟通4大原则
团队思维
团队语言
团队和谐
和谐主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在治理中注意与 员工交换，并寻觅团队中的“二号人物”
给你一个团队，你能怎么管？
TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP
放手重用 能力强态度好 引导治理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差
3、如何用人
给你一个团队，你能怎么管？
互补的技能
技能
领导
恰当的创造性的领 导方式
给你一个团队，你能怎么管？
TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP
领导力培训PPT课件
协助集团相关部门开展品牌许 可生产工作 负责外派品质管理员的管理及 培养工作
什么是领导力
• • • • • 1.业务专长力 2.执行力 3.创造力 4.感召力 5.品牌管理总 监需要什么样 的领导力
怎样培养领导力
1.如何提升学习能力——长杆理论和短板理论 2.如何改善沟通效果——非正式组织的沟通 3.如何保持阳光心态——科学对待 “五季人 4.怎样提高人格魅力——言传与身教的结合 5.怎样激励员工和团队成长——激励的技巧和运用
激励要有针对性 针对不同人的需求层次——双因素理论 激励要现实可信——期望值理论 激励要公平——公平理论 激励要多用正面手段，少用惩罚 强化理论——双向强化，激励与约束手段要相配套
如何提高领导力 • 推动执行文化——增强员工责任心
员工缺乏责任心的病根在领导 领导不知道如何体现和增强员工的责任心 领导思想懈怠或疏于管理监督、放任员工懒惰
兵
金
做
少阴
理性、外向 对他人要求严，对自己无所谓
纵
火
说
太阳
道
土
阴阳
法
木
想
太阴
感性、外向 对自己无所谓，对他人无所谓
整合体、矛盾体 兼容其他属性优、缺点
理性、内向 对自己要求严，对他人严要求
问、听
儒
水
看、听
少阳
感性、内向 对自己苛求，对他人不要求
刘邦与项羽——两种完全不同的领导者风格， 两种完全不同的命运
职责 负责品牌许可生产的质量管理 相关工作 负责对被许可方提供服务支持 目标 所需能力
促进品牌合作 、推进质 战略沟通宣贯能力、 量措施、控制质量风险 专业技术能力 建立和维护良好合作关 系、提供技术支持和培 训服务 风险评估、质量沟通、 信息整理 开发培养 沟通协调能力、专 业技术能力 专业技术能力、协 调配合能力 识人、用人、育人 能力
领导与管理PPT课件
领导者需要关注企业的社 会责任，推动企业在环境 保护、公益事业等方面做 出贡献。
长期发展眼光
领导者需要具备长期发展 的眼光，关注企业的长期 价值和可持续发展。
变革管理能力
在变革过程中，领导者需 要具备变革管理的技能， 以应对各种挑战和机遇。
06
总结与展望
领导与管理的重要意义
03
管理技能与工具
时间管理
时间管理
时间管理技巧
时间管理是领导和管理人员必备的技能之 一，它可以帮助人们更有效地安排和利用 时间，提高工作效率。
制定计划、设定优先级、避免拖延、合理 分配时间等都是有效的时间管理技巧。
时间管理工具
时间管理的好处
使用时间管理工具，如日程表、待办事项 清单、提醒工具等，可以帮助人们更好地 管理时间。
领导与管理是组织成功的关键
01
一个好的领导者和管理者能够引导组织朝着目标前进，提高组
织的效率和绩效。
领导与管理在变革中的作用
02
在快速变化的环境中，领导者和管理者需要具备创新思维和变
革管理能力，以应对各种挑战和机遇。
领导与管理在人才培养中的作用
03
领导者和管理者需要关注员工的发展和成长，提供培训和支持，
领导力核心要素 愿景与目标设定
总结词
基于事实、数据支持、风险评估
详细描述
领导者在制定决策时需要充分考虑各种信息和资源，进行科学的风险评估和可行 性分析，确保决策的合理性和有效性。
领导力核心要素 愿景与目标设定
总结词
信任、尊重、支持
详细描述
领导者需要积极建立和维护团队成员之间的信任关系，尊重每个成员的意见和贡献，提供必要的支持和资源，促 进团队的合作和发展。
打造班组长高效领导力执行力培训PPT课件
06
CATALOGUE
案例分析与实践操作
成功案例分享，启发思路
案例一
某制造业班组长通过精益生产理念，成功提升生产效率与员工满 意度。
案例二
某服务业班组长运用情感管理技巧，有效激发团队成员工作热情与 创造力。
案例三
某高科技企业班组长借助数字化工具，实现精细化管理与高效决策。
现场模拟演练，提升实战能力来自领导力重要性领导力是班组长必备的核心能力之 一，对于提高团队凝聚力、激发员 工积极性和创造力具有重要作用。
执行力概念及作用
执行力概念
