绩效管理从入门到精通课程课件
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理(PPT 114页)
绩效管理(PPT 114页)
指标关系图
关键指标
指 标
非关键 指标
行为指标
量化考 核指标
量化观 察指标
绩效管理(PPT 114页)
考核指标
指标的制订等级
自
自
公司战略与经营重点
下
上
而
而
公司指标
上
下
汇
分
部门指标
解
总
任
团队指标
成
务
绩
岗位指标
绩效管理(PPT 114页)
公司指标确定的流程
3
Phase 1
绩效管理 是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断
到评价全过程的组织、协调、控制活动总称
指标
• 组织需要取得绩效的方向
目标
• 在绩效指标的方向上需要达到的境地
绩效管理(PPT 114页)
绩效管理的理论基础
人性假设
激励原理 心理学——承诺与一致
绩效管理(PPT 114页)
典型的人性假设理论
Y理论 成就人
平安十个职位设计的KPI.ppt 绩效管理(PPT 114页)
内部流 程角度
示例：
指标类别 财务
内部 营运
学习 指标 客户指标
指标侧重
指标名称
财务效益
资产回报率
资产运营
存货周转率
质量
成品率
成本
损耗率
效率
交货及时率
学习指标
培训覆盖率
发展指标
新产品推出
价格指标
价格波动
服务状况
客户满意度
品牌 绩效管理(PPT 1销14页售) 指标完成率
绩效管理(PPT 114页)
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
绩效管理培训课件(PPT 110页)
结果使用——
薪酬、奖金 职务调整 培训、教育
……
绩效管理：计划绩效
（新绩效时间开始时）
绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工
1. 将要做什么？ 2. 为什么做？ 3. 需做到什么程度？ 4. 何时应做完？ 5. 怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）
进行协商、相互理解并达成绩效目标协议 是整个绩效管理过程的起点。
书面报告 会议沟通 谈话沟通
（2）非正式沟通
走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式会议
绩效管理中业绩档案建立的重要性
绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问 题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反 馈的一个重要原因。
答案出乎意料。绩效管理问题更多的出在前期的任务分配 和中期的任务指导上，而不是后期的评价。此项调查 中，前两个原因在所有回答中占据的比例高达99%。 虽然大部分经理自认为已经为员工布置了任务，进行 了基本的任务指导，但效果并不理想——员工仍然缺 少明确的努力方向和反馈。
持续不断的信息沟通 方式
（1）正式沟通
个人绩效
个人绩效
个人绩效
FANG
9
1.1 绩效 关于个人绩效的不同观点
行为
结果
工作态度
（努力）
独立
工作业绩
（成果）
从属
无关
工作能力 调节 （水平）
特质
FANG
10
1. 1绩效 绩效的特点
多因性 多维性 动态性
1.2绩效管理系统模型
3目的 4环节 5关键
评价什么
结果应用
计划 绩效
反馈 绩效
又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请服务经理到办公室和他讨 论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一 些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。服务经理：怎么会呢，我一向做 事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申 诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，部门里的人都不愿 意和他一起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认 为你对张三有偏爱。服务经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但若谈 论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不 违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪， 团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？ 总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起其它 员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓 励他这种行为，服务经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较 自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是 应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不 能因小失大，为了他一个人，而导致。。。。服务经理：如果我们不给张 三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公 司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！
