软件工程项目管理PPT课件
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《软件工程》PPT课件
第四课时
第一章第四课时
喷泉模型 软件工程的任务与研究范围 软件开发的原则与开发方法
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喷泉模型
瀑布模型要求在软件开发的初期就完全确定软件的需求,这在很多 情况下往往是做不到的.螺旋模型试图克服瀑布模型的这一不足.SM 把软件开发过程安排为逐步细化的螺旋周期序列,每经历一个周期, 系统就细化和完善一些.SM每—螺旋周期由六个步骤组成： <1> 确定任务目标： 根据初始需求分析项目计划,确定任务目标、可选 方案和限制.<2>选择对象：对各种软硬件设备、开发方法、技术、 开发工具、人员、开发管理等对象进行选择：并决定软件是进行研 制、购买还是利用现有的.<3>分析约束条件：软件开发的时间、经 费等限制条件.<4>风险分析：评估目标、对象、约束条件三者之间 的联系,列出可能出．现的问题及问题的严重程度等,把最重要的问 题作为尚未解决的关键问题的风险.<5>制定消除风险的方法：应有 详尽的说明和周密的计划,并估计可能产生的后果.依此来开发软件, 为制订下一周期的计划打下基础.<6>制定下一周期的工作计划：在 第一个螺旋周期,确定目标、选择对象、分析约束,通过风险分析制 订消除风险的方法,初步开发原型1,制定系统生存周期计划.
软件工程的任务与研究范围
•软件产品的特点 •软件工程的研究内容与方法 •软件工具与软件支撑环境 •软件管理
软件开发的原则与方法
•软件开发的原则 • 自顶向下与模块结构 •软件开发的方法 •1.非自动形式的系统开发方法 •〔1〕系统流程图〔2〕结构分析法〔3〕结构化设计法 •〔4〕数据结构法〔5〕层次输入——处理——输出方法<HIPO法> • 2.半自动形式的系统开发方法 •〔1〕软件需求工程法〔2〕问题说明语言与分析法 • 3. 自动形式的系统开发方法 〔HOS方法〕：由计算机自动确定规 范、自动分析、自动编程、自动执行与模拟,以规范语言AXES、资 源分配工具RTA为工具.能自动进行分析、设计,工作量少、设计规范, 也能自动进行修改和维护.该方法适用于系统分析和设计.
第一章第四课时
喷泉模型 软件工程的任务与研究范围 软件开发的原则与开发方法
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喷泉模型
瀑布模型要求在软件开发的初期就完全确定软件的需求,这在很多 情况下往往是做不到的.螺旋模型试图克服瀑布模型的这一不足.SM 把软件开发过程安排为逐步细化的螺旋周期序列,每经历一个周期, 系统就细化和完善一些.SM每—螺旋周期由六个步骤组成： <1> 确定任务目标： 根据初始需求分析项目计划,确定任务目标、可选 方案和限制.<2>选择对象：对各种软硬件设备、开发方法、技术、 开发工具、人员、开发管理等对象进行选择：并决定软件是进行研 制、购买还是利用现有的.<3>分析约束条件：软件开发的时间、经 费等限制条件.<4>风险分析：评估目标、对象、约束条件三者之间 的联系,列出可能出．现的问题及问题的严重程度等,把最重要的问 题作为尚未解决的关键问题的风险.<5>制定消除风险的方法：应有 详尽的说明和周密的计划,并估计可能产生的后果.依此来开发软件, 为制订下一周期的计划打下基础.<6>制定下一周期的工作计划：在 第一个螺旋周期,确定目标、选择对象、分析约束,通过风险分析制 订消除风险的方法,初步开发原型1,制定系统生存周期计划.
软件工程的任务与研究范围
•软件产品的特点 •软件工程的研究内容与方法 •软件工具与软件支撑环境 •软件管理
软件开发的原则与方法
•软件开发的原则 • 自顶向下与模块结构 •软件开发的方法 •1.非自动形式的系统开发方法 •〔1〕系统流程图〔2〕结构分析法〔3〕结构化设计法 •〔4〕数据结构法〔5〕层次输入——处理——输出方法<HIPO法> • 2.半自动形式的系统开发方法 •〔1〕软件需求工程法〔2〕问题说明语言与分析法 • 3. 自动形式的系统开发方法 〔HOS方法〕：由计算机自动确定规 范、自动分析、自动编程、自动执行与模拟,以规范语言AXES、资 源分配工具RTA为工具.能自动进行分析、设计,工作量少、设计规范, 也能自动进行修改和维护.该方法适用于系统分析和设计.