执行力是指班组长在工作中贯彻落实 公司战略、计划和规章制度，确保各 项任务顺利完成的能力。
执行力作用
执行力是班组长实现工作目标的重要保 障，对于提高工作效率、降低工作失误 率具有关键作用。
打造班组长高效 领导力执行力培 训PPT课件
contents
目录
• 领导力与执行力概述 • 班组长角色定位与职责 • 提升领导力策略与方法 • 提高执行力有效途径 • 团队协作与沟通技巧 • 案例分析与实践操作
01
CATALOGUE
领导力与执行力概述
领导力定义及重要性
领导力定义
领导力是指班组长在工作中发挥的 引导、激励和协调作用，带领团队 实现目标的能力。
划推进。
发现问题及时解决
02
对监督检查中发现的问题，要迅速采取措施予以解决，避免问
题扩大影响项目进度。
鼓励班组成员主动反馈
03
建立开放的沟通氛围，鼓励班组成员主动反馈问题和困难，以
便及时调整计划和提供支持。
建立反馈机制，持续改进
及时总结反馈
在项目完成后，组织班组成员进 行总结反馈，分析项目执行过程
提高执行力培训PPT课件
35
35
三、建立4R模式的执行系统
2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系
具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，
17
17
四、提升执行力的团队建设法则
1、有系统的培训员工
加强岗位培训 ——思想引导：人生意义、价值观、事业心 ——技能培训：专业技术、沟通、礼仪 ——制度约束：西点军校的纪律观 ——精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 ——把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 ——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代
决策 制度 执行
制度与措施
监督与绩效
16
16
三、提升执行力的战略运营法则
3、领导者：带动每个人共同负责
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）
29
29
二、提升领导执行力的八个原则
2、20/80的聚集原则
遵循“二、八”法则 ——检验的标准看其与利益的相关程度 ——做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 ——用“唯简”思维处理复杂问题 ——做好日常简单事最重要 ——面对众多诱惑，专一对待 ——简约组织层级和会议 ——简洁的设计、简短的距离和简要沟通
6
6
一、提升执行力的组织结构法则
2、动态的组织结构使企业保持活力
35
三、建立4R模式的执行系统
2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系
具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，
17
17
四、提升执行力的团队建设法则
1、有系统的培训员工
加强岗位培训 ——思想引导：人生意义、价值观、事业心 ——技能培训：专业技术、沟通、礼仪 ——制度约束：西点军校的纪律观 ——精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 ——把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 ——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代
决策 制度 执行
制度与措施
监督与绩效
16
16
三、提升执行力的战略运营法则
3、领导者：带动每个人共同负责
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）
29
29
二、提升领导执行力的八个原则
2、20/80的聚集原则
遵循“二、八”法则 ——检验的标准看其与利益的相关程度 ——做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 ——用“唯简”思维处理复杂问题 ——做好日常简单事最重要 ——面对众多诱惑，专一对待 ——简约组织层级和会议 ——简洁的设计、简短的距离和简要沟通
6
6
一、提升执行力的组织结构法则
2、动态的组织结构使企业保持活力
蓝色简约领导力与执行力培训课件PPT模板
2.“有令必行”是执行工作的通则
中基层管理者是组织的中间力量，其执行力决定着一个 组织的成败，也决定着组织执行力的强弱。精明干练的 管理者会克服一切困难地坚决贯彻上级的命令或只是， 并且在执行过程中能有效化解一切有碍实施的负面因素。