绩效管理培训课程(PPT 62页)
绩效考评 VS
制度 策划 目标 指标 定期 考核 奖惩 措施
阳光教育
绩效管理
系统 策划 制度 策划 目标 指标 定期 沟通 改善 措施 定期 考核 奖惩 措施 发展 措施
绩效管理根底知识
管理系统图
HR系统 绩效管理 绩效考评
阳光教育
绩效管理根底知识 绩效考评对公司的作用
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 鼓励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
我的看法： 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的害处 阳光教育 明白做不好绩效考评会有人发现
4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段
考评者 培训的内容：
1. 企业绩效管理制度的内容和要求 2. 绩效管理的目的、意义 3. 考评人的职责、角色、任务 4. 绩效管理理论和方法 5. 绩效标准设计原理 6. 绩效管理程序、步骤 7. 绩效管理误差预防 8. 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧
班长线长－－－－结果＋行为
特征
生产管理人员－－结果＋行为＋品质
职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
营业，销售员工－－结果＋行为
效劳，支持员工－－行为＋品质
业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
阳光教育
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
阳光教育
勿用于考试！
效标举例
SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound
IT工程师：
安装调试好LN系统。
12月31日前安装好LN 系统。
制度 策划 目标 指标 定期 考核 奖惩 措施
阳光教育
绩效管理
系统 策划 制度 策划 目标 指标 定期 沟通 改善 措施 定期 考核 奖惩 措施 发展 措施
绩效管理根底知识
管理系统图
HR系统 绩效管理 绩效考评
阳光教育
绩效管理根底知识 绩效考评对公司的作用
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 鼓励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
我的看法： 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的害处 阳光教育 明白做不好绩效考评会有人发现
4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段
考评者 培训的内容：
1. 企业绩效管理制度的内容和要求 2. 绩效管理的目的、意义 3. 考评人的职责、角色、任务 4. 绩效管理理论和方法 5. 绩效标准设计原理 6. 绩效管理程序、步骤 7. 绩效管理误差预防 8. 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧
班长线长－－－－结果＋行为
特征
生产管理人员－－结果＋行为＋品质
职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
营业，销售员工－－结果＋行为
效劳，支持员工－－行为＋品质
业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
阳光教育
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
阳光教育
勿用于考试！
效标举例
SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound
IT工程师：
安装调试好LN系统。
12月31日前安装好LN 系统。
绩效管理培训课程(ppt 33页)
M O=L/(B-C)a30
累计已确认未入帐其它业务收入金额 40,556(余额)
1.含税销货收入 2.未税销货收入 3.销货毛利 4.其它业务毛利 5.总毛利 6.人事费用 7.其它费用 8.营业费用
2.课绩效表栏目介绍
9.营业外收支 10.财务收益 11.营业绩效 12.库存可销天数
13.当月取得其它业 合约金额
3.提升课绩效的技巧
降低损耗 1. 缩短易失窃商品的盘点周期，及时监控商品 2. 缩短高单价商品的盘点周期，及时监控销售 3. 与安全课同仁共同努力，减少被窃的可能 4. 加强对员工的教育，减少人为的损失，如：收货、接货、补货等
3.提升课绩效的技巧
降低成本 1.提高员工生产力 2.尽可能减少人事费用及其它费用的支出 3.提高商品回转率，以最低库存运转 4.加强培训，提高员工的成本意识
0 0.00%
-
30,000
9.26%
70,247
1.92%
189,000 6.62%
I
-
0
0.00%
0 0.00%
0 0.00%
J
-
1,000
0.31%
10,253 0.28%
9,000 0.32%
K=
64,000
L
库存可销天数