《软件工程》教学课件 第11章 软件项目管理
式为组织型、半独立型或嵌入型。
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
软件项目管理.ppt
PSP1在PSP0的基础上增加了计划步骤：
2019-11-2
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22
影响CMMI过程改进成败的因素
过程改进必须有高级主管的支持与委托，并积 极地管理过程改进的进展。
获取中层管理的支持，以方便地获取过程改进 的资源（人员、时间、经费和设备）。
基层技术人员的参与和支持极端重要。
利用定量的可观察数据尽快使过程改进的成果 可见，从而激励参与者的兴趣。
2019-11-2
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14
软件过程评估和软件能力评价之间的不同
软件过程评估是在一个开放的、互相协作的环 境下进行的。而软件能力评价往往是在有较大 阻力的环境中进行的。（过程评估是为了提高 管理者和工程师的工作水平，而能力评价是为 了表明一个软件组织的实际软件过程能力，为 选择承包者和减少费用服务）。
2019-11-2
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25
PSP关注点
如何制订计划 如何控制质量 如何与其他人相互协作 如何预防缺陷(PSP重点)
关键是如何提高设计质量
2019-11-2
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26
PSP中的个人任务
为每一个项目/模块制订开发计划； 记录开发时间； 跟踪错误； 在工程摘要报表中保留数据； 使用已有的数据计划以后的项目/模块； 分析已有的数据以改进开发过程，不断提高开
发水平。
2019-11-2
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27
PSP的使用效果
参加PSP培训的104位软件人员在应用了PSP后: 软件中总的差错数减少了58.0％； 在测试阶段发现的差错减少了71.9％； 生产效率提高了20.8％
2019-11-2
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软件工程PPT课件
02
需求分析的方法包括功能分析 、数据流图、实体关系图等。
03
需求分析过程中需要关注需求 的可实现性和可验证性，以确 保开发的软件能够满足用户的 需求。
需求规格说明
01
需求规格说明是软件需求工程的重要输出，它详细描述了软件 系统的功能、性能、安全等方面的要求。
02
需求规格说明应该清晰、准确、完整，并且易于理解和验证。
软件架构的重要性
软件架构决定了软件系统的性能、 可维护性、可扩展性和安全性等 关键特性，是软件设计过程中最 重要的环节之一。
常见的软件架构
常见的软件架构包括单体应用架 构、微服务架构、服务导向架构 等，不同的架构适用于不同的应 用场景。
数据设计
数据设计概述
数据设计是指对软件系统中的 数据进行规划、组织、存储和
06
软件维护工程
软件维护的定义与分类
总结词
软件维护是软件工程的重要环节，涉及对已交付软件产品的修改、完善和优化。
详细描述
软件维护是指在软件交付后，为了改正错误、改进性能或其他目的，对软件进行的修改活动。根据维护活动的内 容和性质，软件维护可分为纠错性维护、适应性维护、完善性维护和预防性维护。
软件维护的过程
管理的方法和过程。
数据模型
数据模型是数据设计的核心， 包括概念数据模型、逻辑数据 模型和物理数据模型等。
数据存储
数据存储是数据设计的关键环节 ，需要考虑数据的存储介质、存 储方式和存储容量等因素。
数据安全
数据安全是数据设计的重要考 虑因素，包括数据的加密、备
份、恢复和访问控制等。
界面设计
界面设计概述
需求规格说明
将收集到的需求整理成文档，明确软件的功能、性能、安全 性等要求。
软件工程课件(全)
03
识别项目中的关键路径，确保项目按计划进 行
04
及时调整项目计划，应对项目变更和不确定 性
风险管理策略制定
识别项目中的潜在风险， 包括技术风险、市场风险、 资源风险等
制定相应的风险应对策略 和措施，如风险规避、减 轻、转移和接受等
评估风险的概率和影响程 度，制定风险优先级列表
监控风险状态，及时调整 风险管理计划
质量改进
根据质量评估结果，制定相应的改进措施， 如优化性能、增强安全性等。
经验教训总结
对测试过程中遇到的问题进行总结，形成经 验教训，为后续项目提供参考。
06
项目管理与团队协作
项目计划制定与监控
01 制定详细的项目计划，包括项目目标、范围 、时间表、资源需求、成本估算等
02 设立项目里程碑，对项目进度进行阶段性监 控
开发方向。
持续集成和测试
03
迭代增量模型强调持续集成和测试的重要性，以确保每个迭代
周期都能交付高质量的软件产品。
03
需求分析与管理
需求获取与整理
确定需求来源
与客户、利益相关者、业务领 域专家等进行沟通，收集原始
需求。
需求分类
将收集到的需求按照功能、性 能、安全、易用性等方面进行 分类。
需求筛选
去除重复、模糊、不切实际的 需求，确保需求的准确性和可 行性。