企业的执行力靠的就是纪律 ——中国台湾华建公司总裁卢正昕
13 二、干练果断：做执行的中坚
如何才能让你的下属更加彻底地执行你的命令呢？
简单说，就是你一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法， 在下达命令的过程中向下属传达这样一个信念：
我是你们的上司，不允许你们把我的命令打折扣。
3.有效的打造执行力 重点有三个方面：
1.要具备良好的心态 2.必须重视培养下属的执行力 3.应致力于营造执行力文化
1.中基层的执行力是管理成败的关键
整体执行力如何，关键在于中基层对于执行角色的任职程度。中基层好比是三明治 中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织执行 力是不是强，要看是否得力。
制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的 执行 ——联想集团CEO杨元庆
12 二、干练果断：做执行的中坚
5.分轻重缓急是落实执行力的前提
分轻重缓急，是工作有条不紊的重要所在，也是更好地贯彻和落实执行力的前提。
重要度
B 重要但不紧迫
A 重要而且紧急
D 不重要不紧急
C 紧急但不重要
紧急性
16 三、准确理解：强化执行力
团队运行的原理犹如“乐队 演奏”，主管在这个部门中 就等于是总指挥。要使这 个群体鸣奏出和谐的音符， 必须清楚相关的内在涵义， 准确理解全局规划和上级 意图，因为只有理解到位， 才能带领下属执行到位。
6 一、提高素质：做好承上启下的合格“中层”
中基层管理者是组织的中间力量，其执行力决定着一个 组织的成败，也决定着组织执行力的强弱。精明干练的 管理者会克服一切困难地坚决贯彻上级的命令或只是， 并且在执行过程中能有效化解一切有碍实施的负面因素。
企业的执行力靠的就是纪律 ——中国台湾华建公司总裁卢正昕
13 二、干练果断：做执行的中坚
如何才能让你的下属更加彻底地执行你的命令呢？
简单说，就是你一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法， 在下达命令的过程中向下属传达这样一个信念：
我是你们的上司，不允许你们把我的命令打折扣。
3.有效的打造执行力 重点有三个方面：
1.要具备良好的心态 2.必须重视培养下属的执行力 3.应致力于营造执行力文化
1.中基层的执行力是管理成败的关键
整体执行力如何，关键在于中基层对于执行角色的任职程度。中基层好比是三明治 中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织执行 力是不是强，要看是否得力。
制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的 执行 ——联想集团CEO杨元庆
12 二、干练果断：做执行的中坚
5.分轻重缓急是落实执行力的前提
分轻重缓急，是工作有条不紊的重要所在，也是更好地贯彻和落实执行力的前提。
重要度
B 重要但不紧迫
A 重要而且紧急
D 不重要不紧急
C 紧急但不重要
紧急性
16 三、准确理解：强化执行力
团队运行的原理犹如“乐队 演奏”，主管在这个部门中 就等于是总指挥。要使这 个群体鸣奏出和谐的音符， 必须清楚相关的内在涵义， 准确理解全局规划和上级 意图，因为只有理解到位， 才能带领下属执行到位。
6 一、提高素质：做好承上启下的合格“中层”
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
解决问题能力与执行力
总结词
解决问题的能力是执行力的关键要素 之一。
详细描述
中层管理干部在面对问题和挑战时， 应具备分析问题、提出解决方案和实 施计划的能力。通过不断解决问题和 应对挑战，能够提升自身的执行力和 领导力。
03
领导力提升的核心能力
战略规划与领导力
总结词
战略规划与领导力是相辅相成的，战略规划是领导力的基础，领导力是战略规划的保障。
高效执行
华为中层管理干部团队在执行公 司战略和决策方面表现出高效性 ，能够迅速将任务分解并落实到
具体工作中。
团队协作
团队成员之间相互协作，共同完成 工作任务，形成良好的工作氛围。
目标导向
中层管理干部团队以目标为导向， 关注公司整体利益，确保工作成果 符合公司期望。
团队领导力现状
01
02
03
战略眼光
定期跟进参训人员的工作表现 ，了解培训效果的持续性和稳 定性。
总结经验教训
总结本次培训的经验教训，为 下一次培训提供借鉴和参考。
谢谢观看
成功案例对其他团队或个人的 启示和借鉴意义。
经验教训总结
华为中层管理干部团队在实践中遇到 的问题和困难，如沟通不畅、决策失 误等。