19.75%
773,178 21.13%
590,000 20.67%
当月取得其它业务收入合约总额 14,097(当月)
绩效管理培训课程(ppt 33 页)
课程结束时，你将有能力做到 课程目标
掌握课绩效的基本内容
讲师 处长
训练方式 投影片
学员 课长/组长
时间 小时
明确课绩效表的内容 掌握提升课绩效的技能
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理培训课件(PPT 40页)
绩效信息的收集 绩效考评与绩效反馈
PPT
明确职责范围、 制定工作计划 确定工作目标
下一张PPT
• 沟通的内容：工作的进展情况、可以采取哪些行动来支持 员工、哪些方面遇到了困难、哪些方面的工作进行的好？
• 沟通的方式： • 正式的沟通方式——书面报告：会议沟通；面谈沟通 • 非正式沟通——走动式沟通 • 开放式办公——主管的办公室随时向员工开放 • 工作间歇时的沟通—— • 非正式的会议——生日晚会、联欢会
绩效考评的时间
绩效考评面谈
绩效考评中常见 的心理弊病
• 1、晕轮效应：看见某被评者在某一特定方面表现 优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全， 一好百好。
• 2、群体定见：人们为了认识的方便，常将社会上 的人归纳为若干具有一定共同典型特征的群体。 以此种群体偏见去判断被归入某一群体的人，并 断定他必具有所归纳出的那些特征。
•高乘客选择率
打字员
•速度不低于100字/分钟 •版式、字体等符合要求 •无文字及标点符合的错误
•提供美观、节省纸张的版面设置 •主动纠正原文字中的错别字
• 1、权重的概念：指该项指标在整体绩效考评中的相对重 要程度。
• 2、确定权重的方法 • 比较实用的是德尔菲法
• 3、权重的作用 • （1）突出重点目标。重点目标——权重大 • （2）确定单项指标的评分值。当某项指标的评分值很小
绩效管理培训课件(PPT 40 页)
目录
绩效考评的指标体系
绩效考评的实施
绩效管理概述
绩效考评的方法
绩效管理概述
什么是绩效
绩效的性质
绩效管理的过程
绩效管理与绩效考评的区别
绩效的性质
多因性 动态性
01 02 04 03
PPT
明确职责范围、 制定工作计划 确定工作目标
下一张PPT
• 沟通的内容：工作的进展情况、可以采取哪些行动来支持 员工、哪些方面遇到了困难、哪些方面的工作进行的好？
• 沟通的方式： • 正式的沟通方式——书面报告：会议沟通；面谈沟通 • 非正式沟通——走动式沟通 • 开放式办公——主管的办公室随时向员工开放 • 工作间歇时的沟通—— • 非正式的会议——生日晚会、联欢会
绩效考评的时间
绩效考评面谈
绩效考评中常见 的心理弊病
• 1、晕轮效应：看见某被评者在某一特定方面表现 优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全， 一好百好。
• 2、群体定见：人们为了认识的方便，常将社会上 的人归纳为若干具有一定共同典型特征的群体。 以此种群体偏见去判断被归入某一群体的人，并 断定他必具有所归纳出的那些特征。
•高乘客选择率
打字员
•速度不低于100字/分钟 •版式、字体等符合要求 •无文字及标点符合的错误
•提供美观、节省纸张的版面设置 •主动纠正原文字中的错别字
• 1、权重的概念：指该项指标在整体绩效考评中的相对重 要程度。
• 2、确定权重的方法 • 比较实用的是德尔菲法
• 3、权重的作用 • （1）突出重点目标。重点目标——权重大 • （2）确定单项指标的评分值。当某项指标的评分值很小
绩效管理培训课件(PPT 40 页)
目录
绩效考评的指标体系
绩效考评的实施
绩效管理概述
绩效考评的方法
绩效管理概述
什么是绩效
绩效的性质
绩效管理的过程
绩效管理与绩效考评的区别
绩效的性质
多因性 动态性
01 02 04 03
绩效管理培训课件(PPT 48页)
绩效计划
绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶 段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说 通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩 效考核目标和绩效考核周期。
首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作 的指导和规划，是一种前瞻性的思考。
第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在 考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指
第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共 同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项， 如绩效目标等需经双方共同确认。
第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法 预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和 企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。
绩效计划的作用
制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节 的有效实施； 增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；
