7-11管理
711便利店规章制度
711便利店规章制度711公司是日本零售业巨头，世界最大的连锁便利店集团，创立于1973年11月，在日本和全球拥有便利店、超级市场、百货公司、专卖店等。
品才网整理了711的规章制度，欢迎大家阅读。
711便利店规章制度具体内容：• 1、门店的财务管理主要包括钱的管理和账务的管理。
钱的管理主要有营业款、备用金、充值卡其他应付款和爱心款等现金管理、账务的管理主要有应收账款、其他应付款、商品的进销存盘点等账单管理。
• 2、营业款包括商品销售收入、其他业务收入、营业外收入。
•商品销售收入是指门店所有商品的销售收入，所有商品的销售(包括大包装拆零售卖的收入)都必须通过POS机(停电时，先手工记账，来电后立即补录)。
违者，四级处理。
•其他业务收入是指门店提供的服务类项目所产生的收入，包括书刊出租、旧书出售、胶卷冲洗、电话传真、其他代理业务收入等。
其他业务收入必须有销售明细记录。
其他业务收入也要通过POS机。
违者，二级处理。
•营业外收入是指门店销售纸板等收入或其他赔偿收入。
营业外收入不须录入电脑，发生时如实记录(具体格式：日期，金额，经办人)月底会议(28号)时汇总上交财务室或营运部主管。
违者，二级处理。
• 3、备用金是财务为了门店方便收银找零而存放于门店的货币。
备用金一般情况下不发生数量上的增减，如有需求须书面申请。
备用金的夜间保管、交接等和营业款一样。
违者，二级处理。
• 4、爱心款是顾客投入爱心箱里的货币。
营运部定期收取爱心款，门店不得打开爱心箱动用爱心款。
督导(或主管)在整理爱心款时，应有当班人员在场并签字(具体格式：日期、门店、大小写金额、店员签名、督导签名)。
所有爱心款交财务部代管。
违者，二级处理。
• 5、其他应付款是指门店出租、出借物品时向顾客暂时收取的各种押金，包括水桶押金、书刊押金等。
押金应于门店收回出租、出借物品时如数退还顾客。
如有破损，按规定收取赔偿款入营业外收入。
门店收取的押金应每班交接。
711便利店管理
在北美州的7-11中，约55%属特许 加盟店。7-11全球共有近18000多个 零售点，遍布日本、澳大利亚、墨西 哥、新加坡、加拿大、菲律宾、英国、 西班牙、瑞典、丹麦等。除北美本土 市场外，日本及我国的台湾省拥有最 庞大的网络，分别拥有10000家及 3400家分店。
店长B1
副店长
店长B2 副店长
组长
员工
组长 员工
结构类型： 超事业部制 特点分析:为了解决部门不断增多的问题，超事业部制的结构组织， 可以减轻作业的总部工作负荷，增加了组织结构层次和机构， 对个事业部的统一领导和有效管理。
五、7-11选址策略
地毯式的轰炸：
一般来说，7-11会采取地毯式的集中开店策略，也就是说一旦7-11决定 在某地开店时，就不会采取零散设店的方式，而是采取在这一地区内密 集开店的方式。这样做的目的在于形成压倒性优势，达到规模经济效益。
开店前的三调查：
1.是商业圈的确定。2.店址的选择，它的出发点是便捷。3.是评估（家庭 状况，人口密度，客流量，购买力、商圈的饱和指数。）
7-11调查发现：
1. 在有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置是最佳的，因为这个位置不但 顾客容易进入，而且也不会造成店铺门口拥挤堵塞的现象；
2.在有车站的地方， 车站下方的位置最好，来往顾客购物方便，因为在 下车的位置，顾客购物就省去了过马路的麻烦，比较方便；
图标设计
7-11的正式商标表记方式为7ELEVEn，其中除了结尾的n为小写外， 其余英文为大写；此种设计的原因， 在华人地区（尤其是台湾）的民间说 法是因为风水的因素（大写N的最后一 划为往外，表示会将钱财散出去，而 小写n的结尾为往内，表示会吸引钱财 进来），不过官方说法则表示此设计 在美国南方公司时期就已存在，而当 初设计者只是因为美观问题才创造出 此商标，然而由2009年2月4日日本电 视娱乐节目《杂学王》中所采访得到 的推论是“可能当时的商标法中不允 许一般名词（这里是数词）所以可以 作为商标来注册登录”。
7-11便利店连锁经营与管理
• 日本7-11便利店正是采取特许 经营这一市场扩张战略在有形 市场上进行“圈地运动”而迅 速发展起来的。自从1974年5月 开设第一家便利店以来，拓展 速度不断加快，1976年5月第 100家开业，1980年11月第1001 家开业，1984年第2001家开业 ，1993年发展到6000家，1997 年发展到7000家，2000年发展 到8600家。在这些店铺中， 90%以上是加盟店，日本7-11便 利店通过特许经营打败了大型 超级市场和百货商店，真正实 现了“撒豆成兵”的神话故事 。