从问题和困难中提炼出的经验教训， 以及如何避免类似问题的再次发生。
针对问题和困难，团队采取的措施及 效果评估。
未来发展建议
基于成功案例和经验教训，对华 为中层管理干部团队未来发展的
详细描述
团队建设能力是指领导者能够根据团队成员的特点和需求，合理分配任务和资源，促进团队内部的沟 通和协作，激发团队成员的潜力，提高整个团队的执行力和创造力。领导者还需要关注团队成员的个 人成长和发展，为他们提供必要的支持和指导。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
绩效提升
通过对比参训人员在培训前后 的工作绩效，评估培训对个人
和团队绩效的提升。
后续跟进与反馈机制
定期回访
在培训结束后的一段时间内，对参训 人员进行定期回访，了解他们在工作 中遇到的问题和困难。
反馈渠道
建立反馈渠道，鼓励参训人员提出对 培训的意见和建议，以便不断改进和 完善培训内容和方法。
持续学习
提供相关的学习资料和资源，支持参 训人员在工作中持续学习和提升。
激励措施
对表现优秀的参训人员给予一定的奖 励和激励，鼓励他们将培训成果更好 地应用到工作中。
培训成果的转化与落地
制定实施计划
提供支持与辅导
指导参训人员根据培训内容制定具体的工 作实施计划，明确目标和时间节点。
为参训人员提供必要的支持和辅导，帮助 他们解决在实施过程中遇到的问题和困难 。
创新实践
将创新思维转化为实际的产品、 服务或管理模式，推动组织持续
改进。
自我发展与成长
自我认知与定位 明确自己的优势和不足，制定个人发展计划和目标。
学习与提升
持续学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质和能力。
情绪管理与压力应对
学会有效管理情绪和压力，保持良好的工作状态和结
总结词
明确、可衡量、可达成、相关性强、时限明确
详细描述
设定清晰、具体、可衡量的目标，确保团队成员明确了解目标要求。将大目标分解为小目标，便于团队成员分阶 段完成。确保目标具有挑战性但可达成，激发团队成员的潜力。确保目标与团队和公司的整体战略相关，提高目 标的实际意义。设定明确的时间限制，促使团队成员按时完成目标。
结果评估与反馈
总结词
客观评估成果、及时反馈、总结经验教训、激励优秀 表现
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
性格冲突 缺乏沟通 缺乏管理、作业标准和程序 不恰当的行政或管理决策 资源匮乏而导致的争夺 职责重叠、分工不清 权力滥用
下对上沟通技巧
若是意见相同，要热烈反应 意见略有差异，要先表赞同 持有相反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔细顾虑 心中存有上司，比较好沟通
相应管理风格
S1 指令型：工作指令具体 ，帮助规划，过程严密监控
S2 辅导型：下达指令，严 密监控；阐述决定原由，诱 导建议；支持过程 S3 支持型：支持过程；允 许参与决策；表扬，聆听， 促成
S4 授权型：将日常决策和 解决权给予下属
心
有心无力 无心无力
有心有力 力
有力无心
心力图：帮助你的人成长
活动：掌握自己的时间
消耗时间的活动类别
健康：看牙医/洗澡 家庭：给家里打电话 友谊：买礼物/回信/参加聚餐/拜访朋友 爱情：准备烛光晚餐 工作：简报/电视节目/会议/整理材料/考试 金钱：夜间兼职的面试 兴趣：看演唱会
有效时间管理系统五项要点
价值观的明确 目标的明确 优先级排序 明确你的任务 任务的优先级排序
____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________
绩效目标中的软硬兼施
成功是这样起步的……
✓有效管理者
–
首先是自我管理
–
管理不是立即开
始工作
–
从时间计划管理
着手
✓有效管理之基础三步曲
–
记录时间
–
管理时间
– ✓不统可一预安排演时，间不可再演
实现时间管理的三个转变
思维方式－价值观 工作方式－以产出为基准 紧迫感
✓不能承受的生命之轻－米兰.昆德拉
《时间管理自测》 第一步：将事件划分优先级； 第二步：按优先级重新排序； 第三步：制订《周末时间安排表》
充满活力 将活力输给
他人
目标简单明了 人人理解
成本与速度
人人参与， 无边界沟通
怎样变得卓有成效？每小组列出五条 1. ________________________________ 2. ________________________________ 3. ________________________________ 4. ________________________________ 5. ________________________________
