范围管理1
项目管理-范围管理练习题１
1.下列关于WBS的描述错误的是
A 为项目活动的组织及确定提供一个框架
B 与组织机构图相似
C 将一个项目按序渐近分解细化
D 是一个进度编制
E 是一个计划工具
2. 描述项目的目标工作内容、可交付成果及项目最终产品的文件是
A 项目章程
B 产品描述
C 分解文件
D 范围说明
E WBS
3. 当一个组织选择一个项目决策方式时其最重要的参照特征是
A 可行性研究
B 可能性
C 现实性
D 易用性
E 成本
4. 维修维护对项目来说至关重要并且
A 被划分在项目收尾阶段必须进行的工作
B 在信息系统项目的生命周期中有一个单独的阶段因为计算机系统的60-70%的生命周期成本大都来自维护
C 不能为视作项目生命周期的一部分
D 总是被视作一个单独的项目
5. 每个项目阶段都以此阶段一个或几个交付成果来显示一个项
目的设计阶段的可交付成果是
A 项目计划
B 合同条款
C 工作描述
D 项目章程
6. 当在选择一个最适合的项目组织形式时第一步工作是
A 制定WBS并以此决定项目组织形式
B 建立项目初始计划并决定每项任务的负责职能部门
C 与决策层确立的项目章程相对应
D 建立项目进度计划包括一份自上而下的流程图并确定实施每项工作的职能部门
E 使组织机构与合同任务相符以提高成本控制
7. 范围核实
A 改进成本及计划的准确性对于使用革新技术及工艺的项目尤为重要
B 项目移交给客户前的最后一项活动
C 将项目实施细则是产出的产品及服务特性制成文档
D 与质量控制有区别，范围核实与工作结果的验收有关而不是更正
E 检查WBS是否是根据组织的项目管理理论来建立的
8. 一个变更控制系统应包括下列各项除了
A 是对没有提前调查而被批准的变更进行处理的步骤和程序
B 对已确定的变更项进行自动变更的程序
C 批准变更的所需的书面报告跟踪系统以及批准级别
D 是对变更控制委员会职责和权利的描述
E 实施项目中期控制系统的步骤
9. 一份书面变更令应在下列哪种情况下视为需要
A 所有的项目无论规模大小
B 大型项目
C 对于已有正式的配置管理系统的项目
D 有配置变更委员会的项目
E 对于变更控制系统的成本可调整的项目
10. 下列关于界面管理的描述都是正确的除了
A 它被认为是实施项目计划最困难的部分
B 它是协调项目不同部分的过程以便使不同的部分可以达到他们实施计划预算的共同目标
C 它是项目经理每天对项目进行管理的部分职责
D 通过使用职责分配矩阵去展示项目中相互影响的人及其相关的责任和义务
E 它首先与项目配置中的联接系统部件相关的技术有关
11. 项目A通过使用矩阵型组织机构进行管理，项目经理直接向一个对项目提供支持的资深副总裁汇报。在这种情况下，下列哪种情况最恰如其分的描述项目经理的权利
A 在这种强矩阵组织机构中权利向职能部门经理倾斜
B 在这种紧密矩阵车工或权利向项目经理倾斜
C 在这种强矩阵组织形式中权利向项目经理倾斜
D 项目经理在危机时刻不会被重新任命
E 项目经理不会感受到来自项目利害关系人的压力
12 . WBS是以项目产品为导向的关于项目各部份的家庭分支树形图。WBS的每一项都被分配有单一的识别，这种识别我们统称为
A 帐户图
B 帐户编码
C 工作包
D WBS ID号
E WBS集成文档
13. 项目范围/章程的基准包括
A 确定项目时所需的背景条件的概括
B 组织权利及职责的关系
C 包括时间估算在内的资源需求计划
D 以上都正确
14. 建立项目章程是由
A 上层管理机构
B 客户
C 项目经理
D A及C
15. 在项目启动后与客户的界面管理是的职责
A 项目投资方
B 项目小组
C 项目经理
D 职能经理
E 以上都有可能根据项目的复杂程度及规模而定
16. 下面哪一项包含在项目生命周期的获取阶段
A 设计及开发
B 开发及计划
C 实施及收尾
D 设计及计划
17. 下列哪一项是范围说明的一部分
A 项目判断
B 项目可交付成果
C 项目目标
D 以上都是
18. 决定一个项目使用项目管理技术的程度的是
A 预算进度
B 质量及进度要求
C 项目所处行业类型及规模
D 性质规模
19. 下列哪一项是项目状态报告
A 文件偏差趋势及除外事件
B 成本趋势计划及获取的成果
C 成本计划及技术实施状况
D 分析成本实施及计划
20. 技术要求有下列哪项特性
A 容易理解
B 是用户与设计者的一种沟通工具
C 在与用户的合作中发展
D 一般描述规格尺寸及实施使用要求
21. 预算及估算是项目哪一个阶段的成果
A 设计
B 发展
C 实施
D 收尾
22. 工作分解结构WBS是下列哪一项沟通的基础
A 项目范围成本控制进度质量
B 项目目标依赖关系计划及成本控制
C 项目范围进度人员获取成本控制
D 范围质量进度及依赖关系
E 项目预算计划风险因素及工作分配
23. 一旦范围基准被建立并被批准则其被用于
A 将来决策的基础
B 实施审核测量
C 评估潜在的变更
D A及C
24. 流动波Roding wave及移动窗Moving window最常用于哪类项目
A 项目期限已被严格确定且不允许有任何范围变更
B 客户到底需要什么的市场还不确定保留对范围进行较大变更的权利
C 工作分解结构WBS的基本分级已经清楚并了解下36个月确定性但剩余的工作任务要根据这36个月的工作结果来确定
D 网络工作技术不适合
25. 用于工作中心的单一任务时的在WBS中的检查点通常是指
A 工作包
B 子工作任务
C 工作任务
D 帐户编号
26对用户需要而进行的明析定义通常是制定的直接基础
A 工作分解结构
B 功能要求
C 项目成本估算
D 终止的决定
27在阶段性收尾回顾会议上对于即是投资方又是实施者的项目组来说最难决定的是
A 下一阶段的预算分配
B 批准下一阶段的范围变更
C 批准下一阶段预算的增加
D 取消项目
28项目的平衡Tradeoffs通常是通过对及制约条件进行对比而做出的
A 时间成本及质量
B 时间风险及质量
C 风险质量及可获取的人力资源
D 成本质量及技术方案
29项目可替代方案是在项目的阶段被测定的
A 设计
B 完成
C 发展
D 实施
E A及C
30编制项目计划的目标是
A 将初次估算制成文档
B 将确定的估算制成文档
C 将预算及估算制成文档
D 将数量及估算制成文档
31配置基准控制系统应与相对应地使用
A 范围基准
B 原始进度计划
C 原始预算
D 以上都是
32李经理被任命为一个项目的领导他必须要仔细检查由客户提供的工作说明下列哪一项是最容易被忽视的
A 数据类可交付成果
B 应由客户提供的设备设施
C 长期的采购项
D 客户确定的里程碑
E 其它分合同方的配合需求
33在收尾阶段进行的历史数据记录对将来项目的是非常有用的
A 指示发展趋势重大的问题
B 分析成果及失误的可能性