处理变更请求
根据实际情况，决定是否接受变更请求，并 制定相应的实施计划。
跟踪和验证变更
对实施的变更进行跟踪和验证，确保变更的 正确性和完整性。
04
系统设计与实现
系统架构设计
分层架构
将系统划分为表示层、业务逻辑层和数据访问层，实现高内聚、 低耦合的设计。
工程项目管理组织课件(PPT 55张)
职能型组织结构的缺点
1。
具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，
项目利益往往得不到优先考虑。
2. 责任不分明，协调混乱。 3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。 4. 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目 标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构
• MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目 管理，并规划组织的变动。
• MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执 行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。
矩阵型组织结构的修正之二
项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立 一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ • 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术 运作问题。
矩阵型组织结构的缺点
1. 双重领导
2. 权利均衡问题
矩阵型组织结构的修正之一
设立项目管理总监、项目经理的经理 （Manager of Project Manager,MPM） • MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的 绩效而不管是否与整个组织相适应。
• MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。
建立项目管理者和职能管理者之间的良 好关系并不容易，尤其是在组织结构正处 于从职能型向项目管理型转变的过程中。
组 织 转 变 过 程 中 的 可 能 发 展 过 程
即使存在问题，项目与职能部门管理人员都 否认问题的存在
当问题最终暴露，双方管理人员相互指责
随着相互信任的建立，双方管理人员 都愿意对其中部分问题负责 项目与职能部门管理人员面对面接触， 以解决问题
项目经理角色的转变
软件工程课程ppt课件
项目管理工具
如Microsoft Project、JIRA等，用于项目计划制定、 任务跟踪和团队协作。
团队协作与沟通
团队协作的重要性
建立高效协作机制，提 高团队整体效能。
沟通技巧
倾听、表达清晰、及时 反馈等，促进团队成员 之间的有效沟通。
协作工具
如Git、GitHub、 Confluence等，支持版 本控制、代码托管和团 队协作。
软件工程课程ppt课 件
目录
• 软件工程概述 • 软件需求分析 • 软件设计 • 软件开发 • 软件测试与质量保证 • 软件维护与演化 • 软件工程管理与实践
01
软件工程概述
软件工程的定义与发展
定义
软件工程是一门研究用工程化方法构建和维护有效、实用和高质量的软件的学科。
发展历程
从20世纪60年代的软件危机开始，软件工程逐渐发展成为一个独立的学科领域，经历了瀑布模 型、螺旋模型、敏捷开发等不同的开发模式和方法。
阐述持续集成和持续交付的概念、原 理和实践，以及如何通过持续集成和 持续交付来加速软件的演化过程并提 高软件的质量。
07
软件工程管理与实践
项目管理方法与工具
传统项目管理方法
包括瀑布模型、螺旋模型等，强调项目计划、进度控 制和风险管理。
敏捷项目管理方法
如Scrum、Kanban等，注重快速响应变化、持续集 成和交付。
兼容性测试
测试软件在不同硬件、操 作系统、浏览器等环境下 的兼容性。
自动化测试
使用自动化工具进行软件 测试，提高测试效率和准 确性。
缺陷管理与跟踪
缺陷记录
详细记录缺陷信息，包括缺陷描述、重现 步骤、严重程度等。
缺陷分析
对缺陷进行统计分析，找出缺陷产生的原 因和规律。
如Microsoft Project、JIRA等，用于项目计划制定、 任务跟踪和团队协作。
团队协作与沟通
团队协作的重要性
建立高效协作机制，提 高团队整体效能。
沟通技巧
倾听、表达清晰、及时 反馈等，促进团队成员 之间的有效沟通。
协作工具
如Git、GitHub、 Confluence等，支持版 本控制、代码托管和团 队协作。
软件工程课程ppt课 件
目录
• 软件工程概述 • 软件需求分析 • 软件设计 • 软件开发 • 软件测试与质量保证 • 软件维护与演化 • 软件工程管理与实践
01
软件工程概述
软件工程的定义与发展
定义
软件工程是一门研究用工程化方法构建和维护有效、实用和高质量的软件的学科。
发展历程