前半部分 ⍝ 批评要及时 ⍝ 批评要具体 ⍝ 你为之心痛 ⍝ 沉默与感受
后半部分 ⍝ 与下属友善握手拍肩 ⍝ 让下属明白你们同舟共济 ⍝ 提醒他们你是如何器重他们 ⍝ 说清楚，批评完了就完了
赞扬的艺术
前提：设定游戏规则 表扬要及时 表扬要具体 你为他高兴
沉默片刻以感受高兴 握手拍肩以示支持
模块五 沟通与冲突
过程控制
学习与成长
______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________
管理风格－管理方格图
高
乡村俱乐部型
团队管理
9 1.9
9.9
对人的关注程度
8
7
6
中间型管理
5
5.5
4
3
低
2
贫乏型管理
独裁型管理
1 低1.1
对运作的关注程度
9.高1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
管理技能与个人魅力－标出你的位置
批评的艺术
必要条件
事先以毫不含糊的 语言告诉你手下 的人，让他们知 道在一定的期限 内如何工作
有效管理从期望开始
案例讨论:《孙江的困惑》
列出孙江的问题：
列出相应对策：
_________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ ________________
✓ 也能导致追随者 、组织以及社会 的毁灭
不断变化的管理情景
情景
相应变化的管理风格
依情景为基础的管理风格
领导管理风格
有效的就是最好的
技能高
技能高
积极性 高
积极性 波动
技能一般
技能低
积极性 低
积极性 高
因人而异：寻找适合的管理风格
素质技能VS管理风格
下属成熟度
D1 技能低 / 积极性高 D2 技能一般 / 积极性低 D3 技能高 / 积极性波动 D4 技能高 / 积极性高
更多障碍
语言的障碍 地位差异的障碍 物理环境通的第一步：
不要假设因为你理解对方就一 定理解。
有效的组织沟通
沟通与协调 建立良好关系 加快执行速度
Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一 种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地 面对面地交流，是双向的互动。
设定绩效目标的七大步骤
✓Ref：P/A
莫忘目标的书面化 达成共识后的修订与整理
上下级共讨所设目标 由部属亲设自身目标 上下级彼此充分讨论 部属有权质疑目标 清晰传递上级目标
管理者的任务 ✓第一次 被管理者的任务
✓说明组织目标 ✓说明部门目标 ✓说明你的期望 ✓说明指望标准 ✓说明完成期限 ✓说明权限资源
管理领导与执行培训课件
模块一 独舞与群舞
从管理者的职责谈起……
我们为什么需要管理？ 管理到底管什么？ 管理从哪里开始？ 问题来自哪里？ 管理者的价值体现在何处？ 经理、经理人到职业的经理人？
打开管理之门的金钥匙
有效计划 有效分配 有效激励 有效跟踪 有效评估
✓通过团队协作完成组织目标
✓Ref：P/A Procedure / Simulation
双向的计划沟通
✓ 工作目标的认识 ✓ 工作疑惑与不解 ✓ 说明计划与打算 ✓ 说明可能的问题 ✓ 说明需要的资源 ✓ 需要的帮助支持
目标订定三 要素
三不脱离原则
不脱离上级期望 不脱离实际情况 不脱离下属意见
无法衡量的即无法管理的
✓绩效目标－ 并非空穴来 风
列出使你岗位成功的关键要素（完成后征求上级或同事的意见）
列出你的上司现阶段对你的期望
设立目标的四大问题
• 客户确认； • 做什么才能给客户提供最大价值（客户期
望）？ • 有很多事情：哪个最关键？找出 • 如何衡量客户满意度？（量化）
绩效指标设定SMART法则
Specific （目标应明确） Measurable （目标可衡量） Attainable （目标可达成） Relevant （目标应相关） Time-based （订定时间表）
天底下最难的两件事
把别人口袋的钱变成
自己口袋的钱。
把自己头脑里的想法
灌输到别人的脑袋
沟通五大目的
•传递信息 • 得到理解 • 建立关系 • 获得共识 • 达成目的
互惠互利共赢
沟通的漏斗
你想表达的100%
你实际表达的80%
别人听到的60% 别人理解的 40% 别人所记 住的20%
沟通障碍三层次
卓有成效的管理者应……
• 知道自己的时间用在什么地方 • 重视对外界的贡献 • 善于利用长处（自己/上下级/同事/形势） • 集中精力于少数重要领域：要事第一 • 善于有效决策
✓《卓有成效的管理者》－德鲁 克
第二模块
一切来自期望
锅与饼谁大？
JD-岗位职责 KSF-关键成功要素 KPI-关键绩效指标
……样的力量？
重要性
重要但不紧迫
既重要又紧迫
不重要也不紧迫
紧迫性
不重要但紧迫
时间管理优先级设定