C 分析优势记录结果
D 判断结果制定标准
34在一个项目的计划阶段你了解到不只一个职能部门掌握完成一项给定任务的技术决窍则项目经理处理这种情况的最好方法是
A 作出决定并在职责分配图中予以确定并将此图下发给所有的部门
B 让相关部门自己协商由谁来完成这项工作
C 请执行总裁作决定
D 让相关部门各自分担部分工作
35让一个公司接受并使用项目管理模式来进行管理的可能性取决于项目的及
A 竞争及经济价值
B 行业类型及人力要求
C 规模及特性
D 质量要求及人力要求
36完成一个项目所需的时间通常被称之为项目的
A 实施时间
B 生命周期
C 操作时间
D 关键路径
37一个项目延迟完工及超支的最常见的非行为性原因是
A 挑选不合适的人作为项目经理
B 挑选错误的人作为项目发起人
C 接受一个高风险项目
D 需求定义失误
38下列哪一项会导致对工作说明的错误解释
A 使用不精确的语言即大约大概
B 混淆工作任务规格特殊指示及批准
C 无规则结构及时间顺序
D 工作任务的规模工作的明细等变化范围大
E 以上都是
39当一个项目使用组织分解结构OBS时它通常在什么方面与WBS保持一致
A 任务
B 劳动水平
C 子任务
D 项目
E 工作包
40可以显示累积的成本工作时间并以时间为导向的图形被称为
A 偏差报告
B S曲线
C 趋势分析
D 挣值报告
E 基准控制
PMP项目管理：范围管理练习题2
1．你正在为一家汽车公司管理一个开发新产品的项目。起初，这个产品被定义为“艺术型的个人交通工具”。后来，他又被描述为“不需要汽油的艺术行个人交通工具”。最后，经过与设计工程师的详细讨论后，有将其描述为“不需要汽油、花费低于15，000美元而且没有任何噪声的艺术型的个人交通工具”。这表明了产品特征的遂步细化。但是，尽管产品的特征得到了不断的细化，它们还是必须按照下列哪项内容来进行仔细调整？
a．适当的项目范围定义
b．项目干系人
c．范围变更控制系统
d．客户战略计划
A、适当的项目范围定义
产品特征的不断细化必须要根据适当的范围定义来进行细致的调整，特别是按照合同来实话项目的时候。当得到适当的定义之后，规定所需要完成工作的项目范围即使在产品特征得到不断细化的情况下也应该保持不变。｛计划编制｝
2．上个星期你还舒舒服服地在海边休假，今天你却不得不埋头于工作。有个项目经理的位置目前空缺，因为前任项目经理决定退休
并且要在阿肯色开一个鲶鱼农场，而你接管了这个项目，现在要检查一堆关于这个项目上午范围变更请求。为了评估这个项目将在什么程度上变更，你需要将这些变更要求跟哪一个项目文件的要求作比较？
a．范围说明
b．工作分解结构
c．项目计划
d．管理计划范围
B、工作分解结构
工作分解结构确定了项目的基线范围，这个基准线为任何发生在项目中的变更提供基准｛计划编制｝
3．你的公司的项目审查委员会每个季度召开会议审查所有预算超过二百万美元的项目。你最近被提升为高级项目经理，并承担了最大的项目之一，即开发下一代计算机辅助生产流程。审查委员会要求你在下次会议上说明项目的目标，工作内容和成果。为此，你需要准备以下哪个文件：
a．项目章程
b．产品描述
c．范围说明
d．工作分解结构
C、范围说明
范围陈述向有关各方提供了对项目范围的一般了解,同时是未来的项目决策参考(规划)
4．你所在的公司是一家在业内处于领先地位的制药公司。你们有很多项目有待开发，但是目前还没有足够的实力来完成所有的这些项目。而你正率领着一个团队从事开发项目筛选方法的工作，你们最
终要建立一个项目筛选的模型。你们已经将经济回报、市场份额和公司的公众形象等多个方面的因素纳入筛选标准的考虑范围。请你指出在所有的筛选标准中，最重要的一条标准应该是：
a．公司所具有的完成该项目的实际能力
b．该项目是否具有可行性，是否符合现实情况
c．易用性
d．项目成本的大小
B 该项目是否有可行性,是否符合现实情况
这个模型应该反映公司和项目经理的目标，需要考虑公司的现实情况，包括公司在设施\资金\人事等方面受到的限制以及业绩\成本\时间和顾客抵触的市场风险等各种技术风险（项目启动）
5. 通过重提你们的公司在千年虫发作期间遗产资料系统的遭遇，你最终说服了公司的管理层在项目一开始就考虑对系统进行维护。然而，除了要考虑系统设计的问题外，系统维护还应该：
a. 在项目收尾阶段始终要进行的一项工作
b. 系统维护应该居系统开发项目的生命周期中独自占有一段时间，因为计算机系统整个生命期成本的60-70%主要是花在维护系统上
c. 不被算在项目生命周期内
d. 被看作一个独立的项目
C 不被计算在项目生命周期内
项目发生在有明确的开始和结束的一段时间之内，而维护是持续的，没有明确时间限制的过程，维护活动，比如对组织的采购指导原则的修订，可能被看作是一个项目，但是它是一个独立于产生它的原项目的工作（启动）。
6. 你是一个项目现场观看，管理着一个分布于全世界5个不同国
项目范围管理
项目范围管理 项目范围管理的内容 1.范围计划编制 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。 产品范围 产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。 项目范围 项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。 项目范围对项目的影响是决定性的。 项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。 项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。 对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。 需求不明确的系统总会产生新的需求。 需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。 用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。 项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。 对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。 项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围的清晰确认。 对项目范围定义，实际上就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。 WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。 WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。 制定WBS 的主要方法包括 1.使用指导方针 2.类比法 3.自上而下法 4.自下而上法 项目范围的确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。项目范围确认是贯穿整个项目生命周期的。从开始组织确认WBS的具体内容，到各个项目阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档的验收，甚至是最后项目评价的总结。 项目范围控制实际上发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更。因为项目环境、资源水平和管理能力等因素，会造成项目范围在实施过程中的增加和减少。 对项目范围变更控制的主要工具有： 建立并运用项目变更控制系统 规避变更控制 划清相关责任 项目范围管理水平低下，是项目失败的主要因素之一。要实现高水平的项目范围管理，重要做好用户参与，明确需求，以及范围变更管理的程序设置。 确认项目范围对项目管理的意义 1.清楚项目的具体范围和具体工作，为准确估算时间和资源打下基础。 2.项目范围是确定要完成哪些具体的工作，项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是 项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度、测量和控制的基准。 3.项目范围确定，就是确定项目的具体工作任务，这样有助于清楚的划分责任和分派任务，为进 一步安排工作和任务打下基础。
【项目管理知识】范围管理：范围管理的方法
范围管理：范围管理的方法 范围管理是为了确保项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作， 它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制这五个要素。由于项目启动比较独立，因此在本文中将不予讨论，以下所讨论的是在确定项目启动后的工作，这些工作包括：范围计划编制、范围定义、范围确认和范围变更这四个的部分。 1、编制范围计划 想要想管理好项目范围，首先就要做好计划，这不仅是对项目范围管理的要求，也是对整个项目管理过程的要求，在项目管理的39 个过程中，有21 个与计划有关（国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性）。 在这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息，这些信息包括：产品描述、项目章程、约束条件、假定。首先要清楚终产品的定义才能规划要做的工作，这是一个渐进清晰的过程；项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条 的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化；约束条件是制约项目管理团队选择的因素，如资金、完成日期等等；假定是被认为是真实、现实获确定的因素，项目团队需要经常验证所用的假定。 范围计划中应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，一般来说要求包括：范围说明、详细依据、范围管理计划，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。
范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来 项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交 付成果和项目目标。 项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是 产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如： 为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人 机交互学习程序等。 任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标 是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量要求。而这部分在 实际操作中的变化是的，也是难规范的部分，项目经理经常要面对客户提出的 这样或那样的项目成果，如何防止项目成果的不受控地不断增加是项目经理要 认真考虑的主要问题之一。 项目目标应该有标志，如：成本、单位等；的或相对的价值，如：于公元 年 10 月 13 日前完成本产品的开发等。清晰的项目目标有助于项目的按要 求完成，而不可量化的目标，如：客户的满意程度的提高等，则要承担很高的 风险。 范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项 目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评 变化频率如何及变化了多少？范围管理计划也应该包括对 变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候， 2、范围分解 估，如：怎样变化、 变化范围怎样确定， 做到这点特别困难， 但必要）等问题的清楚描述。
项目管理范围答案
项目管理范围 二、名词解释 21、项目章程 项目章程是正式批准项目的文件。任何一个项目，都是由一个或多个原因而被批准的，这些原因包括市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求和社会需要等。主管部门必须作出批准或不批准某个项目并且颁发项目章程的决策，决策主要基于项目对于项目所有人和赞助人的价值和吸引力。而其前提则是可行性研究的审查和通过。 22、范围变更控制 是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目 范围发生变化的过程。 23、情景分析法 情景分析法又称脚本法或者前景描述法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。 24、PMO 即Project Management Office（项目管理办公室），是随着IT产业的潮流应运而生的产物，最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。 