公司本着“一切为顾客着想”的经营宗 旨，为上海市民提供优质、安全、让市 民放心的商品和服务，为顾客提供便捷 、商品、服务及信息了解等方面的便利 性。
经营方式-特许加盟连锁（A型）
A型加盟基本条件
• 1.需要专职经营7-Eleven店铺的负责人2名。 • 2.两名专职负责人的年龄上限为45岁。 • 3.加盟业主需取得各种店铺经营相关许可。 • 4.需要您的自有资金为70万元。（根据店铺的情况，会有上下浮
发展现状
便利店的优势
01
距离的便利性：便利店的商圈 辐射半径一般不会超过500米， 顾客徒步5—7分钟即可到达。
02
商品的便利性：在有限的空间 内要满足目标顾客的各种需求， 商品的配置应采用广、窄、即 品种多，一般2000—3000种。
03
时间的便利性：大超市营业时 间一般是8：00—23：00，便 利店却是“Anytime”式24 小时 营业。
711便利店规章制度
711便利店规章制度便利店员工规章制度便利店员工规章制度一、每天早上提前二十五分钟正常开门营业。
二、开门时，必须经理或主管、当值日人员至少二人以上在场方可开门。
二、(衣服整洁、严禁披头散发、留海须齐眉毛，严禁穿高跟鞋、拖鞋、短裤、裙子)，(违反规定给以经济处罚10元)，必须提前做好营业时的准备，到岗位后应认真、迅速的上货、擦货，拉架，保证商品货架的整齐，干净卫生和货架的丰满，(违反规定给以经济处罚5—50元)。
三、上班时间必须站立规范，严禁坐、手插口袋、抱肩、靠货架，(违反规定给以经济处罚10元)，严禁在营业场内吃东西，嚼口香糖、哼歌、吸烟、聚堆聊天、嘻笑打闹、看书看报，(违反规定给以经济处罚5—50元)。
四、文明用语、热情为顾客服务，不准与顾客顶嘴、吵架、不得以貌取人，(违反规定给以经济处罚5—50元)。
如遇顾客来店退换货、质量问题或其它税费部门来店，热情告之对方稍等，立即通知主管，若主管不在，可电话联系，不允许不报告主管或经理擅自处理来店顾客退换货或质量问题等事情。
(违反规定给以经济处罚50元／次)。
五、严禁私自倒班，若确需要倒班者应提前给经理或主管说明原因，以便及时安排、调整．请事假者，应提前一天递交假条，主管批准后，方可休假。
请假一天(35元／天)，加班一天(35元/天加提成)，旷工(50元/天)。
六、各街区员工要及时在各管辖区内巡视，及时拉架并为顾客导购，同时应提防盗窃行为，保证商品安全。
七、凡遇供货商来货(或进货)，必须先核查售价、进价再订价，方可标价，再上架，如若不按规定标价谁标错价由谁补齐标错差价。
过期商品及被损商品要及时下架，如不及时下架而给超市造成损失者，由区域负责理货员承担一切责任。
八、服装、鞋柜组销售严禁。
内部营业员收顾客钱单独到收银台为顾客交钱。
必须带实物商品协助顾客到收银台交款。
(营业员违反规定给以10元/次经济处罚，收银员违反规定给以1元/次经济处罚，严重不按规定，按当次收顾客实际钱数处罚)九、上班时间员工不得购物，早班员工须在下班时间购物，晚班员工必须在下班前五分钟购物，若未吃(用)完者，必须与当日下班时间带离超市。
seven-eleven 7-11便利店模式
便利店商品陈列的方法由分类陈列、主题陈列、季节商品陈列三种方法。
7-11对中国大陆零售业的启示
• 零售业态向多样化方向发展 • 引进并且注重新技术的开发 • 完善管理模式
• • • • 选址 存货的保留 商品周转速度 采购配送水平
成本最小化，效率最高化
特色商品 (以中国台湾为例)
• 提供多元化的便民服务:
如免费提供开水、代缴费、为手机充电、为自行车充 气、冲印照片、打印数码相片、代收干衣物、代订鲜 花、代订各类演唱会门票，甚至代办培训报名、代订 考试教材…
• 积极参与公用事业市场和市政收费业务:
代收公共汽车的储值卡和代管付费垃圾袋业务，设有 自动提款机、代收交通事件裁决所的交通违规罚款项 目。
• 开店前的三调查：
• 一是商圈的确定 • 二是店址的选择 • 三是评估（家庭状况，人口密度，客流量， 购买力、商圈的饱和指数）
其他选址要点：
• 在有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置是最佳的 ，因为这个位置不但顾客容易进入，而且也不会 造成店铺门口拥挤堵塞的现象 • 在有车站的地方，车站下方的位置相比于车站对 面的位置好，因为在下车的位置上顾客购物就省 去了过马路的麻烦，比较方便 • 在有斜坡的时候，行人的速度一般比较快，如果 店铺开在下坡的位置上就容易被顾客忽略 • 在居民住宅区设立店铺时，则尽量避免在道路狭 窄的地方、停车场小、人口狭窄的地方以及建筑 物过于狭长的地方设店
• 台湾7-11
• 从1978年4月由统一企业集资1亿9千万元，创办「 统一超级商店股份有限公司」，并于1979年引进 7-ELEVEN，同年5月14家「统一超级商店」在全 省同时开幕。