从20世纪60年代的软件危机开始，软件工程逐渐发展成为一个独立的学科领域，经历了瀑布模 型、螺旋模型、敏捷开发等不同的开发模式和方法。
阐述持续集成和持续交付的概念、原 理和实践，以及如何通过持续集成和 持续交付来加速软件的演化过程并提 高软件的质量。
07
软件工程管理与实践
项目管理方法与工具
传统项目管理方法
包括瀑布模型、螺旋模型等，强调项目计划、进度控 制和风险管理。
敏捷项目管理方法
如Scrum、Kanban等，注重快速响应变化、持续集 成和交付。
兼容性测试
测试软件在不同硬件、操 作系统、浏览器等环境下 的兼容性。
自动化测试
使用自动化工具进行软件 测试，提高测试效率和准 确性。
缺陷管理与跟踪
缺陷记录
详细记录缺陷信息，包括缺陷描述、重现 步骤、严重程度等。
缺陷分析
对缺陷进行统计分析，找出缺陷产生的原 因和规律。
软件项目管理课程(PPT 80张)
六盘水师范学院 孙新杰
3
◆ 人员： 人员是一个成功软件项目中最重要的因素。 可分为5类： ⑴高级管理者：负责定义业务问题，影响着项目。 ⑵技术管理者：组织、激励和控制开发人员。 ⑶开发人员：负责开发一个产品或应用所需的技术。 ⑷客户（customer)：负责说明待开发的软件需求。 ⑸最终用户（user)：直接使用发布的软件。
六盘水师范学院 孙新杰
25
2. 软件度量的方法
（1）面向规模的度量 是对软件和软件开发过程的直接度量。 可以建立一个面向规模的数据表格来记录项目的某 些信息。该表格列出了在过去几年完成的每一个软件开 发项目和关于这些项目的相应面向规模的数据。
六盘水师范学院 孙新杰
26
基于所生产软件的“规模”，使用代码行作为其他 计算的规范化因子。计算： •每千行代码（KLOC) 的错误数。 •每KLOC 的缺陷数。 •每个LOC的花费成本。 •每KLOC 的文档页数 •每人月的错误数。 •每人月的代码行。 •每页文档的成本。
六盘水师范学院 孙新杰
23
◆项目度量： 是战术的，使项目管理者能够以实时的方式改进项 目的工作流程及技术方法，如软件项目的工作量及时间 的估算。 项目度量的基础是历史项目中收集的数据。随着项 目的进展，所花费的工作量及时间和预算的值进行比较， 从而控制项目的进展。 另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
21
1. 过程和项目的度量
◆过程度量： 使一个组织从战略上考察已有过程的功效，如开发 范型、工程任务的划分、工作产品、里程碑等，使管理者 评估那些部分起了作用。度量数据的收集跨越所有的项目， 经历较长的时间，目的是改善软件过程。 间接的度量一个软件过程的功效： • 软件发布之前发现的错误数 • 交付给用户后报告的缺陷数 • 花费的工作量、时间、成本 • 与进度计划是否一致
软件工程ppt课件完整版
修改与测试
对软件进行修改，并进行测试以确保 修改的正确性。
版本管理与发布
对修改后的软件进行版本管理，并发 布新版本。
软件演化策略与方法
增量式演化
逐步增加新功能或修改现有功能。
迭代式演化
通过不断迭代改进软件质量。
软件演化策略与方法
组件化演化
将软件拆分为独立组件进行演化。
重构
改进软件内部结构而不改变其外部行为。
处理团队冲突，化解矛盾，促进团队合作
版本控制与文档管理
使用版本控制工具（如Git） 管理项目代码和文档
建立完善的文档管理体系， 包括需求文档、设计文档、 测试文档等
制定版本控制规范，包括 分支管理、代码提交和合 并流程等
定期评审和更新文档，确 保文档与项目实际进展保 持一致
07 软件维护与演化
软件维护类型及流程
版本迁移与数据迁移
将旧版本的数据迁移到新版本，确保数据的 完整性和一致性。
持续集成与持续交付
持续集成
频繁地将代码集成到主干， 并进行自动化测试以快速发 现问题。
持续交付
在持续集成的基础上，将软 件以可发布的状态交付给用 户，以便用户能够快速获得 新功能或修复问题。
自动化测试与部署
监控与反馈
利用自动化工具进行测试和 部署，提高开发效率和质量。
软件工程的发展
软件工程经历了从程序设计、软件 工程方法、软件工程过程到软件工 程学科的逐步成熟过程。
软件工程目标与原则
软件工程的目标
在给定成本、进度的前提下，开发出具有有效性、可靠性、可理解性、可维护 性、可重用性、可适应性、可移植性、可追踪性和可互操作性且满足用户需求 的软件产品。
软件工程的原则
软件工程导论软件项目管理PPT资料优秀版
险等。 项目管理贯穿软件生命周期全过程。 度量的重要性：没有数字就没有管理！ 软件项目管理的主要任务：
➢ 成本管理的任务 ➢ 质量管理的任务 ➢ 配置管理的任务 ➢ ……
2.1 软件度量——基本概念
度量：是软件产品、软件开发过程或资源简单属 性的定量描述。度量具有数字特征。
测量：涉及测量的方法、过程、工具和数值结果。 用于事后或实时状态。
2.5 软件可靠性度量——可靠性概念
软件可靠性：在某个给定时间间隔内，程序按照规 格说明成功运行的概率。
R(t) = 1 - ∫0t f(t)dt
（t表示程序发生故障的时刻， f(t)表示t的概率密度函数）
运行时间越长、故障次数越多、可靠性越小。
R(t) = exp [ -∫0t Z(x)dx]
小组人数2~5 主程序员小组、民主制小组 各阶段需要的技术人员类型、层次和数量不同。