选择恰当的面谈主持人 选择适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料 计划好面谈的程序和进度
员工的准备
收集准备好自己相关绩效的证明数据材料
面谈的实施
面谈与反馈的内容
讨论员工工作目标考核的完成情况 分析原因及下一步的努力方向 提出解决问题的意见和建议
面谈结束后的工作
绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定 的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。
绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不
（三）关键绩效指标的内涵
关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略实施效果的 关键的指标体系。这包含三个层面的含义：
首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战 略实施效果的，是战略导向的；
1. 打击员工工作积极性，损伤员工自尊心。 2. 员工产生工作倦怠感，工作满意度下降，人员 流动率上升。 3. 损害组织内各种人际关系。 4. 对管理人员的资源产生不合理的需求，浪费组 织的时间和金钱。 5. 增加受到起诉的风险。
绩效管理基础培训教材(PPT 56张)
绩 效 诊 断 箱
有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。
绩效辅导阶段
沟
• 辅导的三点建议
•
• • 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通
• 观点：许多工作结果并 不一定是个体行为所致， 可能受到与工作无关的其 他影响因素的影响，过分 关注结果会导致忽视重要 的行为过程。绩效由个体 控制下的与目标相关的行 为组成，不论这些行为是 认知的、生理的、心智活 动的或人际的。
绩效标准设定的SMART原则
• S－具体的（specific），目标是否具体？ • M－可衡量的（measurable），目标是否可以衡 量？ • A－可达到的（attainable），目标能否达到？ • R－相关的（relevant），目标与工作是否紧密相 关？ • T－基于时间的（time-based），目标有无明确 的时间要求？
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划：
绩 效 期 间
活动：与员工一起 确定绩效目标，发 展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评 估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效实施与管理：
绩效管理循环
活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间
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角色与行为是关键所在
无论拥 多麽出 的人事 略或流 ，经理 员的角 和行为 以影响 人事管 的成败 有 色 战 程 人 色 足 到 理
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存货周转率 材料周转率 产成品周转率
可能涉及的岗位
销售经理
销售经理 销售经理
销售经理
生产计划经理 生产计划经理 生产计划经理/销售经理
固定资产管理流程
在建工程按期完工指标 企业发展部门
2.1.2 绩效目标的内容
• 绩效目标包括绩效指标、衡量标准。 • 绩效指标解决的公司要关注“什么”才能实现其战略目标，而衡量标准着重的是被评价的对象需要在
• 按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中扮演的角色、责任以 及上下游之间的关系，来最终确定各个员工的当期绩效目标。
战略主题
绩效指标
关键流程
关键流程绩效
应收账款周转率
应收账款管理流程
提高资产利 用率
总资产周转率
存货管理流程
过期应收账款比率
坏账比率
每位销售员应收 账款周转率
• 绩效管理：基于企业战略基础，对绩效实现 过程中各要素进行管理的一种方法。它通过 建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将 绩效成绩用于公司的各项管理活动之中，以 激励员工持续改进业务，最终实现企业战略 及目标。
公司分层绩效管理系统
1.1 绩效管理的主要目标
1.1.1了解绩效考核与绩效管理
• 绩效管理是一个完整的管理系统，事前计划、 事中管理和事后考核三位一体，绩效考核则 是绩效管理中的关键环节。
2.1 绩效目标的设定
2.1.1 绩效目标的设定依据——目标分解
• 考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目 标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。
例：从公司战略到员工个人绩效目标的分解（一家拟尽快赶超对手成为行业规模第一的公司）
公司战略
抢占市场份额，和对手拉开差距，成为业内规 模领先者。市场份额X%，客户满意度X%……销售团队建设Fra bibliotek招聘调配
关键要素 销售团队文化规划 销售团队文化宣传 销售团队标杆建设