• 广东7-11 • 北京7-11 • 上海7-11
便利店：一种十分具有发展潜力的零售业态
7-11便利店管理战略分析
SWOT 分析 机会Opportunities
711这一便利店当前只开设在在少数几个国家内。因此， 拓展市场可以带来大量的机会。 711可以通过新的便利店地点的选择来获得市场开发的机 会。更接近消费者的便利店。 711的机会存在于它有一套先进物流系统。
威胁Threats
便利店的选址与物流配送
选址
良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要 素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损 失。 在店址的选择上，711考虑的一个基本出发点是便捷，从大的 方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺， 诸如距离居民生活区较近的地方，我们调查的位于，成都市 锦都大厦的一家711分店，它的地理位置是在十字路口旁，人 流非常的大，隔壁是工商银行，斜对面是一家医院（图片）， 它所属的那栋大楼是写字楼，旁边一座是居民住宅，对面是 装饰城，周围还有许多的办公楼、居民住宅。客人主要锁定 在上班人群、居民和医院里的人。人流量不算是很多，中午 的时候我们看见的大多是在附近上班的人，有一小部分是经 过的路人去选购商品。
SWOT分析
优势Strengths.
711的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内 进行扩张. 711的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际 化物流系统 711的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人 才是711在商业上成功的关键因素，为此711投入时间和 金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
主要手段分析
1.导入期 分片区开设超市，大力度宣传购物理念，，为占领广大 市场做好准备。 在初始阶段，企业是新兴企业，具有市场大，所需投资小等 优势，在初期做好购物理念的宣传和吸引大量的客户是关键。一 方面要加强内部管理，提高服务质量，务求旗开得胜，从一开始 就在消费者心目中树立良好的形象；另一方面需要大力加强宣传， 务求尽快的吸引多的人了解我超市的购物方式，前来消费。以最 快时间通过导入期进入成长期，取得较大的市场份额。 2.成长期 增加连锁店面，提高服务能力，并在其他已进行宣传后 的集中城市设立分店，以最快速度扩大市场占有率。 当我们的运营方式已经深入人心后，人们对我们的需求将会 大幅度提升，这时应该快速增强我们的服务能力，如增建新的店 面，扩大服务的密度，增加员工，提高每个超市的服务能力，迅 速扩大市场占有率。 3.成熟期 保持已有的市场占有率，增加利润空间，实现利润的最 大化。 随着市场竞争的不断增大，淘汰阶段开始，我们可以以防守、 增加利润空间为主，通过长久的良好信誉保持市场的占有率。
7-11便利店是如何管理员工的？
7-11便利店是如何管理员工的？所有了解7-11员工管理体系的人，都有一个深刻的印象，那就是7-11的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程。
一、每天的工作计划表对于所有店员的活动，7-11制定了每天的工作计划表。
通过这个表，店员能清楚地知道在什么时候，应当做什么样的事情，甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”；“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。
在7-11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。
每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。
工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货 (在7-11的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。
以补充消耗品为例，7-11要求在早上销售高峰来临之前的4点至5点之间完成。
各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示，这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。
