罗兰贝格—长虹业务计划与控制体系最终报告
长虹业务计划与控制体系最终报告
该项目旨在通过对现有业务流程的梳 理和优化，制定出一套适应未来发展 的业务计划与控制体系，以支持企业 战略目标的实现。
项目目标
制定长虹集团业务计划与控制 体系，确保企业战略目标的顺 利实现。
通过对现有业务流程的优化和 梳理，提高企业的运营效率和 资源利用效率。
建立一套有效的绩效评估体系 ，以便对业务计划执行情况进 行实时监控和评估。
04
实施与执行
项目组织与分工
项目管理团队
负责整个项目的统筹规划、组织实施、监 控与优化。
业务支持团队
负责与业务部门沟通、需求调研、数据整 理等工作。
技术研发小组
负责技术研发、系统架构设计、模块开发 等工作。
质量保障小组
负责项目质量把控、测试、验收等工作。
时间表与里程碑
技术研发阶段
X年X月-X年X月，主要完成技 术研发、系统架构设计、模块 开发等工作。
技术实现风险
可能存在技术实现难度较大、技术壁垒等问题，导致项目无法如期完成或达到预期效果。应对措施包括加强技 术研发力度，提前进行技术预研和测试，引入外部专家咨询等。
业务整合风险
可能存在业务流程不规范、部门间协同不足等问题，导致项目整合进度受阻或效果不佳。应对措施包括加强业 务培训和沟通，建立跨部门协作机制，定期召开业务协调会议等。
财务预算控制
制定财务预算，对实际支出进行监控，确 保公司财务状况可控。
财务报告分析
定期编制财务报告，对财务状况进行分析 和评估。
人力资源管控
招聘与选拔
制定招聘计划，选拔优秀人才，为公司发 展提供人才保障。
培训与发展
开展员工培训，提高员工素质和技能水平 。
绩效管理
实施绩效考核，激励员工积极工作，提高 工作效率。
长虹战略管理分析终稿精编
长虹战略管理分析终稿精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986i课程论文四川长虹战略管理分析学生：刘帅学号：04351111课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：王玉日期：2006年12月29日目录：一、公司简介————————————————————3二、长虹关键战略要素分析——————————————4三、家电行业环境因素————————————————4四、家电行业面临的机会与威胁————————————5五、长虹远景与使命分析———————————————6六、长虹外部环境分析————————————————9七、长虹内部能力分析————————————————11八、长虹业务组合分析————————————————16九、长虹SWOT综合分析——————————————-18十、长虹的公司战略及选择——————————————22十一、长虹产品职能战略———————————————27一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
长虹推进管理构架改革5年突破1500亿元
长虹推进管理构架改革5年突破1500亿元第一篇：长虹推进管理构架改革 5年突破1500亿元长虹推进管理构架改革 5年突破1500亿元近日，围绕“C时代，长虹在哪里”，长虹公司内部展开了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面进行了探讨，公司明确以价值发展和规模发展作为突破方向。
长虹对外誓言，在未来三年，将成为千亿企业，完成阶段发展目标。
整个集团公司将通过起跑、加速、冲刺三个阶段的发展，力争到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标。
到2015年，长虹集团计划整体收入突破1500亿元。
产业生态圈中的“智”动力“智在，更自在”，这不是一句广告语，而是绵阳科技城首个现代化商业住宅“世纪城”业主的生活现实。
长虹的数字家庭解决方案让商业住宅社区、住宅“聪明”起来，电视、电脑、智能手机多屏互动，房间按照人体需要自动调节光线和温度……生活陡然变“酷”！作为智能化技术与内容服务提供者，2004年以来，长虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设，构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系：建立了统一的多元化开放式智能操作系统，实现人机交互；建立了内容服务和软件服务运营商店，通过软硬件的系统升级，实现差异化的增值服务；通过体感应用、多屏互动等实现智能操控。
在此基础上，长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端的研制，满足人机对话、自动操控等应用需求，为消费者创造自在快乐的生活空间。