激发型激励政策建设 压力传递的绩效管理政策 培训计划 培训时长 讲师队伍建设 知识库建设 培训系统建设
销售队伍有效规划 核心员工稳定 招聘质量 招聘数量
2.1.1 绩效目标的设定依据——流程分析
销售部门 分解战略
合同金额优先，合同额达XX%，增长XX%；市 场占有率XX%
销售员工 分解战略
合同额XX%，增长XX%，新客户合同额占比 XX%
2.1.1 绩效目标的设定依据——岗位分析
• 寻找到与公司战略目标达成的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作 目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。
1.2.1绩效考核的原则
• 公开开放原则 • 公正客观原则 • 系统连续性原则 • 反馈改进原则
1.2.2绩效考核考什么
• 考业绩 • 考能力 • 考态度
能力
态度
业绩
1.2 绩效考核管理体系
1.2.3绩效考核（管理）基本流程
• 制定绩效计划和指标体系 • 绩效实施过程管理 • 绩效考核与评估 • 绩效反馈与面谈 • 绩效结果应用
各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。 • 一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指
标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但另一方面，绩效目标又不能过多，使员工无法抓 住核心工作，也增加管理的成本。
2.2 绩效指标的设定
绩效管理：
从入门到精通
目录
CONTENTS
01 入门篇 02 提升篇 03 精通篇
第一章
绩效管理与绩效考核
1.1 绩效管理的主要目标 1.2 绩效考核管理体系
1.1 绩效管理的 主要目标
1.1 绩效管理的主要目标
1.1.1了解绩效考核与绩效管理
• 绩效：无论是结果、行为或是素质能力，都 是指组织期望的结果，是组织为实现其目标 而展现在不同层面上的有效输出。
• 公司内部通常所说的绩效考核是对组织中成 员的贡献进行评估和排序，在绩效管理中的 绩效考核环节，由考评责任主体对照员工的 工作目标或绩效标准，评定任务完成情况、 职责履行情况并将评定结果反馈给员工。
确定绩效管 理的目的
建立工作期 望
绩效管理循环
设计评价体 系
过程监控与 辅导
绩效改进指 导
制定绩效改 进计划
• 如某公司今年战略重心在销售规模的提升，加强销售力量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人 力资源部，可以分解为：
基于岗位职责的绩效目标设计示例（“加强销售力量”）
目标 建立导向冲锋的销售团队文化 建立销售激励体系
相应职责/岗位模块 员工关系/企业文化 薪酬福利/绩效管理
销售团队能力提升
学习发展/培训管理
1.1.3绩效管理的功能定位
• 企业价值链与人力资源管理体系 • 价值创造 • 价值评价 • 价值分配
企业价值链与人力资源管理体系
创造源泉 人才获取
价值创造
价值评价
创造要素 培训开发
评价工具
绩效考核 任职资格 职位评估
价值分配
分配形式 组织权力 经济利益
1.2 绩效考核管理体系
1.2 绩效考核管理体系
绩效结果反 馈
绩效考核实 施
1.1 绩效管理的主要目标
1.1.2绩效管理的核心价值
• 利用绩效管理确定和提升公司核心竞争力 • 利用绩效管理优化组织管理 • 利用绩效管理改进人员管理
1.1 绩效管理的主要目标
1.1.3绩效管理的功能定位
• 绩效管理与职位分析 • 绩效管理与培训发展 • 绩效管理与薪酬管理 • 绩效管理与招聘配置
绩效管理基础流程
绩效考核与评 价
绩效反馈与面谈
绩效实施过程 管理
绩效管理 基础流程
绩效结果应用
绩效计划和指标体 系
*小贴士：延伸阅读P14 《华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力》
第二章
绩效计划制订
2.1 绩效目标的设定 2.2 绩效指标的设定 2.3 绩效的衡量标准 2.4 绩效指标的权重 2.5 绩效行动计划 2.6 绩效计划的沟通
绩效管理在人力资源管理体系中的定位
愿景、使命、 价值观
企业战略
战略目标
业务流程
人力资源发展
人
战略
力
资
源
管
能力素质模型
理
体
系
组织目标 分解
员工 绩效管理
组织体系 职位体系
培训发展
薪酬管理
招聘配置
*员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你要做好哪道菜，都离不开它……
1.1 绩效管理的主要目标
可能涉及的岗位
销售经理
销售经理 销售经理
销售经理
生产计划经理 生产计划经理 生产计划经理/销售经理
固定资产管理流程
在建工程按期完工指标 企业发展部门
2.1.2 绩效目标的内容
• 绩效目标包括绩效指标、衡量标准。 • 绩效指标解决的公司要关注“什么”才能实现其战略目标，而衡量标准着重的是被评价的对象需要在
• 按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中扮演的角色、责任以 及上下游之间的关系，来最终确定各个员工的当期绩效目标。
战略主题
绩效指标
关键流程
关键流程绩效
应收账款周转率
应收账款管理流程
提高资产利 用率
总资产周转率
存货管理流程
过期应收账款比率
坏账比率
每位销售员应收 账款周转率
• 绩效管理：基于企业战略基础，对绩效实现 过程中各要素进行管理的一种方法。它通过 建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将 绩效成绩用于公司的各项管理活动之中，以 激励员工持续改进业务，最终实现企业战略 及目标。