当然，在7-11的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，而是各项工作，同样也用直方图的形式在计划表中表示出来，各店员在完成任务后，在相应的直方图中签字盖章，表示已完成计划工作。
二、细化到每一个枝节除了利用计划表来规范员工的行为外，7-11对每项任务还做出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。
可以说，清扫是7-11日常管理的重要内容之一，也最被7-11管理层所重视。
7-11规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，一天必须进行数次。
7-11 的管理理念
7-11的管理理念1 9 7 4年5月，I t o - Yo k a d o公司从S o u t h l a n d公司购买了特许权后在日本开设了他的第一家7 - E l e v e n商店。
I t o - Yo k a d o公司是日本最赚钱的零售商，并设法保住了这一冠军头衔，这部分应归功于7 - E l e v e n商店所坚持的那种独一无二的顾客服务理念。
事实上，随着7 - E l e v e n商店不断地取得成功并成为日本最大的便利连锁店，1 9 9 0年，I t o - Yo k a d o公司为7 0 %的美国公司支付了4 . 3亿美元。
I t o - Yo k a d o公司的管理理念基于一个很简单想法，即：To s h i f u m iS u z u k i总裁是不会“出售他不愿吃的东西”。
因此，每周3次，S u z u k i和其他最高层经理人员共进的午餐就可能是以7 - E l e v e n 商店出售的产品构成的。
这些产品的范围从速食面、预包装三明治到煮熟的章鱼等。
任何不新鲜或口味不太好的产品不予出售。
然而，S u z u k i并未就此住手。
一支由2 0 0名专职检验员组成的队伍将随机抽样，检查店里经营产品的新鲜度。
这种以顾客为导向的经营理念是得到物流能力支持的。
日本的7 -E l e v e n 商店是拥有世界上最复杂的产品跟踪系统之一的厂商。
这种耗资2亿美元的跟踪系统能够调整各种层次的存货，还能跟踪顾客的消费偏爱。
店员们通过键入每次前来购买商品的顾客属性，例如性别和大致年龄等，来协助这一跟踪过程。
这些数据将立即被传输到配送中心和制造商处，不断地跟踪顾客的购买趋势。
制造商利用销售点数据不仅可以规划其自己的生产设施，还可以推动新产品的创新。
它们将存货维持在最低限度，并中断任何滞销的产品项目。
此外，它们还密切地监视和分配货架空间，以满足当地消费者的偏爱。
S u z u k i的想法正在得到应有的回报。
7-11 供应链管理
POS数据可能显示下列关于牛奶商品的信息Βιβλιοθήκη 时间点 数量（毫升）购买者
7:00-8:00
350
上班上学的通勤族
一、7-11简介
7-11是日本伊藤洋华堂公司旗下的所属便利店，是日本 零售业巨头，是世界最大的连锁便利店集团。
（一）7-11的分布
（二）7-11的四大准则：
1品种齐全：准备顾客所需要的商品 2亲切待客：感觉良好的待客服务
3保质保鲜：随时摆放着新鲜的食品 4清洁卫生：使店铺既清洁又舒畅
二、7-11的供应链管理
11:30-13:00
500
高中学生
17:00-19:00
1000
家庭主妇
比例 30% 45% 15%
（四）强大的信息系统
信息网络在销售、订货、进货、 商品检验、会计核算等方面充 分利用，从接受订货到数据处 理，从传票发行到货款结算以 及赊销管理等，均采用信息网 络自动处理，实现了业务处理 的自动化，提高了工作效率。
O(∩_∩)O谢谢！
【59】：人生是时间的旅行，永远跟随时代向前的潮流，但心中永远围绕着一份坚持永不改变。 【46】：只有经历过多次失败的人才懂，坚持有多难！也只有成功过的人才知道，坚持有多么的宝贵！ 【61】：只要你用心、集中、拼尽全力去做一件事，没有什么不可能。 【14】：当梦想与现实发生冲突时，谁会赢？梦想可以改变现实，现实也可以改变梦想。决心与坚持是最重要的！虽然不一定会如愿以偿，但一定不会一无所获！ 爱尔马的研究还发现,人生气10分钟耗费掉的精力不亚于参加一次3000米赛跑。研究结果显示,情感失调的人生病的风险是其他人的2倍。由此,爱尔马发出了“生气等于自杀”的警告。 【43】：如果你是捷达，却嵌入了捷豹的野心，那么这是自找罪受，但只要你喜欢，而且心甘情愿，哪怕你是捷安特都没关系。 【49】：天塌不下来 没有什么事过不去的；坚持坚持就过去了 【48】：少年 你还年轻，为你以后奋斗吧！ 【45】：命运企图改变我的想法，很可惜，它低估了我的坚持。