三、简答题 25、项目范围说明书的内容 包含项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。 26、项目组织结构的类型 1、职能式组织结构。 2、项目式组织结构。 3、矩阵式组织结构。 4、复合式组织结构。 27、项目建议书的定义内容 定义：是拟建项目单位向国家提出的要求建设某一项目的建议文件，是对工程项目建设的轮廓设想。 内容：（1）项目提出的必要性和依据。 （2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。 （3）资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析。 （4）投资估算、资金筹措及还贷方案设想。 （5）项目进度安排。 （6）经济效益和社会效益的初步估计。 （7）环境影响的初步评价。 28、马斯洛需求层次理论 即马斯诺需求层次理论，是美国犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》一书中提出的需要层次论，将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，是行为科学理论之一。
范围管理1
项目管理-范围管理练习题１ 1.下列关于WBS的描述错误的是 A 为项目活动的组织及确定提供一个框架 B 与组织机构图相似 C 将一个项目按序渐近分解细化 D 是一个进度编制 E 是一个计划工具 2. 描述项目的目标工作内容、可交付成果及项目最终产品的文件是 A 项目章程 B 产品描述 C 分解文件 D 范围说明 E WBS 3. 当一个组织选择一个项目决策方式时其最重要的参照特征是 A 可行性研究 B 可能性 C 现实性 D 易用性 E 成本 4. 维修维护对项目来说至关重要并且 A 被划分在项目收尾阶段必须进行的工作 B 在信息系统项目的生命周期中有一个单独的阶段因为计算机系统的60-70%的生命周期成本大都来自维护 C 不能为视作项目生命周期的一部分 D 总是被视作一个单独的项目 5. 每个项目阶段都以此阶段一个或几个交付成果来显示一个项
目的设计阶段的可交付成果是 A 项目计划 B 合同条款 C 工作描述 D 项目章程 6. 当在选择一个最适合的项目组织形式时第一步工作是 A 制定WBS并以此决定项目组织形式 B 建立项目初始计划并决定每项任务的负责职能部门 C 与决策层确立的项目章程相对应 D 建立项目进度计划包括一份自上而下的流程图并确定实施每项工作的职能部门 E 使组织机构与合同任务相符以提高成本控制 7. 范围核实 A 改进成本及计划的准确性对于使用革新技术及工艺的项目尤为重要 B 项目移交给客户前的最后一项活动 C 将项目实施细则是产出的产品及服务特性制成文档 D 与质量控制有区别，范围核实与工作结果的验收有关而不是更正 E 检查WBS是否是根据组织的项目管理理论来建立的 8. 一个变更控制系统应包括下列各项除了 A 是对没有提前调查而被批准的变更进行处理的步骤和程序 B 对已确定的变更项进行自动变更的程序 C 批准变更的所需的书面报告跟踪系统以及批准级别 D 是对变更控制委员会职责和权利的描述 E 实施项目中期控制系统的步骤
项目管理讲义第五章项目范围管理
第五章项目范围管理 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4范围核实--正式认可这个项目范围。 5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。
同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。 尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。 根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，
工程项目范围规划管理细则
工程项目范围规划管理 细则 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
项目范围管理 1.范围规划 （1）依据 事业环境因素：组织文化、组织结构、法律法规、管理部门规章、产品质量标准、工艺标准、人力资源、企业管理制度、项目管理工具、市场状况 组织过程资产：组织进行工作的过程与程序；组织整体信息存储检索知识库 项目章程：中标通知书、投标书、协议书、合同及变更等文件，是批准项目的文件，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，主要项目干系人都要在项目章程上签字，表示在项目需求和目标上达成一致。外部项目章程的制定以项目合同或顾客招标文件为依据，内部项目章程的制定以项目工作说明书为依据。 项目初步范围说明书：项目的范围就是项目团队工作的边界，项目的边界是通过项目范围书来界定的，项目经理根据客户的要求整理出项目的范围，要求项目范围描述详细到完全实现客户的要求并的到相关方（内部各部门、外部客户）共同确认认可，无论是主项目还是子项目，项目经理都要主持编写其各自的项目范围说明书。 内容及要求见示例 项目管理计划：项目管理计划将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划，内容因其复杂程度而异 （2）工具与技术 专家判断
样板、表格与标准 （3）成果 项目范围管理计划 示例：项目范围说明书 1.项目名称及描述：简单描述项目所要解决的问题 2.项目目的：解释执行该项目的原因 3.项目目标：对项目时间期限、费用预算、质量要求等进行指标量化 4.项目主要可交付成果：说明在项目完成后，可交给客户的产品或服务 5.制约因素：指出项目受到的特别限制和制约，以及解决或替代的办法 6.假设前提：指出制定项目计划时，对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出假 设 玻璃幕墙工程范围说明书 项目名称及描述：玻璃幕墙工程项目施工 该幕墙是×××工程项目外延装饰的重要组成部分，其施工质量的优劣对整体效果起到关键的作用，对申报优质工程也起到一定的影响，必须引起高度重视，该幕墙为点支撑玻璃幕墙结构，在节点安装、索张拉、支撑装置安装、及各项性能检测等要求严格，必须达到国家验收规范标准。 项目目的：
项目管理范围的确定(1)