公司分层绩效管理系统
1.1 绩效管理的主要目标
1.1.1了解绩效考核与绩效管理
• 绩效管理是一个完整的管理系统，事前计划、 事中管理和事后考核三位一体，绩效考核则 是绩效管理中的关键环节。
2.1 绩效目标的设定
2.1.1 绩效目标的设定依据——目标分解
• 考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目 标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。
例：从公司战略到员工个人绩效目标的分解（一家拟尽快赶超对手成为行业规模第一的公司）
公司战略
抢占市场份额，和对手拉开差距，成为业内规 模领先者。市场份额X%，客户满意度X%……销售团队建设Fra bibliotek招聘调配
关键要素 销售团队文化规划 销售团队文化宣传 销售团队标杆建设
激发型激励政策建设 压力传递的绩效管理政策 培训计划 培训时长 讲师队伍建设 知识库建设 培训系统建设
销售队伍有效规划 核心员工稳定 招聘质量 招聘数量
2.1.1 绩效目标的设定依据——流程分析
销售部门 分解战略
合同金额优先，合同额达XX%，增长XX%；市 场占有率XX%
销售员工 分解战略
合同额XX%，增长XX%，新客户合同额占比 XX%
2.1.1 绩效目标的设定依据——岗位分析
• 寻找到与公司战略目标达成的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作 目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。
1.2.1绩效考核的原则
• 公开开放原则 • 公正客观原则 • 系统连续性原则 • 反馈改进原则
1.2.2绩效考核考什么
• 考业绩 • 考能力 • 考态度
能力
态度
业绩
1.2 绩效考核管理体系
1.2.3绩效考核（管理）基本流程
• 制定绩效计划和指标体系 • 绩效实施过程管理 • 绩效考核与评估 • 绩效反馈与面谈 • 绩效结果应用
各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。 • 一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指
标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但另一方面，绩效目标又不能过多，使员工无法抓 住核心工作，也增加管理的成本。
2.2 绩效指标的设定
绩效管理：
从入门到精通
目录
CONTENTS
01 入门篇 02 提升篇 03 精通篇
第一章
绩效管理与绩效考核
1.1 绩效管理的主要目标 1.2 绩效考核管理体系
1.1 绩效管理的 主要目标
1.1 绩效管理的主要目标
1.1.1了解绩效考核与绩效管理
• 绩效：无论是结果、行为或是素质能力，都 是指组织期望的结果，是组织为实现其目标 而展现在不同层面上的有效输出。
• 公司内部通常所说的绩效考核是对组织中成 员的贡献进行评估和排序，在绩效管理中的 绩效考核环节，由考评责任主体对照员工的 工作目标或绩效标准，评定任务完成情况、 职责履行情况并将评定结果反馈给员工。
确定绩效管 理的目的
建立工作期 望
绩效管理循环
设计评价体 系
过程监控与 辅导
绩效改进指 导
制定绩效改 进计划
• 如某公司今年战略重心在销售规模的提升，加强销售力量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人 力资源部，可以分解为：
基于岗位职责的绩效目标设计示例（“加强销售力量”）
目标 建立导向冲锋的销售团队文化 建立销售激励体系
相应职责/岗位模块 员工关系/企业文化 薪酬福利/绩效管理
销售团队能力提升
学习发展/培训管理
1.1.3绩效管理的功能定位
• 企业价值链与人力资源管理体系 • 价值创造 • 价值评价 • 价值分配
企业价值链与人力资源管理体系
创造源泉 人才获取
价值创造
价值评价
创造要素 培训开发
评价工具
绩效考核 任职资格 职位评估
价值分配
分配形式 组织权力 经济利益
1.2 绩效考核管理体系
1.2 绩效考核管理体系
绩效结果反 馈
绩效考核实 施
1.1 绩效管理的主要目标
1.1.2绩效管理的核心价值
• 利用绩效管理确定和提升公司核心竞争力 • 利用绩效管理优化组织管理 • 利用绩效管理改进人员管理
1.1 绩效管理的主要目标
1.1.3绩效管理的功能定位
• 绩效管理与职位分析 • 绩效管理与培训发展 • 绩效管理与薪酬管理 • 绩效管理与招聘配置
绩效管理基础流程
绩效考核与评 价
绩效反馈与面谈
绩效实施过程 管理
绩效管理 基础流程
绩效结果应用
绩效计划和指标体 系
*小贴士：延伸阅读P14 《华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力》
第二章
绩效计划制订
2.1 绩效目标的设定 2.2 绩效指标的设定 2.3 绩效的衡量标准 2.4 绩效指标的权重 2.5 绩效行动计划 2.6 绩效计划的沟通
绩效管理在人力资源管理体系中的定位
愿景、使命、 价值观
企业战略
战略目标
业务流程
人力资源发展
人
战略
力
资
源
管
能力素质模型
理
体
系
组织目标 分解
员工 绩效管理
组织体系 职位体系
培训发展
薪酬管理
招聘配置
*员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你要做好哪道菜，都离不开它……
1.1 绩效管理的主要目标