711便利店规章制度
711便利店规章制度711公司是日本零售业巨头，世界最大的连锁便利店集团，创立于1973年11月，在日本和全球拥有便利店、超级市场、百货公司、专卖店等。
品才网整理了711的规章制度，欢迎大家阅读。
711便利店规章制度具体内容：• 1、门店的财务管理主要包括钱的管理和账务的管理。
钱的管理主要有营业款、备用金、充值卡其他应付款和爱心款等现金管理、账务的管理主要有应收账款、其他应付款、商品的进销存盘点等账单管理。
• 2、营业款包括商品销售收入、其他业务收入、营业外收入。
•商品销售收入是指门店所有商品的销售收入，所有商品的销售(包括大包装拆零售卖的收入)都必须通过POS机(停电时，先手工记账，来电后立即补录)。
违者，四级处理。
•其他业务收入是指门店提供的服务类项目所产生的收入，包括书刊出租、旧书出售、胶卷冲洗、电话传真、其他代理业务收入等。
其他业务收入必须有销售明细记录。
其他业务收入也要通过POS机。
违者，二级处理。
•营业外收入是指门店销售纸板等收入或其他赔偿收入。
营业外收入不须录入电脑，发生时如实记录(具体格式：日期，金额，经办人)月底会议(28号)时汇总上交财务室或营运部主管。
违者，二级处理。
• 3、备用金是财务为了门店方便收银找零而存放于门店的货币。
备用金一般情况下不发生数量上的增减，如有需求须书面申请。
备用金的夜间保管、交接等和营业款一样。
违者，二级处理。
• 4、爱心款是顾客投入爱心箱里的货币。
营运部定期收取爱心款，门店不得打开爱心箱动用爱心款。
督导(或主管)在整理爱心款时，应有当班人员在场并签字(具体格式：日期、门店、大小写金额、店员签名、督导签名)。
所有爱心款交财务部代管。
违者，二级处理。
• 5、其他应付款是指门店出租、出借物品时向顾客暂时收取的各种押金，包括水桶押金、书刊押金等。
押金应于门店收回出租、出借物品时如数退还顾客。
如有破损，按规定收取赔偿款入营业外收入。
门店收取的押金应每班交接。
7-11运营管理体系
7-11运营管理体系运营管理是指一种组织和控制商业活动以实现业务目标的方式。
在7-11便利店这样的连锁店中，运营管理体系起着至关重要的作用。
7-11作为全球最大的连锁便利店品牌之一，拥有强大的运营管理体系，使其能够有效地实现高效运营和提供优质服务。
1. 7-11运营管理的概述7-11运营管理体系是指通过一系列的规范、流程和技术手段，实现对便利店运营活动的有效监控和管理。
该体系涵盖了从供应链管理到销售和客户服务等方面的各个环节。
通过科学的管理方法和信息化技术的应用，7-11实现了在全球范围内的高效运营，并保持了持续增长。
2. 供应链管理在7-11运营管理体系中，供应链管理是一个重要的环节。
7-11通过建立完善的供应链体系，确保便利店能够及时获得所需的商品和物资。
供应链管理涵盖了供应商选择、订货、配送、库存管理等多个方面。
通过与供应商的紧密合作和信息共享，7-11能够实现商品的快速上架、库存的控制和货品的调配，以满足顾客需求。
3. 店内运营管理店内运营管理是7-11运营管理体系的核心。
它包括了人员管理、销售和促销、库存管理、收银、客户服务等诸多方面。
通过制定明确的标准操作流程和培训员工，7-11能够确保店员的业务水平和服务质量。
此外，在销售和促销方面，7-11经常推出各种优惠活动，以吸引客户并提升销售额。
同时，7-11的收银系统也经过精心设计，以实现快速、准确的结账服务。
4. 数据分析与业绩评估数据分析与业绩评估是7-11运营管理体系中的重要环节。
7-11借助信息化技术，收集和分析大量的实时数据。
通过对销售数据、库存数据和客户数据等的分析，7-11能够及时发现问题，并做出相应的调整。
此外，7-11还通过设定关键绩效指标和制定奖励机制来评估业绩，并激励员工提供更好的服务。
5. 客户关系管理客户关系管理在7-11运营管理体系中占据重要地位。
7-11通过建立会员制度和手机APP，与客户建立联系并提供个性化的服务。
7-11便利连锁店的供应链设计与管理
7-11便利连锁店的供应链设计与管理分析7-Eleven的物流战略，发现它的很多地方可以供我们借鉴，特别是选址方式，配送中心战略，物流服务与信息建设四个方面．7-11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。
公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。
7-11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。
一、7-11的区位布局战略在目标城市和区域不断开设新的分店是所有连锁经营企业的一般方法。