2.6 软件开发过程的管理——过程管理
常用的跟踪方式 P68-69
2.7 软件过程及软件成熟度模型CMM
背景 开发组织：通过CMM度量找到自己的优势和差
距 客户：寻求适宜的开发商 发展 1986年11月， 卡内基.梅隆大学，启动 1991年8月，公开发布 1993年2月， 近几年来，CMM又推出了2.0 版本，同时进入
2.4 软件复杂性度量——文本复杂性
5 软件可靠性度量—H—可a靠ls性估te算ad，70年代，从统计学和心理学角度研 究，程序是由操作符和操作数组成的符号序列。 1 软件度量——两种度量比较
软件测量:直接(简单属性)、间接(涉及多个属性) 7 软件过程及软件成熟度模型CMM
程序语言符号长度N 按11，指正定相方关法、修负改相程关序，的➢根难据度具；体情况折衷平衡，达到用户和开发人员满意的目标。 程序量V 按指定方法修改程序的难度；
➢ 成本管理的任务 ➢ 质量管理的任务 ➢ 配置管理的任务 ➢ ……
2.1 软件度量——基本概念
度量：是软件产品、软件开发过程或资源简单属 性的定量描述。度量具有数字特征。
测量：涉及测量的方法、过程、工具和数值结果。 用于事后或实时状态。
2.5 软件可靠性度量——可靠性概念
软件可靠性：在某个给定时间间隔内，程序按照规 格说明成功运行的概率。
R(t) = 1 - ∫0t f(t)dt
（t表示程序发生故障的时刻， f(t)表示t的概率密度函数）
运行时间越长、故障次数越多、可靠性越小。
R(t) = exp [ -∫0t Z(x)dx]
小组人数2~5 主程序员小组、民主制小组 各阶段需要的技术人员类型、层次和数量不同。
2.6 软件开发过程的管理——过程管理
常用的跟踪方式 P68-69
2.7 软件过程及软件成熟度模型CMM
背景 开发组织：通过CMM度量找到自己的优势和差
距 客户：寻求适宜的开发商 发展 1986年11月， 卡内基.梅隆大学，启动 1991年8月，公开发布 1993年2月， 近几年来，CMM又推出了2.0 版本，同时进入
2.4 软件复杂性度量——文本复杂性
5 软件可靠性度量—H—可a靠ls性估te算ad，70年代，从统计学和心理学角度研 究，程序是由操作符和操作数组成的符号序列。 1 软件度量——两种度量比较
软件测量:直接(简单属性)、间接(涉及多个属性) 7 软件过程及软件成熟度模型CMM
程序语言符号长度N 按11，指正定相方关法、修负改相程关序，的➢根难据度具；体情况折衷平衡，达到用户和开发人员满意的目标。 程序量V 按指定方法修改程序的难度；
软件项目管理基础课程(PPT 61张)
初始的软件体系结构:它关注于软件体系结构， 特别是把系统分解成子系统。 项目协议定义：在项目协议文档中，用户和项目 经理对作为基线的系统规模和交付日期正式达成 一致。
项目开始：项目经理设置了项目的基础设施， 雇用参与者，把他们组成团队，并总结项目。 项目开始包括以下活动
基础设施设立：项目经理必需为项目的基础设施 制定需求。这些需求描述了项目参与者之间的交 流渠道，比如公告牌、网站和会议管理程序等。
启动：相关人员提出对项目的要求，项目开始。 计划：计划涉及详细规定出要取得的结果；产 生这些结果所需要的活动和任务；决定时间表 和估计所需的资源，例如人力和资金。 组织：组织规定了项目的组织和角色、责任的 定义。在计划活动中，角色被映射成确定的工 作。 控制：控制确定正在进行的活动何时偏离了计 划。 收尾：终止是结束项目。
任务名
分配的 角色
描述 从子系统团队引出关于所需 存储量的需求，定义永久对 象 设计数据库子系统，推荐商 业产品 实现数据库子系统 处理数据库子系统的编码检 查 为数据库子系统建立测试套 件
任务输入 团队联络
任务输出 数据库API， 永久对象分 析模型 数据库子系 统设计 数据库子系 统编码 发现的缺陷 表 测试和测试 计划
章软件项目管理基础
软件项目的成功和失败
软件开发的困惑
为什么我们不能开发出高质量的软件？ 为什么人类无法定义它、解释它，深刻 地了解它？ 为什么一些天才的科学家穷其一生的精 力也不能把这些迷惑归纳成一种科学工 程学科或行业标准？ 软件工程方法不堪一击，人们无法使用 它们。
软件项目失败原因
过程控制
软件工程课件(全)ppt
第1章 1.2软件工程
1.2.1 软件工程的定义和目标
为了克服软件危机，1968年10月在北大西洋公约组织（NATO）召开的计 算机科学会议上，Fritz Bauer首次提出“软件工程”的概念。
按工程化的原则和方法组织软件开发工作是有效的，是摆脱软件危机的一 条主要出路。
软件工程的主要思想是强调软件开发过程中应用工程化原则的重要性。软 件工程的目标是实现软件的优质高产。软件工程的目的是在经费的预算范围内， 按期交付出用户满意的、质量合格的软件产品。
第1章 1.1软件与软件危机
1.1.3 软件危机
2. 软件危机产生的原因
（1）忽视软件开发前期的调研和需求分析工作。 （2）缺乏软件开发的经验和有关软件开发数据的积累，使得开发计划很难制定。 （3）开发过程缺乏统一的、规范化的方法论指导。 （4）忽视与用户、开发组成员间的及时有效的沟通。 （5）文档资料不规范或不准确。导致开发者失去工作的基础，管理者失去管理的依据。 （6）没有完善的质量保证体系。
第1章 1.1软件与软件危机
1.1.1 软件的定义及其特点