但是，孤立地谈技术是没有价值的，产业发展竞争的核心已从单纯的终端硬件竞争，转变为应用、服务、用户体验的竞争，从传统企业供应链的竞争，演变为生态圈的竞争，没有一个全新的商业模式，很难获得释放技术竞争力的比较优势和可持续增长。
基于产业环境变化、自身终端产业布局和内容平台搭建等发展特点，长虹公司总经理刘体斌强调，电视不仅是一张屏，更是用户个性化体验应用。
长虹电器-业务计划及控制体系-最终报告
明确业务计划目标，制定实施计划，并分 配资源以确保计划的顺利执行。
培训与指导
提供必要的培训和指导，以提高员工的业 务能力和执行力。
责任落实
明确各级责任，建立责任制度，确保计划 的每个环节都有明确的责任人。
进度跟踪
定期跟踪业务计划的实施进度，及时发现 问题并采取相应措施。
业务计划调整与优化
风险评估
优化系统上线后的调试和测试流程
项目后续改进建议与展望
01
建议四
持续关注系统运行状况和用户反 馈，及时调整和优化方案
展望二
通过持续改进，提高业务计划及 控制体系的稳定性和可靠性
03Biblioteka 02展望一逐步推广业务计划及控制体系在 其他业务部门的应用
展望三
加强与其他系统的集成和交互， 提高工作效率和数据共享水平
经验二
02
充分了解用户需求和业务流程
经验三
03
建立有效的沟通机制和协作平台
项目经验教训总结
经验四
重视系统安全和数据保护
教训一
需求变更控制不力
教训二
对用户培训和文档编写重视不够
教训三
系统上线后调试和测试不充分
项目后续改进建议与展望
建议一
加强项目需求变更的管理和控制
建议二
完善用户培训和文档编写流程
建议三
确保公司战略目标的实现和长期可持续发展。
项目实施范围
本次项目涵盖了长虹电器的各个业务部门和职能部门，包括电视、冰箱、空调等 大家电产品的研发、生产和销售。
项目实施范围还涉及了公司内部的各个层级和岗位，包括高层管理人员、中层管 理人员和基层员工。
02
业务计划制定
市场分析
关于长虹集团再造的经验
关于长虹集团再造的经验——再造长虹：大象的"探戈"从瘦弱的"猴子"成长为强劲的"大象"，是所有企业的梦想。
但如何摈弃大象的笨重，保持昔日的灵敏，又成了成功迈出这步的企业挥之不去的梦魇。
销售收入接近200亿元的长虹现在就遇到了这样的尴尬：市场反应速度慢、资金流转慢、产品开发慢、生产销售慢，最终结果是成本高、效益低。
去年7月以来，长虹新班子从企业管理最基础的细节抓起，改造企业运行系统，力图再造长虹。
可喜的是，今年一季度，长虹赢利1.74亿元，同比增长431.89%，增幅为建厂46年来新高！更可喜的是，正如分析人士所说，长虹一季度管理费用下降了30%，为企业盈利做出了很大贡献。
管理费用的高低是反映企业管理水平的"晴雨表"，这个指标的大幅度降低，标志着长虹的基础管理已经上升了一个层次，庞大的"大象"脱胎换骨，重新跳起了轻松敏捷的舞步。
1. 再造组织系统每个"细胞"都开始跳动有这样一件小事让长虹的高层深感不安：一位身处销售一线的员工发现长虹某款产品存在问题，员工立即向相关领导反映此事。
经过层层汇报后，信息传到部门领导那里。
怎么办？部门领导当即向分管领导请示，分管领导一衡量，事情还得请示一把手。
等到一把手下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。
而做出决策并层层传达下去，真正实施时信息已经严重滞后，不适应市场了。
信息传递环节如此之多，反应如此之慢，怎能适应瞬息万变的市场？而类似的事情在长虹不止一例。
(中航油事例)反应迟钝的原因不是员工不尽职尽责，而是内部组织机构出了问题。
到去年10月，长虹建厂已经46年，46年来，长虹从一个年工业总产值仅1700万元的军工企业，发展到年销售额近200亿元的大型企业，创造了中国工业史上的奇迹，但长虹内部的这种管理模式却几乎从未变过。
这种在计划经济体制下为长虹带来巨大辉煌的管理模式，今天却成为长虹发展的桎梏！长虹董事长赵勇说，长虹的管理模式是一种典型的"直线参谋式"管理体系，这种模式已严重不适应当前的市场变化、竞争变化。
著名咨询公司案例-罗兰贝格-长虹电池销组织和管理平台设计
宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者
案例
宝洁的多渠道分销网络
渠道 结构
描述
渠道A
P&G
第一层批发商
第二层批发商
零售商 消费者
• 一般用于拓展新市场 • 利用既有的日用消费品分销渠道 • 销售人员同时拜访批发商和零售商，
采用双重手法来将产品推到渠道中
• 减少了中间层次，将传统模式的二 、三级合并，并通过与直销的结合 ，提高了销售的主动性
• 各下属企业采用统一的销售渠道， 让客户实现一站采购
• 区域分销中心和全国销售总部相联 形成有计划、有组织、控制良好的 体系
• 在销售中心与关键最终客户之间建 立反馈，提高销售体系的反馈速度