7-11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，力量相对分散，从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。
现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。
7-11的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。
7-11公司的物流区位战略对我国正在发展中的便利连锁店有很大的启示作用。
与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。
而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。
在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。
我国各地便利连锁店发展很快，在选址定点问题上完全可以借鉴7-11公司的经验和做法，以目标区域密集布点，防止点多线长，片面追求全面覆盖，过高的经营和物流成本，很容易导致经营上难以为继。
7-11质量管理八项原则
持 续 改 进
（一）整体化战略 ，清晰 的市场定 位。 （二） 实行地区集中建店 。 （三） 建立高效的信息网络 ，经 营创新。 （四）与时俱进，增加新的电子 商务经营模式 （五） 实行汇总配送、建立 共同 配送中心 。
7. 基 于 事 实 的 决 策 方 法
7-11的地位，正因为它的卓越 表现，7-11吸引了众多零售业的 “侦查员”前来进行探访。但是光 看到门市，是无法知晓其称霸零售 业的秘密的，因为7-11的成功不在 于它的硬件，而在于它的软件—— 对消费者心理的深度体悟。
2. 全 员 参 与
每一家7-11完全融入顾客的 “生活情景”中，让货柜上的商品 “自然地”向顾客招手。店员在离 峰时期把店内清洁干净，并24小时 保持店内清洁。微笑服务——每个 店员都要发挥微笑服务的魅力。每 期的活动都是大家一起贴POP，布 置场景，喊起话术来让顾客提前知 道店内活动信息以增加店内的销量。
711每月有神秘顾客评分 ， 评的差的将对此店进行整顿与改 革 ，有效的督导和监督伙伴们把 信息和服务反馈给顾客，以达到 顾客满意。整顿后的业绩和之前 做比较，来完成这次质量管理体 系的业绩！
5. 管 理 的 系 统 方 法
主管总经理 职能部门 主管副总经理 主管协理 事业部 主管经理 主管助理 主管副理 店长 副店长 组长 员工 结构类型： 超事业部制 超事业部制的结构组织，可以减轻总 部工作负荷，增加了组织结构层次和 机构，对个事业部的统一领导和有效 管理。
8. 与 供 方 互 利 的 关 系
批发商是配送中心的管理 者，为便利店的门店送货。批 发商自筹资金建设配送中心， 然后在7-11的指导下进行管理。 通过签订协议，7-11无需承受 任何沉重的投资负担就能为其 门店建立一个有效率的分销系 统，与厂商进行共赢模式。批 发商也得以进入一个广阔的市 场。
日本711便利店的供应链管理
案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
7-Eleven的管理经验有哪些
7-Eleven的管理经验有哪些7-Eleven的管理经验有哪些1、协同作用1927年，乔C·汤普森还是Southland Ice Company公司的一名员工，他突发奇想，想要在他管理的**码头上**牛奶、面包和鸡蛋。
因为冰可以使食物保鲜，于是，其余的事情大家都众所周知了。
协同作用是7-Eleven便利店连锁店的核心内容。
2、持续提高是关键德皮托告诉他的领导团队：“只要能使公司不断前进的问题，我都不惜殚精竭虑。
我要看看我们哪里做得还不够好，而这种精神，将会是我们在长期运行中做的更好。
”我相信乔懂得一个日语词叫“精益求精“，它的意思就是不断改进管理理念。
3、全新的视角可以发现很多被遗漏的机会在展示会上，这家连锁店里最卖座的几家商店存在一些已经老化的灯泡，并成为潜在的安全隐患。
维修部门则表示，需要用一个月才能把它们都更换掉。
问题就来了：那些效益好的商店难道不应该获得优先的后勤支持?4、员工们能够激励管理通过他的不懈努力，那种勇往直前的工作态度和对工作的热情，伊戈尔，一名开卡车的哈萨克斯坦开卡车的移民，却真的激发了乔的热情去成为一个更好的执行官。
5、许多伟大的领导都是从底层做起德皮托来自蓝领家庭。
西点军校毕业之后，他曾服务于百事可乐公司。
我的道路也很相似。
你总是听到人们在谈话中抱怨缺少机会。
我认为这是成功的一大阻碍。
6、交流沟通始终是个挑战遥远的特许经营业务和数以千计的子公司，想要横跨庞大的零售网络来进行信息交流和传递，这总是一项很大的挑战。