2.软件具有下列特点：
比硬件发展慢
是逻辑产品
软件
生产与硬件不同 不会磨损和老化
成本高、风险高
手工开发为主
依赖硬件
第1章 1.1软件与软件危机
1.1.2 软件的发展及其分类
1.软件技术的发展
程序设计
程序系统
软件工程
第1章 1.1软件与软件危机
第1章 1.1软件与软件危机
1.1.3 软件危机
3. 软件危机解决途径
要解决软件危机问题，需要采取以下措施： （1）使用好的软件开发技术和方法。 （2）使用好的软件开发工具，提高软件生产率。 （3）有良好的组织、严密的管理，各方面人员相互配合共同完成任务。 为了解决软件危机，既要有技术措施（好的方法和工具），也要有组织管理措施。软件工 程正是从技术和管理两方面来研究如何更好地开发和维护计算机软件的。
软件项目管理课程课件-完整版
三．软件工程模型
所有软件工程的活动都必须进行管理。 软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程。 软件工程的演化过程：
三．软件工程模型
软件工程模型: 组织软件工程活动的方 法，称为软件工程模型。
软件工程模型是用一定的流程将各个活 动连接起来，并可用规范的方式操作全 过程，如同工厂的生产线。
常见模型有线性、快速原型、螺旋、渐 增式等模型。
常见的软件工程模型
线性模型（也称，瀑布模型，顺序模型）
常用的软件工程模型
螺旋模型 可看成是连接的线性模型
常用的软件工程模型
渐增式模型（增量模型）
常用的软件工程模型
渐增式模型首先构建系统的基本轮询回 路：
1.2项目管理
一．项目与项目管理
１．项目的概念及特点 项目：是指在一定约束条件下具有特定目标的一
一个次里程碑。
各阶段特点
为实现整个项目的某个特定状态，每个阶段都要进 行足够次数迭代。
各阶段的工作产品（制品，文档等），同时进化产 生，但每个阶段都有一个主要焦点： 初始阶段 需求 （生命周期目标里程碑） 细化阶段 设计 （生命周期构架里程碑） 构造阶段 实现 （初始的可操作能力里程碑） 移交阶段 实施 （产品发布里程碑） （这里的模型是渐增式（增量式））
管理科学用于计划、资源、质量、成本 等管理。
二．软件工程框架
软件工程目标 软件工程活动 软件工程原则
软件工程框架
软件工程目标
正确性－－软件产品达到预期功能的程 度。
可用性－－软件基本结构、实现、文档 为用户可用的程度。
合算性－－具有经济效益，即开发、运 行的开销满足用户要求的程度。
软件工程活动---生产软件步骤
问题定义－－明确要解决的问题 可行性分析－－即定义的问题是否有解决的办
软件项目管理(SoftwareProjectManagement)精品PPT课件
项目策划任务集
1. 确定项目范围； 2. 确定可行性； 3. 分析风险； 4. 确定所需的资源：
a. 确定需要的人力资源； b. 确定可复用的软件资源； c. 标识环境资源。
项目策划任务集
5. 估算成本和工作量：
a. 分解问题； b. 使用规模、功能点、过程任务或用例等方
法进行两种以上的估算； c. 调和不同的估算。
软件项目管理中的4 P’s
Pressman认为有效的软件项目管理集中在4个 P上，即：
人员（People）— “人的因素”是成功软件项目中
最为重要的因素；
产品（Product）— 产品的目标与范围，成本与开
发约束是划分项目任务，制定项目进度的依据；
过程（Process）— 软件过程提供了完成特定软件
软件项目管理的特点
软件项目管理与其它的工程项目管理相比有其自身 的独特性：
软件产品是无形的； 软件产品是易变的； 软件开发过程不标准； 很多软件项目都是“一次性”项目。 软件项目不同于其它普通的工程项目，它属于智力密集型
活动，其中，人员、抽象的文档和程序代码是管理的主要 对象。
因此，在实践中，软件工程管理人员不能照抄照搬， 应做到因地制宜，确保管理行为具有针对性。
传统估算技术：
任务分解与成果估算； 规模（如F.P）估算。
经验模型（参数估算）； 自动化估算工具。
估算精确度
估算精确度取决于:
计划者对产品规模估计的准确程度； 把产品规模转换成人的工作量/人力成本的准确
度； 对软件团队能力的正确估计； 软件产品需求与环境的稳定性。
任务分解
软件范围 描述
软件项目管理从一组统称为项目策划（project
planning）的活动开始。 项目策划的目标是建立一个能够对复杂的技术项目进 行控制、跟踪和监测的有效策略，这个策略是在对资源 、成本和进度做出合理估算的基础上做出的。 有效的项目管理取决于全面的项目策划。在项目之初 拟定的计划，应该成为整个项目的驱动器。
软件项目需求管理PPT课件
需求跟踪的作用
在需求验证中，便于确保所有需求被应用 有助于变更影响分析 便于需求的维护 便于测试时找出问题所在 便于项目跟踪和减少项目风险 简化了系统再设计，易于软件重用
案例分析： 一个项目需求分析和处理的案例
1 案例背景