活动：时间浪费诊断
选出最严重的前五项元素 依严重性依次打分 先选出个人的情况 再给自己所在团队打分 时间：共十五分
管理机制与浪费
管理不善或机构缺陷 制度的设置与执行－模棱两可 决策过程－会议、集体讨论 人员过多－太多的协调 过多会议－大小会议 信息不畅－层次太多
个人贡献者、团队贡献者
为提高团队绩效，你必须关注的七点
员工是否… • 知道该做什么？（知识） • 知道如何做？（技能） • 知道何时做？（时间） • 知道为什么做？（全局思考） • 愿意做？（动机与激励） • 具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情
做好？（资源支持） • 是否及时收到绩效反馈？
给团队主管的六条建议：
确定目标比马上工作更为重要 花更多的时间在你的员工身上 将精力集中在处理重要事情上 事事抢先不如激发团队 拼命工作不如聪明工作 积小胜为大胜
〔通用：他山之石〕成功团队八种特质
视问题为机遇 而非威胁
充满激情 追求卓越
相互激励 责任与承诺
善听意见 共同探讨
_________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ ________________
下对上沟通技巧
若是意见相同，要热烈反应 意见略有差异，要先表赞同 持有相反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔细顾虑 心中存有上司，比较好沟通
相应管理风格
S1 指令型：工作指令具体 ，帮助规划，过程严密监控
S2 辅导型：下达指令，严 密监控；阐述决定原由，诱 导建议；支持过程 S3 支持型：支持过程；允 许参与决策；表扬，聆听， 促成
S4 授权型：将日常决策和 解决权给予下属
心
有心无力 无心无力
有心有力 力
有力无心
心力图：帮助你的人成长
活动：掌握自己的时间
消耗时间的活动类别
健康：看牙医/洗澡 家庭：给家里打电话 友谊：买礼物/回信/参加聚餐/拜访朋友 爱情：准备烛光晚餐 工作：简报/电视节目/会议/整理材料/考试 金钱：夜间兼职的面试 兴趣：看演唱会
有效时间管理系统五项要点
价值观的明确 目标的明确 优先级排序 明确你的任务 任务的优先级排序
____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________
绩效目标中的软硬兼施
成功是这样起步的……
✓有效管理者
–
首先是自我管理
–
管理不是立即开
始工作
–
从时间计划管理
着手
✓有效管理之基础三步曲
–
记录时间
–
管理时间
– ✓不统可一预安排演时，间不可再演
实现时间管理的三个转变
思维方式－价值观 工作方式－以产出为基准 紧迫感
✓不能承受的生命之轻－米兰.昆德拉
《时间管理自测》 第一步：将事件划分优先级； 第二步：按优先级重新排序； 第三步：制订《周末时间安排表》
充满活力 将活力输给
他人
目标简单明了 人人理解
成本与速度
人人参与， 无边界沟通
怎样变得卓有成效？每小组列出五条 1. ________________________________ 2. ________________________________ 3. ________________________________ 4. ________________________________ 5. ________________________________
前半部分 ⍝ 批评要及时 ⍝ 批评要具体 ⍝ 你为之心痛 ⍝ 沉默与感受
后半部分 ⍝ 与下属友善握手拍肩 ⍝ 让下属明白你们同舟共济 ⍝ 提醒他们你是如何器重他们 ⍝ 说清楚，批评完了就完了
赞扬的艺术
前提：设定游戏规则 表扬要及时 表扬要具体 你为他高兴
沉默片刻以感受高兴 握手拍肩以示支持
模块五 沟通与冲突
过程控制
学习与成长
______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________
管理风格－管理方格图
高
乡村俱乐部型
团队管理
9 1.9
9.9
对人的关注程度
8
7
6
中间型管理
5
5.5
4
3
低
2
贫乏型管理
独裁型管理
1 低1.1
对运作的关注程度
9.高1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
管理技能与个人魅力－标出你的位置
批评的艺术
必要条件
事先以毫不含糊的 语言告诉你手下 的人，让他们知 道在一定的期限 内如何工作
有效管理从期望开始
案例讨论:《孙江的困惑》
列出孙江的问题：
列出相应对策：
_________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ ________________
✓ 也能导致追随者 、组织以及社会 的毁灭