项目管理范围的确定 1．项目目标与项目描述 为了使项目组成人员更加明确的理解项目目标和本项目的工作范围，项目经理首先对项目的总目标作了界定，从交付物，工期和费用三方面说明了项目的目标特点，并向项目组的所有人员作出详细描述。本项目的目标主要是： （1）交付物成果交付一套超市经营决策支持系统，包括硬件网络系统和软件系统。 （2）工期要求2005年10月10日到2005年12月25日，历时82天。 （3）成本要求总投资38万元。
2．项目重大里程碑 根据项目描述，项目组制定了该项目的重大里程碑计划，绘制了反映该项目实施重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目里程碑计划是根据项目的特点和业务的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的。编制项目里程碑计划有两种方法：（1）编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。 （2）编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据。 本项目中，项目组采取的是在编制进度计划以前，根据本项目特点编制主要里程碑事件。然后通过头脑风暴法，对所确定的里程碑进行复查并找出逻辑关系，最终形成本项目的里程碑事件。本项目里程碑事件包括： 需求调研完成 系统分析完工 系统设计完工 系统集成完工 系统运行和验收 甘特图… 3 项目工作分解结构 项目的工作分解结构WBS包含了项目实施过程中的全部工作,是将项目按照其内在 的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解把项目分解到 相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，并分析项目单元之间的 逻辑关系。 项目分解是一件技术性很强的工作，项目组在分解时要保证项目结构的系统性和完整性。项目工作分解的优点是： （1）项目的概况和组成明确、清晰和透明。
项目管理中范围管理浅见及对策
项目管理中范围管理浅见及对策 作者：王志平 摘要 在信息系统集成实际工作中，因信息产业的更新突飞猛进，项目经理或项目管理者实施过程中碰到客户不断提出项目需求之外的要求，并致使某些项目无法按期按要求完工。这就涉及到项目管理中范围管理的问题，结合实际工作，本文试图说明按照项目管理要求，如何进行范围管理。 正文 系统集成公司承建项目一般会在有力的组织和客户的配合下，比较顺利的完成，因为客户的相关部门和集成商之间，对项目的看法大致是一样的。但是在具体实施过程中，对一些服务或需求的看法不尽相同，也就造成有些项目迟迟拖下尾巴，对客户和集成商来说，都是一个头痛的问题，这就涉及到了项目管理中的范围管理。 范围，即项目的任务。在信息系统集成项目中，范围在项目中作为一种思
想，始终贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作来产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。 一、范围管理的重要性 系统集成项目实施久拖不决的原因，大多数情况下都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范围的问题。系统集成项目的有实施的周期较长、专业知识依赖性强，特别是一些跨专业的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。 在某客户的OA系统推广过程中，作为政府部门，该客户与其他部门之间的公文往来较频繁，在该用户的各智能处室之间的业务流转也非常频繁，主办的信息技术部门对此认识不足，为了赶进度和完成建设任务，在没有做充分的需求分析的基础上匆匆上马OA系统的研发和推广项目，最终导致的是项目研发与推广脱节，造成项目实施失败。 对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中，80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个系统集成项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，客户不习惯或不愿意去用集成商的新系统。系统集成商，应该提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调
项目管理(10大范围)
项目管理 ?项目整合管理 o定义 ?为识别，定义，组合，统一，协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程和活动。 o过程 ? 1.制定项目章程 ? 2.制定项目管理计划 ? 3.指导与管理项目工作 ? 4.实施整体变更控制 ? 5.结束项目或阶段 ? 6.监控项目工作 o常见问题 ? 1.如何在制定项目章程时发挥专家作用 ? 1.使用德尔菲收集专家意见，可选用调查表。2.分析调查文件中的对立 因素，识别冲突。3.明确参会及与会讨论主题。4.召开主题研讨会，合 力引导专家思路，继续识别冲突和风险点。5.使用思维导图，思维看板 等工具记录会议观点。6.梳理会议观点，使用亲和法合同相近，想似意 见。7.识别意见想左观点，记录风险，开启冲突管理办法。 ?项目范围管理 o定义：确定什么是范围内的，什么是范围外的。 o过程 ?规范范围管理 ?定义：定义范围管理计划，如何定义，确认和控制项目范围。 ?过程 o输入
?项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资 产 o工具 ?专家判断、会议 o输出 ?范围管理计划、需求管理计划 ?收集需求 ?定义：收集干系人要干什么 ?过程 o输入 ?范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目 章程、干系人登记册 o工具 o输出 ?需求文件、需求跟踪矩阵 ?过程 o 1.认真完成售前交接工作，形成文字或交接材料集合 o 2.沟通确定需求 ? 1.做好会前的准备工作 ? 2.做好会议讨论工作 ? 3.做好会后的各项工作 o 3.对于客户需求变更 ? 1.客户关系 ? 1.明确需求蔓延点 ? 2.告知蔓延带来的危害 ? 3.获取相关方的支持 ? 2.商务层面 ? 1.了解商务合同类型
(项目管理)项目范围管理