当地一家销售电动工具公司的董事会成员正在举行二月份的董事会 会议，这家公司是一家专门制造和销售用于木工用的“黑客”牌电 动工具的一家小型公司。会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密 斯（Beth Smith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（Rosemary Olsen）和史蒂夫·安德鲁（Steve Andrews）。贝斯首先发言：“我 们今年以来的销售非常好，打来的订货电话，已经要把我们的电话 都要打爆了，但是，我们没有办法能继续招募到熟悉我们的电动工 具、同时还了解我们销售过程的小姐。而与我们竞争的其他公司， 都已经上了自动客户服务系统（Call Center）。所以，我们也要 上这个系统，才能保住我们的市场。”
设定用户代言人 如果个别客户不能在需求方面达成一致意见，那么必须由用户 代言人作出决策。
需求分析
需求分析是指在需求开发过程中，对所获取的需求信 息进行分析，及时排除错误和弥补不足，确保需求文 档正确地反映用户的真实意图。
分析方法大体有两类：“问答分析法”和“建模分析 法”。后者技术性比较强，写出来有学术味，故大多 数软件工程书籍都有论述。前者就是一些常识而已， 虽然写不成文章，但是简单易用（保你一学就会）， 很有实用价值。
需求变更存在的必然
大师说："没有不变的需求，世上的软件都 改动过3次以上，唯一一个只改动过两次的 软件的拥有者已经死了，死在去修改需求 的路上。"
变更管理
进行变更管理，首先要建立变更控制委员会，变更管理过程包括 变更描述、变更分析和变更实现三个阶段：
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15
T5，T7(M7)
7
T9(M6)
10
T11(M8)
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MS Project—活动网络图
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关键路径解释
关键路径（CPM，Critical Path Method） 从起点到终点，可以有许多条路径，我们
把耗时最长的路径称作关键路径。关键路 径耗时等于整个工程的耗时，因此，要想 缩短工程时间，就必须找出关键路径，并 研究如何减少关键路径的耗时。
潜在的风险 列表
优先级高的 风险列表
风险规避和 应急计划
风险评估
图：风险管理过程
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风险管理的过程
风险识别：识别可能的项目，产品和业务 风险。
风险分析：评估这些风险出现的可能性及 其后果。
风险规划：制定计划说明如何规避风险和 降低风险对项目的影响。
风险控制：不断的进行评估，并及时修改 风险计划。
风险管理在项目管理中不可缺少，因为绝 大多数项目都有不确定性。（不确定性包 括过宽泛的需求，对开发时间和资源估算 的困难，项目对个人的技术依赖以及客户 需求发生变化）
对项目管理者的要求：应该预见风险，及 时制定应急计划。并采取措施规避这些风 险。
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风险管理的过程
风险识别
风险分析
风险规划
风险监控
机构
源于开发的机构环境的风险 重新的机构调整，管理层的变更 开发过程中财务出现问题
工具
源于CASE工具和其他支持软件的风险 如CASE效率低 CASE工具不能集成
需求
源于客户对需求变更的风险 如需求发生变更，主题设计要返工，客户的不了解。
估算
源于系统特性和系统资源的风险 如低估软件开发时间，规模，等等。
需求变更
项目和产品 软件需求与预期相比，变化很多
描述延迟
项目和产品 主要接口的描述未能按时完成
低估系统规模
项目和产品 过低估计了系统规模
CASE工具性能较差 产品
支持项目的CASE工具达不到要求
技术变更
业务
系统的基础技术被新技术的代替
产品竞争
业务
系统还未交付，就已经有其他产品上市
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风险管理的必要性
项目管理
1.项目调度 2.风险管理
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1.项目调度
项目调度包括把一个项目所有工作分解为 若干独立活动，以及判断完成这些活动所 需的时间。
项目调度对软件管理者的要求是十分苛刻 的。管理人员必须估算完成各项活动所需 要的时间和资源，并按照一定的顺序把他 们紧密组织起来。
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识别活动
软件需求
识别活动 依赖关系
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估算进度的经验法则
估算时先假定什么问题也没有，然后再把 预计出现的问题加到估计中去（＋30％）。 还要考虑因偶然因素带来的意想不到的问 题（＋20％）。
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项目进度管理工具
项目进度通常用一系列的图表表示。 常用的项目进度表示法有：
条形图（甘特图（Gantt）） 活动网络图（PERT） 常用软件管理工具是：MS-Project
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风险分析