SHA-4301-05227-06-17
取决于个人偏好 类似的产品不需比较
SHA-4301-05227-06-17
快速消费品行业竞争的核心成功因素
核心成功因素
• 通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率 • 合理的分销模式和有效的渠道控制和管理 • 以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同 • 品牌知度度的提升和营销效率的提升 • 正确的市场拓展策略
SHA-4301-05227-06-17
目录
页码
A. 快速消费品行业的核心竞争要素
3
B. 电池营销组织总体框架
23
C. 主要部门职责
33
D. 关键岗位职责
38
E. 关键管理流程
62
E1. 销售管理流程
63
E2. 营销管理流程
79
E3. 风险控制流程
罗兰贝格对某集团设计的组织结构和管理体系分析报告
Roland Berger – Strategy
Consultants
3
SHA-4309-05337-09-24-a-x
A. 协信集团战略评估分析
Roland Berger – Strategy
Consultants
4
SHA-4309-05337-09-24-a-x
协信集团
罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略 目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素
理等）
定量目标
• 总资产达到15亿元 • 总建设面积100万平米（即新增加60万平方米） • 重庆城区市场占有率8% • 项目总投资回报率20% • 项目销售税后利润率25%以上 • 拥有一家异地子公司 • 2000年销售额5亿元,2001年7亿元
Roland Berger – Strategy
Consultants
Consultants
5
SHA-4309-05337-09-24-a-x
A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略
Roland Berger – Strategy
Consultants
6
SHA-4309-05337-09-24-a-x
协信集团
协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标
房地产体系短期战略发展目标
• 房地产体系未来的管理和运作模式应该作 哪些改进？
• 房地产体系应该重点培养哪些能力？ • 房地产体系的业务发展目标是什么？
市场体系短期战略发展目标
• 市场体系未来在内部管理和组织结构方面 应该进行哪些改进？
长虹业务计划与控制体系管理
理2023-11-08•引言•长虹业务计划与控制体系概述•长虹业务计划与控制体系的构成•长虹业务计划与控制体系的实施•长虹业务计划与控制体系的效益分析目•结论与展望录01引言•长虹是一家历史悠久的家电企业，在家电领域有着深厚的积累和强大的技术实力。
然而，随着市场的不断变化和竞争的日益激烈，长虹面临着巨大的挑战和机遇。
为了更好地应对市场变化和提升竞争力，长虹决定实施业务计划与控制体系管理，以实现更高效、更灵活、更快速响应市场变化的目标。
背景介绍•实施业务计划与控制体系管理的目的在于提高长虹运营效率、降低成本、优化资源配置以及提高企业整体竞争力。
通过建立完善的业务计划与控制体系，长虹能够更好地规划和管理各项业务活动，确保企业战略目标的实现。
同时，该体系有助于提高企业内部沟通协调水平，加强部门之间的合作与联动，为企业的长远发展奠定坚实基础。
目的和意义02长虹业务计划与控制体系概述定义长虹业务计划与控制体系是长虹集团为确保业务战略的有效实施，通过制定计划、执行计划、监控执行过程和评估结果，对集团业务进行全面管理和控制的一套系统化、规范化的体系。
特点长虹业务计划与控制体系具有全面性、系统性和精细化等特点。
该体系涵盖了长虹集团业务的各个方面，包括市场营销、产品研发、生产制造、供应链管理、财务管理等。
同时，该体系不仅关注年度计划的制定和执行，还重视季度、月度的计划和执行，确保业务稳定发展。
此外，长虹业务计划与控制体系还注重数据的分析和利用，以精细化的方式监控和评估业务的执行情况，及时发现问题并采取措施进行改进。
长虹业务计划与控制体系的定义和特点业务计划与控制体系的重要性通过制定详细的业务计划，将长虹集团的战略目标转化为具体的行动方案，确保战略的有效实施。
确保战略落地提高运营效率优化资源配置增强风险控制通过对业务执行过程的监控和控制，及时发现和解决问题，提高运营效率。
通过对业务执行结果的评估和分析，优化资源配置，确保业务的稳定发展和高效运营。
长虹业务计划与控制体系最终报告罗兰贝格ppt文档
• 盲目而被动地适应市场