项目范围管理 【本章知识重点】 ★项目范围和产品范围：（两者之间的定义与区别）； ★产品描述 ★项目选择方法 ★项目章程：（它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人） ★范围说明、范围管理计划 ★WBS：（PMP考试的重点之一，需要理解它的各种用途） ★账目编码Code of accounts / 会计科目表Chart of accounts（两者间的定义与区别） ★工作包/ WBS字典 ★WBS与其他分解结构的区别 ★范围核实/ 质量控制：（两者之间的定义与区别） ★范围变更的原因 【电子笔记】 项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括成功完成项目所必需的工作过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内。 上述定义表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做额外的工作（no extra），不要镀金（no gold-plating）”。 5.1 启动：批准项目或阶段的开始。 5.2 范围规划：制订书面范围说明，作为今后项目决策的基础。 5.3 范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。 5.4 范围核实：正式认可项目的范围。 5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更。 就项目而言，范围（Scope）：“项目所提供的产品或服务的总和”。这个术语可指： ?产品范围（Product Scope）：产品或服务的典型特征与功能。 ?项目范围（Project Scope）：为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完 成的工作。 项目所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括若干个从属部分，每个部分都具备其单独，却又相互依存的产品范围。例如一个新电话系统通常包括四个从属部门：硬件、软件、培训和实施。 项目范围是否完成以项目计划作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
工程管理范围、保护范围
浙江省各类水工程管理范围、保护范围 的法定标准和指导标准 一、浙江省《水法实施办法》中的法定标准 (一)大型水库库区的管理范围，为库区已征用的地带；大坝的管理范围，为大坝两端以外不少于100米的地带(或以山头、岗地脊线为界)，以及大坝背水坡脚以外l00米至300米的地带。大型水库的保护范围，为上述管理范围以外50米至100米的地带。 (二)钱塘江海塘(闻家堰以下)的临水海塘的管理范围，为塘身和背水坡脚起20米以内的护塘地(险工地段适当放宽)；非临水海塘的管理范围为塘身和已划定的两侧护塘地。保护范围为护塘地以外5米至10米的地带。 (三)浙东海塘重要地段的管理范围，为塘身和迎水坡脚以外50米至100米的地带、背水坡脚以外10米至20米的地带。保护范围为海塘背水坡管理范围以外10米至20米的地带。 (四)省级河段重要堤防的管理范围，为堤身和背水坡脚以外5米至10米的护堤地(险工地段适当放宽)。保护范围为护堤地以外5米至10米的地带。 二、省水利厅制定的指导标准 (一)江河堤防的管理范围和保护范围 堤防的管理范围包括堤防及护堤地。 钱塘江、苕溪、曹娥江、甬江、灵江、瓯江、飞云江、鳌江等8条河流的干流河段及其主要支流河段的堤防，自背水坡脚起5至10米宽为护堤地的范围，险工地段护堤地范围适当放宽；保护范围为护堤地以外5至1.0米的地带。 (二)浙东海塘的管理范围和保护范围
保护万亩以上耕地或重要城镇的海塘，管理范围为海塘迎水坡脚起50至100米，背水坡脚起10至20米；保护范围为海塘背水坡管理范围以外10至20米。尚未达到标准的海塘，其管理范围的起点应以设计标准海塘断面的坡脚起算。 (三)中型水库、水电站的管理范围和保护范围 水库库区管理范围，为已征用的土地和山丘地带。库区设计移民拆迁线以下的范围，不得重新迁入和建房。 水库大坝管理范围，大坝两端不小于100米的水平距离地带，或以山头，岗地脊线为界；大坝背水坡坝脚外100米至300米地带。大坝保护范围为管理范围以外50至100米的地带。 其它建筑物，如隧洞进出口、溢洪道、水电站厂房、升压站等根据保护工程安全的实际需要划定管理范围和保护范围。 (四)大中型水闸、泵站的管理范围和保护范围 大型水闸管理范围为水闸上下游河道各200米至500米，水闸左右侧边墩翼墙外各50至200米地带。 中型水闸管理范围为水闸上下游河道各100米至250米，水闸左右侧边墩翼墙外各25米至100米地带。 大型泵站管理范围为前池进水口外50米，降压站泵房四周50米地带，中型泵站管理范围为前池进水口外25米，降压站泵房四周25米地带。 管理范围以外如有影响水闸、泵站安全的爆破等作业，根据实际情况划定保护范围。 (五)5万亩以上灌区的管理范围和保护范围 干渠、堤身和堤身背水坡脚外5米为管理范围；不另设保护范围。 (六)其它河道堤防、海塘，小型水库、水闸、堰坝、电站、泵站，5万亩以下灌区等水工程的管理范围和保护范围，参照以上有关条款的要求
项目管理范围的确定
项目管理围的确定 1．项目目标与项目描述 为了使项目组成人员更加明确的理解项目目标和本项目的工作围，项目经理首先对项目的总目标作了界定，从交付物，工期和费用三方面说明了项目的目标特点，并向项目组的所有人员作出详细描述。本项目的目标主要是： （1）交付物成果交付一套超市经营决策支持系统，包括硬件网络系统和软件系统。 （2）工期要求2005年10月10日到2005年12月25日，历时82天。 （3）成本要求总投资38万元。
2．项 目重大里程碑 根据项目描述，项目组制定了该项目的重大里程碑计划，绘制了反映该项目实施重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目里程碑计划是根据项目的特点和业务的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的。编制项目里程碑计划有两种方法：（1）编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。 （2）编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据。 本项目中，项目组采取的是在编制进度计划以前，根据本项目特点编制主要里程碑事件。然后通过头脑风暴法，对所确定的里程碑进行复查并找出逻辑关系，最终形成本项目的里程碑事件。本项目里程碑事件包括： 需求调研完成 系统分析完工 系统设计完工 系统集成完工 系统运行和验收 甘特图… 3 项目工作分解结构 项目的工作分解结构WBS包含了项目实施过程中的全部工作,是将项目按照其在的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解把项目分解到相对独立的、容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，并分析项目单元之间的逻辑关系。 项目分解是一件技术性很强的工作，项目组在分解时要保证项目结构的系统性和完 整性。项目工作分解的优点是：