进行风险分析时，要逐一考虑每个已经识 别出的风险，并对风险出现的可能性和严 重性做出判断。
风险分析没有捷径，只靠项目管理者的实 际经验做主观判断。
风险分析评估的结果与实际工作有差距。
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表：风险分析
风险 开发机构财务出现问题，必须削减项目预算 招聘不到符合要求的员工 在项目关键时期，关键性员工生病 要复用的软件组件有缺陷，限制了项目功能 需求发生变化，主题设计返工 开发机构重新调整，新的管理层负责该项目 系统的数据库处理速度慢 低估了开发软件的所需时间 CASE工具不能被集成 客户不了解需求变更对项目造成影响 职员的培训跟不上 低估缺陷的修补率 低估了软件的规模 CASE工具产生的编码效率低
估算活动 的资源
为活动分 配人员
创建项目 图表
图 1 项目调度过程
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活动图表 及条形图
活动分解及进度管理
正常情况，各活动至少持续一周。 对所有活动安排一个最高时限（8-10周），
如一项活动持续时间超过限制，就应该再 次细分。 在估算进度时，管理者不能认为项目的每 个阶段都不会出问题。 除时间外，还必须估算完成每项任务所需 的资源，包含人力资源和其他资源。
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MS Project--甘特图
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资源分配问题
除了考虑进度安排外，项目管理者还要考 虑参加项目活动人员 的分配。可以生成条 形图。
条形图是表示在哪些时间段雇佣哪些员工。
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人员分配及其时间表
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项目调度总结
项目调度对管理者要求严格。 项目调度就是把项目计划的某些部分用图
形的情形给描述出来。 项目调度包括项目活动之间相互关系的网
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风险识别
风险识别是风险管理的第一阶段。风险识 别过程需要列出可能的风险类型。
包括：技术风险，人员风险，机构风险， 工具风险，需求风险，估算风险。
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风险及其风险类型
风险类型 潜在存在的风险
技术
源于开发系统的软件和硬件的风险 如数据库处理速度不快 复用的软件组件有缺陷，限制项目功能。
人员
源于开发团队成员的风险 如招聘不到符合要求的职员 在项目关键时期，关键人员出现意外事情 职员培训跟不上
络活动图和表示各个活动持续的条形图。
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2.风险管理
风险管理要求管理者能够预见可影响项目 进度或正在开发的软件产品质量的风险， 并采取行动避免这些风险。是管理者的一 项重要任务。
有效的风险管理能使我们从容面对问题， 避免这些风险带来无法承受的开支或进度 失控。
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风险种类
项目风险：项目进度或资源的风险。（如 有经验的设计人员的流失）
产品风险：开发的软件的质量或性能的风 险。
业务风险：软件开发机构和软件购买机构 的风险。
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可能存在的风险
风险
可能存在的风险表 风险类型 描述
职员跳槽
项目
有经验的职员将会未完成项目就跳槽
管理层变更 硬件缺乏
项目 项目
管理层结构发生变化，不同的管理者考虑和管 理的事情不同
项目所需的硬件没有按时交付
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进度管理实践—MS Project
任务 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
表1： 任务的持续时间及其依赖关系
持续时间（天数）
依赖关系
8
15
15
T1(M1)
10
10
T2，T4(M2)
5
T1，T2(M3)
20
T1(M1)
25
T4(M5)
15
T3，T6(M4)
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关键路径
关键路径是指完成项目所需的最少时间。 可以通过考察活动图中最长的路径（关键 路径）来估算。
项目 总体安排进度时由关键路径决定的。 何关键活动与进度安排的偏离都会导致 项目的延期交付。
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甘特图
甘特图是一种条形图，表示了项目的日程 安排和各项活动的开始和完成时间。从右 往左读，条形图清晰地给出了活动的开始 和结束。