• 被动地应对竞争者挑战
效
• 目标与现实的脱离
果
• 事后控制
业务计划与控制体系的建立 将做到
• 主动地引导并控制市场 • 超越竞争，领先竞争对手 • 目标与现实的有效结合并持续成长 • 过程监控，不时地调整计划以应对外部变化
• 各部门各自为政，形成本位主义
• 各部门目标统一，利益一致
目标下达
• 各事业部的业务范围及经营方针 • 各事业部的战略目标及年度目标
• 各事业部年度计划审批 • 年度计划汇总 • 季度性计划调整审批
公司总部的主要职能
• 月度监控报告搜集并进行偏差 分析
• 与事业部一起进行调整措施的制定并审批
计划审批与汇总
实施监控
SHA-4301-05227-06-19a-y.PPT
1)业务计划审批一般可以放在月度经营会议上进行
SHA-4301-05227-06-19a-y.PPT
附录1： 内外部环境分析内容与工具
页码
3
10 11 16
24 25 30
34 35 38 76
81
SHA-4301-05227-06-19a-y.PPT
A. 业务计划与控制体系概述
SHA-4301-05227-06-19a-y.PPT
业务计划与控制体系的建立可以提升企业运作的效果与效率...
业务计划与控制体系的缺乏 会造成
而各事业部主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能
计划制定 • 年度业务计划制定
• 月度滚动计划的实施 • 月初提交上个月的监控报告
计划实施
计划细化与调整
• 年度业务计划分解至月度滚动计划 • 提出季度性计划调整建议
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织和管理平台设计
财务
技术
…
品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理
广告投入
品牌策略制定
市场研究 竞争分析
顾客服务
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织 和管理平台设计
许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(3)： 宝洁公司建 立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施
• 品牌知度度的提升和营销效率的提升
• 正确的市场拓展策略
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织 和管理平台设计
宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者
案例
宝洁的多渠道分销网络
渠道 结构
描述
渠道A
P&G
第一层批发商
第二层批发商
零售商 消费者
• 一般用于拓展新市场 • 利用既有的日用消费品分销渠道 • 销售人员同时拜访批发商和零售商，
• 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透
• 水、橙汁 等产品的 管理
销售分析 • 销售分析
营业所
• 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织 和管理平台设计
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织 和管理平台设计
许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的 市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导
案例分析：Cocacola
总经理
工程
财务
人事
市场
生产
长虹公司业务计划与控制体系
本报告旨在分析长虹公司的业务计划与控制体系，提出改进建议，以帮助公司 提高运营效率和市场竞争力。
长虹公司概述
公司简介
长虹公司是一家集家电、通讯、电工 四大核心产业于一体的特大型电子信 息企业，是国内重要的家电制造商之 一。
主要产品
市场地位
长虹公司在国内家电市场上具有较高 的市场份额和品牌影响力，是消费者 信赖的品牌之一。
业务计划执行
组织协调
明确各部门职责，确保业 务计划在各个层面得到有 效执行。
Hale Waihona Puke 进度监控定期评估业务计划的执行 情况，及时发现问题并采 取相应措施。
风险控制
识别潜在风险，制定应对 策略，确保业务计划顺利 推进。
长虹公司业务计划与控制体 系
汇报人： 日期:
目录
• 引言 • 业务计划制定与执行 • 业务控制体系构建与实施 • 业务计划与控制体系融合与创
新 • 案例分析：长虹公司某业务计
划与控制体系实践 • 结论与展望
01
引言