《项目范围管理》模拟试题及答案
项目范围管理》模拟试题1 一、单项选择题体大题共20 小题，每小题1 分，共20 分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1. 项目管理最重要的功能要素是（） A. 项目风险管理B 项目范围管理C. 项目质擢管理D 项目成本管理 2. 项目范围验收（） A. 改进成本及计划的准确性，对于使用革新技术及工艺的项目尤为重要 B 是项目移交给客户前的最后一项活动 C. 将项目产出的产品及服务特性制成文档 D. 与质量控制有区别范围，只表示业主是否接受完成的工作成果 3. 项目章程最少应该（） A. 描述项目经理和职能经理的职责和权利 B 探讨项目的风险和限制以及针对这些问题的计划 C. 指定项目的组织结构 D. 说明执行组织的商业目标 4.下面关于战略说法正确的是( ) A.战略就是计划 B战略是组织为了实现近期目标而设定的 C.在公司中战略只存在在最商管理层 D.战略具有方向性 5.一个项目的启动阶段结果包括下列哪项？（） A 、产品描述 B 、里程碑计划 C 、 项目章程 D 、WBS 6.客户通知你对原始范围做一项小的变吏。与整个项目相比，这是一项很小的投入，并且你需要这 个 大项目的亲善关系。你将：（） A 、拒绝做这个工作。 B 、同意免费做这个工作。 C、做这个工作，然后给客户开账单。 D 、评估这个工作对成本和进度产生的影响，然后告诉他们你将在晚些时候决定这件事。 7. 一个项目发起人给了项目经理一份章程并告诉该项目经理，他不能肯定该章程是否完整。项目章程应包括：（） A 、可交付果和目标B、详细的工作范围
范围管理的基本内容
范围管理的基本内容 范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。 1．编制范围计划 “公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。 我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。 范围计划中究竟应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。 范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承担很高的风险。 范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。 2．范围分解 计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
第 章 项目范围管理
第5章 项目范围管理 项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。图5-1 概述了项目范围管理的各个过程，包括： 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。 核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。第3 章“项目管理过程”已对过程间的相互作用做了详细讨论。 在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义： 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。 管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为项目生命周期的一部分加以确定。经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。然后，在整个项目生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。在进行项目范围管理的5 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，尽管本章未把该规划工作单独列为一个过程。该规划工作是制定项目管理计划过程（见节）的一部分，会产生一份范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。基于项目的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。 根据项目管理计划（见节）来衡量项目范围是否完成，根据产品需求（见节）来衡量产品范围是否完成。项目范围管理各过程需要与其他知识领域中的过程整合起来，以确保项目工作能实现规定的产品范围。 收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。仔细掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。需求开发始于对项目章程（见节）和干系人登记册（见节）中相关信息的分析。许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。 图 5-2 显示了收集需求过程的输入、工具与技术和输出，图5-3 概述了本过程的基本数据流向。收集需求：输入 1．项目章程 可从项目章程中了解总体项目需求以及关于项目产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求。项目章程已在节讨论。 2．干系人登记册
项目范围管理是项目成败的关键
项目范围管理是项目成败的关键 引子 一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 什么是项目范围管理 那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。 在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。
项目的管理系统经营范围