在展会期间，一家商店总是例行公事的丢弃掉很多白天卖不完的面包，而这些面包本来是应该用在慈善项目上的。
7、复制成功经验长岛的一家分店每天可以**2500杯咖啡，比任何其他位置的分店卖的都多。
乔的.得力助手丹尼，发现该分店的经理德罗尔丝几乎知道所有客户的名字。
你也知道你所有客户的名字吗?8、**的战斗力源于基础设施和物资配送在西点军校，德皮托接受过培训，确保一切设备始终运转正常并且“时刻待命”。
【推荐】7-11便利店“单品管理”的经营秘密
【推荐】7-11便利店“单品管理”的经营秘密在铃木敏文手中，7-11这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP的1.25%（2009年数据），富可敌国。
至2014年，7-11在全球已拥有5万多家门店。
作为掌门人的铃木敏文有何经营秘密？秘密一：供货：让工读生负责“订货”，自行找出“答案”订货可以像操作电玩的摇杆订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT（Graphic Order Terminal）便可在卖场进行。
看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪种商品需要进几个，逐一键入即可。
而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。
集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商制造厂——所谓的下游供应商那里。
下游供应商是具有配送机能的供货商。
商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。
例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。
各分店在上午10点前，要下当天第三批（黄昏进货）的订单，接着上午11点前要进行第一批（深夜进货）、第二批（隔天中午前进货）的订货。
这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。
流程就是如此。
即使如此，依然存在创新的可能。
秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。
某天，老板去世了，在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘却要扛起一切。
靠她一个人的力量实在是无法经营，唯一的出路就是集合众人之力来渡过难关。
要怎么样将他们凝聚成一体呢？秋元先生有个构想。
这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。
以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。
接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。
向7-11学单品管理
一、“小买卖”中的大发明不拘泥于既成惯例的企业风气单品管理的原型，起源于60年代美国的数量管理UnitControl。
所谓数量管理就是依照数量管理商品（库存）。
以往多是通过“商品的金额（Dollar Control）”管理，效果不理想，必须细致到一个一个商品，用数量管起来。
商业，从“摆摊”升级到一种产业，有的经营者已经注意到了经营上应当依靠计数管理，即“严格管理商品的数量”。
相反，有的经营者恰恰忘记了这条“无论买卖大小”都不变的基本原则。
Unit Control直译为“数量管理”，起初不过是书本上的一条介绍。
这种管理方法传入日本后不久，恰逢日本的经济急速增长，1967年，日本连锁商企协会成立，在1972年，超市大荣集团的销售额超过了三越集团，跃居日本第一。
其后不久，7-11就在日本展露头角。
从它哇哇坠地的第一声起，就具备了其他商企没有的“特殊体质”。
这就是，不拘泥于即成惯例的企业风气；绝不妥协的性格；重复一件事情，直到见到成果的习性。
正是具备了这些特殊的“企业风气”，“单品管理”才得以贯彻。
管理技巧融汇在每个人的思想直到今日，7-11仍然沉醉在枯燥的单品管理之中。
迈出第一步的时候，7-11也是照搬了书本上的教条，不过7-11比别人更认真，做的更严谨。
随着不懈的贯彻单品管理，他们对单品管理的认识也更加深刻，其管理技巧逐渐成熟。
昨天的单品管理，就是今天单品管理的基础，一个分类的单品管理会刺激到其他分类的单品管理，随着时间上的积累和分类间的交织，逐渐产生了质的变化，完全超越了狭隘的商品管理，其规模之庞大，足以令人瞠目。