背景与目的
背景
随着市场竞争的加剧，企业需要不断提高自身的业务计划与控制能力，以实现 可持续发展。长虹公司作为国内知名的家电企业，也需要不断完善自身的业务 计划与控制体系。
长虹公司主要生产电视、冰箱、空调 、洗衣机等家电产品，以及通讯设备 和电工产品。
02
业务计划制定与执行
业务计划制定
01
02
03
目标设定
明确长虹公司的长期和短 期业务目标，确保与公司 战略相一致。
市场分析
深入了解行业趋势、竞争 对手和客户需求，为业务 计划提供有力支持。
资源分配
合理规划人力、物力、财 力等资源，确保业务计划 的顺利实施。
长虹的全方位创新体系
长虹的全方位创新体系长虹的全方位创新体系2015年04月28日长虹管理创新强调战略匹配和价值创造长虹管理创新强调战略匹配和价值创造，，各职能线各职能线，，各产品线围绕公司年度业务计划和经营方针营方针，，认真梳理各方面的管理短板或战略不适应问题认真梳理各方面的管理短板或战略不适应问题，，通过管理创新项目的方式推进公司管理机制不断优化司管理机制不断优化。
四川长虹电子集团有限公司(简称长虹)是集消费电子、家用电器、军工、IT 通讯、核心器件、零部件等研发、制造与服务为一体的综合型跨国企业集团。
长虹坚持制度、技术与管理创新三者并重的原则，通过健全创新组织、创新激励机制，汇聚人力、财力、信息化等方面资源全力支持，实现全方位创新管理。
一、树立全方位创新理念树立全方位创新理念，，构建全方位创新体系构建全方位创新体系 长虹认为现代企业必须在制度、技术和管理方面同步创新、协同推进。
只有以技术创新为基本手段，以制度创新为基本保障，以管理创新为基本条件，三个创新有机融合、协同发展，构建全方位的创新体系，才能真正实现企业创新驱动发展的目标。
长虹紧紧围绕三个创新建立全方位创新体系，分别明确三个创新的创新领域、创新思路和创新目的，注重相互协同，见下页图。
在制度创新方面以建立现代企业制度为核心，着力完善法人治理结构，优化集团管控方式，对企业管理的“权、责、利”配置持续梳理完善；在管理创新方面，注重优化资源配置，建立多层次、全覆盖的管理创新体系；在技术创新方面，以用户为中心，以培育核心技术、全面提升产品竞争力为目的打造开放式创新体系；同时注重培育全员参与创新的文化氛围。
为了推动创新体系建立的不断优化，长虹成立了管理革新领导小组、技术战略委员会，并在总部设立了三个创新的推进执行组织。
二、以建立现代企业制度为目标以建立现代企业制度为目标，，推进制度创新推进制度创新 1.完善企业法人治理结构，推进科学决策长虹在产业规模不断增长、产业跨度不断扩大的过程中，始终坚持以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度建设原则为导向，不断健全企业法人制度、授权体系，构建科学的领导体制与组织管理制度。
长虹业务计划与控制体系管理
长虹业务计划与控制体系管理引言长虹是一家领先的多元化的消费电子产品和家庭电器制造商，业务范围涵盖电视、冰箱、空调、洗衣机等产品。
为了实现持续增长和长期发展，长虹积极采用业务计划与控制体系管理来管理其业务。
本文将介绍长虹业务计划与控制体系管理的重要性，以及长虹所采用的具体措施和实施情况。
业务计划与控制体系管理的重要性业务计划与控制体系管理是指通过制定明确的业务计划，以及建立有效的控制体系来管理和监控组织的业务活动。
它对于长虹来说具有以下重要性：促进组织规划和目标的实现通过制定业务计划，长虹能够明确组织的目标和发展方向，有针对性地制定相应的策略和措施，以实现这些目标。
控制体系能够监控业务活动的执行情况，及时发现可能的偏差，并采取相应的纠正措施，确保目标的实现。
提高资源利用效率通过业务计划和控制体系，长虹能够对组织的资源进行有效的配置和利用。
可以合理分配人力、物力和财力等资源，避免资源的浪费和不必要的费用支出，提高资源利用的效率。
降低业务风险业务计划和控制体系能够帮助长虹识别和评估业务风险，并制定相应的风险管理措施。
通过及时的监控和反馈机制，可以快速应对业务风险，降低潜在风险对组织带来的影响。
优化组织决策业务计划和控制体系提供了必要的数据和信息支持，为组织决策提供科学依据。
通过数据分析和趋势预测，可以及时发现市场变化和机会，为组织决策提供参考。
长虹业务计划与控制体系管理实施情况业务计划制定长虹制定了全面的业务计划，包括市场规划、产品研发、生产计划、销售计划等。
每个部门和业务单元都制定了相应的计划，并与整体业务计划相衔接。
市场规划包括市场调研、产品定位、竞争分析等，为产品研发和销售提供指导。
产品研发计划根据市场需求和竞争情况，制定新产品开发的时间表和目标。
生产计划则根据市场需求和产品研发计划，对生产资源进行合理调度，确保产品供应。
销售计划包括销售目标、渠道策略、促销计划等，通过市场预测和销售数据分析，制定销售目标和销售策略，并实施相应的促销计划。