项目管理服务的业务范围 山东筑博工程项目管理有限公司一直致力于将国内成功的项目 管理方法与工程建设项目管理的实际条件相结合，定位于为业主提供全过程的建设项目管理服务，坚持以业主的利益为公司的最大利益，经过近几年来的全过程项目管理的实践，已形成了具有筑博公司特色的项目管理体系、做法和程序。 一、服务对象 项目管理的服务对象为政府、投资机构、项目业主等。 二、服务范围 1.前期报批、报建阶段 （1）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；编制项目建议书和可行性研究报告，项目立项。 （2）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；协助业主办理《建设用地规划许可证》。 （3）协助业主到相关单位取得项目规划审核意见（人防、消防、园林绿化、市政管委、环保、交通等部门）。 （4）协助业主对拟建项目地区进行环境评价，选定环评单位，商谈并签订环评合同，评估报告完成后报环保部门审批。
（5）协助业主对拟建项目地区进行交通评价，选定交评单位，商谈并签订交评合同，评估报告完成后报交通部门审批。 2.工程规划、勘察设计阶段： （1）协助业主组织设计单位依照规划设计条件进行规划方案设计。协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； 协助业主上报规划设计方案，修改、调整，直至取得《规划方案审定通知书》，协助业主选定勘察单位，协助业主对勘察单位的设计方案进行审查和控，协助业主针对不同的勘察阶段，对工程勘察报告内容和深度进行检查和审核，协助业主对设计单位的设计文件质量进行跟踪控制，重点在限额设计。 （2）设计准备阶段 协助业主审核设计方案招标文件，组织进行设计方案招投标，协助业主选定设计单位，拟定《设计合同》，商谈并签订合同，协助业主落实有关工程的外部条件，提供设计所需的基础资料。 （3）设计阶段 协助业主编制设计任务书，组织完成初步设计及工程概算的报审工作，协助业主配合设计单位开展技术经济分析，搞好设计方案的
项目管理工作范围
一、项目管理工作范围 依业主方界定的项目管理工作范围，我司将进行全面策划。具体详述如下： （一）项目管理总则 （1）组织工作：负责组建工程项目管理部，确定项目管理总监，制定工作制度、提出工作目标、明确各方面的关系，报业主审批后执行。 （2）合同管理：按业主要求业主与他方拟签定的合同进行合同拟写，参加谈判，按业主要求进行修改，协助业主完成签定和合同执行过程中的管理工作。 （3）进度控制与管理：负责编制进度计划，报业主审批后执行和检查；适时对比实际进度与计划进度，并及时地调整进度计划，重大调整须报业主审批确认。 （4）质量控制与管理：按项目总体质量目标制定各项工作质量要求，对各项目质量进行有效地管理、监督和验收工作，处理出现的质量问题。 （5）投资控制与管理：按业主要求编制项目投资估算、费用计划等，报业主审批确认后执行；对项目成本进行预测预控，适时提出工程前期、材料设备、施工等费用指标报业主。 （6）对重大问题和决策建议向业主提出报告，在取得业主的认可、批准后，作为工作的依据。 （7）各阶段工作完成后，向业主提供所有资料一套（含相应电子版文件）。 （二）项目前期阶段工作范围 1．方案设计阶段的管理 （1）依业主要求，编写项目可行性研究报告，报政府主管审批部门（计委）审批，并获得批准立项。 （2）协助业主负责组织方案设计和评选。 （3）负责将优秀的设计方案报政府主管审批部门（规划局）审批，并获得批准。 2．勘察设计阶段的管理 （1）编写设计大纲（设计要求等），报业主批准，并分阶段随时监控设计过程，保证设计图纸满足既定的设计要求。 （2）协助业主审查设计单位及主设计人的资质，组织勘察设计招标，提出选择勘察设计单位的意见，报业主审批。 （3）协助业主拟写、商谈、签订勘察设计合同。 （4）经业主同意，向勘察、设计单位提供所需的基础资料。 （5）配合设计单位开展技术经济分析，进行优化设计。并向业主提交技术经济分析报告。 （6）按业主要求组织设计单位的文件报批工作，协助业主取得建设工程规划许可证。 （7）组织设计单位与有关部门（如规划、建委、消防、园林、交通、环保、市政、供水、供气、供电、供热、电讯等）的交流及协调工作，并完成相应报批工作。 （8）审核设计分包单位的资质、组织各设计单位的协调工作。 （9）组织初步设计的评审工作，并以书面形式汇报结果。 （10）按业主要求组织并参与设备、材料的选型工作，审核主要设备、材料清单。 （11）审核工程设计估算、概算。审核结果以书面形式报业主批准。 （12）根据勘察设计合同检查和控制设计进度，督促设计单位按总体设计进度计划提交设计成果文件。 （13）根据勘察设计合同，审核验收设计成果文件。 （14）组织设计文件的报批。 3．监理和施工总承包单位招投标阶段的管理
项目范围管理总结
一、项目范围说明书所包含的内容 1、项目的合理性说明书 2、项目目标 3、项目可交付成果 4、项目产品介绍 二、项目范围管理的作用 1、提高资源、费用、成本估算的准确性 2、确定了测量和控制的基准 3、有助于清楚的分配任务 三、项目范围管理的合理性 1、是否拥有支持项目启动的正式文件 2、是否拥有正规的项目目标说明文档 3、是否定义了工作分解结构WBS 4、是否有正式的项目范围变更程序 四、项目目标确定需要遵守SMART原则 S——specific（特殊的、明确的）项目目标要具体、清楚、准确且易于理解 M——measurable（可测量） A——attainable （可达到） R——relevant （相关）项目目标必须遵循公司的使命目标 T—— time bound （时限） 五、项目目标特点：多样性、层次性、优先性项目特点：独立性、临时性、逐渐明细 项目的价值定义：是以最优的资源配置有效的实现项目所在组织、客户和利益相关者的需求 六、项目组织结构 1、职能行优点：（1）强大的技术支持；（2）人员使用灵活；（3）便于人员控制；（4）职能部门为本部门的员工提供了一条明确的了职业发展道路。 缺点：（1）具有一定的狭隘性；（2）部门之间协作较难，横向联系薄弱；（3）责任不明确，协调混乱；采用职能标准来设计组织结构，是一种最自然、最方便、最符合逻辑的思维，比较适合中小企业或公司的内部项目。 2、矩阵型优点 1、资源配置具有优势； 2、组织结构严谨，管理层次分明。 缺点： 1、双重领导； 2、权力均衡问题； 3、项目型优点：（1）结构严谨，权责明确，利于统一指挥管理。（2）目标明确且单一。（3）沟通途径简洁，交流更方便；（4）反映更迅速。 缺点：（1）管理成本高；（2）资源配置效率低（3）沟通困难（4）员工缺一种事业上的连续性和保障。 七、项目评估的基本要求：1、建设的必要性；2、建设的条件；3、技术评估；4、财务评估；5、国民经济评估；6、投资方案的比较分析；7、总评估。 八、用作里程碑的关键事情：1、项目的开始 2、项目的结束 3、主要的工作环节完成 4、保证项目成功的关键性决策