今天，7-11运用的单品管理，已经和当年的UnitControl不可同日而语。
单品管理不再局限的定义为“管理的工具”，而是成为了“扩大销售的武器”。
其“管理技巧”已经融入到了每个人的思想，“分析方法”进步成了“实践办法”。
因此，当7-11向全世界推广其单品管理的时候，已经不能再称为Unit Control。
7-11连锁超市存货成本控制与管理存在的不足
7-11连锁超市存货成本控制与管理存在的不足7-11作为世界性的大型连锁超市，它的管理者们已经察觉到，存货成本控制在经营管理中有着非常重要的意义。
因此，7-11公司已经建立了自有的物流配送中心，也制定了相关的制度，应用了相对应的信息管理系统。
可以说7-11已经建立起初步的存货成本控制体系。
但是，7-11存货成本控制仍然在某些方面存在着问题，需要进行进一步地改进和完善。
1 存货采购预算失效7-11有一个总的采购中心，并且各个地方根据商品的种类来建立不同的采购中心。
它在每一个区域都有固定的采购部门，分别是：生鲜类、非熟食类、熟食类、日用品类、家电类、家具类、服装类和皮具类。
在对7-11进行采购费用的分析时，通过随机取样并遵从相关原则，来进行对比分析，数据如表。
通过对比得出：7种取样商品中，7-11有6种商品的实际采购价要比预计采购价高。
在进行进一步地分析后，发现以下问题：表4-1 7-11实际采购费用与预算采购费用抽样对比表（1）采购预算编制程序存在问题。
7-11商店的采购预算编制用的是自上而下式的编制，这是集权化管理，它不能充分的考虑到市场需求，这样会使得它在激烈的市场竞争中处于劣势，同时它所得出的预算方案执行起来也是比较困难的。
除此之外，自上而下的成本预算编制容易导致腐败现象，一旦指标的下方受到约束，就很可能产生权钱交易的现象。
（2）相关人员的预算控制意识不强。
7-11商店在进行预算编制的过程中，虽然在各个方面都进行了具体的预算控制，但是经过设计的预算编制并不能得到充分的重视。
公司预算具体落实到了各个分公司和门店，但是采购人员没有引起足够的重视，因此预算编制不能落实到具体操作上。
预算管理计划和准备工作无法有效实施，因此无法保证预算管理。
2 存货采购制度的不完善7-11的管理特点之一是高度集权，因此，它在采购方面也存在着采购制度不完善的问题，分散式采购使得采购效率变低。
7-11在信息化方面投入的并不是很多，因此它并不能进行规模的联合采购。
711管理
7-11便利店的员工管理要点所有了解7-11员工管理体系的人，都有一个深刻的印象，那就是7-11的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程，对于所有店员的活动，7-11制定了每天的工作计划表。
通过这个表，店员能清楚地知道在什么时候，应当做什么样的事情，甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”；“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。
在7-11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。
每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。
工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货(在7一ll的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。
以补充消耗品为例，7-11要求在早上销售高峰来临之前的4点至5点之间完成。
各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示，这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。
当然，在7-11的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，而是各项工作，同样也用直方图的形式在计划表中表示出来，各店员在完成任务后，在相应的直方图中签字盖章，表示已完成计划工作。
除了利用计划表来规范员工的行为外，7-ll对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。
可以说，清扫是7-11日常管理的重要内容之一，也最被7-11管理层所重视。
7-11规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，一天必须进行数次。
除了对售货的店铺进行清扫外，店后临时存货间、临时货架等也都必须清扫。