不断变化的管理情景
情景
相应变化的管理风格
依情景为基础的管理风格
领导管理风格
有效的就是最好的
技能高
技能高
积极性 高
积极性 波动
技能一般
技能低
积极性 低
积极性 高
因人而异：寻找适合的管理风格
素质技能VS管理风格
下属成熟度
D1 技能低 / 积极性高 D2 技能一般 / 积极性低 D3 技能高 / 积极性波动 D4 技能高 / 积极性高
更多障碍
语言的障碍 地位差异的障碍 物理环境通的第一步：
不要假设因为你理解对方就一 定理解。
有效的组织沟通
沟通与协调 建立良好关系 加快执行速度
Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一 种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地 面对面地交流，是双向的互动。
设定绩效目标的七大步骤
✓Ref：P/A
莫忘目标的书面化 达成共识后的修订与整理
上下级共讨所设目标 由部属亲设自身目标 上下级彼此充分讨论 部属有权质疑目标 清晰传递上级目标
管理者的任务 ✓第一次 被管理者的任务
✓说明组织目标 ✓说明部门目标 ✓说明你的期望 ✓说明指望标准 ✓说明完成期限 ✓说明权限资源
管理领导与执行培训课件
模块一 独舞与群舞
从管理者的职责谈起……
我们为什么需要管理？ 管理到底管什么？ 管理从哪里开始？ 问题来自哪里？ 管理者的价值体现在何处？ 经理、经理人到职业的经理人？
打开管理之门的金钥匙
有效计划 有效分配 有效激励 有效跟踪 有效评估
✓通过团队协作完成组织目标
✓Ref：P/A Procedure / Simulation
双向的计划沟通
✓ 工作目标的认识 ✓ 工作疑惑与不解 ✓ 说明计划与打算 ✓ 说明可能的问题 ✓ 说明需要的资源 ✓ 需要的帮助支持
目标订定三 要素
三不脱离原则
不脱离上级期望 不脱离实际情况 不脱离下属意见
无法衡量的即无法管理的
✓绩效目标－ 并非空穴来 风
列出使你岗位成功的关键要素（完成后征求上级或同事的意见）
列出你的上司现阶段对你的期望
设立目标的四大问题
• 客户确认； • 做什么才能给客户提供最大价值（客户期
望）？ • 有很多事情：哪个最关键？找出 • 如何衡量客户满意度？（量化）
绩效指标设定SMART法则
Specific （目标应明确） Measurable （目标可衡量） Attainable （目标可达成） Relevant （目标应相关） Time-based （订定时间表）
天底下最难的两件事
把别人口袋的钱变成
自己口袋的钱。
把自己头脑里的想法
灌输到别人的脑袋
沟通五大目的
•传递信息 • 得到理解 • 建立关系 • 获得共识 • 达成目的
互惠互利共赢
沟通的漏斗
你想表达的100%
你实际表达的80%
别人听到的60% 别人理解的 40% 别人所记 住的20%
沟通障碍三层次
卓有成效的管理者应……
• 知道自己的时间用在什么地方 • 重视对外界的贡献 • 善于利用长处（自己/上下级/同事/形势） • 集中精力于少数重要领域：要事第一 • 善于有效决策
✓《卓有成效的管理者》－德鲁 克
第二模块
一切来自期望
锅与饼谁大？
JD-岗位职责 KSF-关键成功要素 KPI-关键绩效指标
……样的力量？
重要性
重要但不紧迫
既重要又紧迫
不重要也不紧迫
紧迫性
不重要但紧迫
时间管理优先级设定
活动：时间浪费诊断
选出最严重的前五项元素 依严重性依次打分 先选出个人的情况 再给自己所在团队打分 时间：共十五分
管理机制与浪费
管理不善或机构缺陷 制度的设置与执行－模棱两可 决策过程－会议、集体讨论 人员过多－太多的协调 过多会议－大小会议 信息不畅－层次太多
个人贡献者、团队贡献者
为提高团队绩效，你必须关注的七点
员工是否… • 知道该做什么？（知识） • 知道如何做？（技能） • 知道何时做？（时间） • 知道为什么做？（全局思考） • 愿意做？（动机与激励） • 具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情
做好？（资源支持） • 是否及时收到绩效反馈？
给团队主管的六条建议：
确定目标比马上工作更为重要 花更多的时间在你的员工身上 将精力集中在处理重要事情上 事事抢先不如激发团队 拼命工作不如聪明工作 积小胜为大胜
〔通用：他山之石〕成功团队八种特质
视问题为机遇 而非威胁
充满激情 追求卓越
相互激励 责任与承诺
善听意见 共同探讨
_________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ ________________