第5章管理

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管理学第5章组织

在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有
以下五种：
组织规模的大小
组织所处的成长阶段
政策的统一性
影响因素
员工数量和基本素质
组织的可控性
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3、组织层级中的授权含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思： ➢ 分派任务 ➢ 授予权力或职权 ➢ 明确责任
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
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（二）管理幅度设计的影响因素：
•稳定的环境 •多变的环境
•主管的能力 •下属的能力
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
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（三）层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 1、权力的性质与特征管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。
性质与特征： ➢ 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的
决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 ➢ 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个
人特质无关。
36
ห้องสมุดไป่ตู้
2、组织层级化设计中的集权与分权职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权管理中职权的来源： ➢ 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权 ➢ 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权 ➢ 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权

管理学第五章

第五章
计划与计划工作
凡事预则立，不预则废。 --《礼记· 中庸》
2013-7-17
2
问题的提出
2013-7-17
3
赛马的故事——计划
战国时期，齐国有位贵族叫田忌，常与齐威王赛车跑马。每次比赛跑三场，以往比赛田忌总是输给齐威王，所以他不敢下大赌注。后来，当时的大军事家孙膑看了之后，对田忌说：“下次比赛我包你赢，只管多下注”。到了下次比赛，田忌对齐王说：“每次赛马，老是我输，这回我要好好跟大王赌个输赢，每场下注一干两金子，三场三千两。”齐王答应了。到比赛那天，齐王的赶车的驾着头等马出来，孙膑叫田忌赶车的出去比赛。头一场下来，田忌输了一千两金子，齐王哈哈大笑。接着第二场跑下来，田忌赢了。第三场跑下来，齐王又输了。最后，田忌还赢了一千两金子。齐王不明白为什么连输两场，田忌禀告说：“今天我赢，不是我的马好，而是孙先生的计策好。孙先生让我的三等马与大王的头等马比赛，头一场当然我输，第二场用我的头等马与大王的二等马比赛，第三场用我的二等马与大王的三等马比赛，这两场我就全赢了。” 还是有计划好！
提出多种可供选择的方案
2013-7-17 37
分解目标，形成合理的目标结构
内部（生产、营销、财务等）外部（环境、市场等）
目标种类
定量、定性可控（占有率、素质、质量等）不可控（税收、市场等）纵向—层次空间结构横向—幅度时间结构

第五章管理--组织结构的基本类型

矩阵式结构缺点： d. 矩阵式结构缺点： ①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能有些员工接受双重命令，是矛盾和冲突的，是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；际关系方面的特殊的训练； ②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。会上，并且可能提高管理成本。
问题（答）
上述谈话说明该组织在哪一方面存在着严重的问题？上述谈话说明该组织在哪一方面存在着严重的问题？
• A.各部门领导过分强调本部门工作的重要性 A.各部门领导过分强调本部门工作的重要性 • B.各部门领导对各自角色及其在组织中的作 B.各部门领导对各自角色及其在组织中的作用定位不准 • C.各部门领导对组织内各职能的分工合作缺 C.各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识 • D.各部门领导的话没有什么错误，只是语气 D.各部门领导的话没有什么错误各部门领导的话没有什么错误，不太好
杰克业主兼经理
约翰营业员
菲比营业员
莫尼卡营业员
钱德营业员
罗比营业员
简收款员
2. 职能制
• 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，这些职特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 • 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用，减轻各级优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用，行政领导的工作负担。行政领导的工作负担。 • 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则，上的混乱。上的混乱。 • 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。

管理学第5章组织

§5.2.1
设计的基本原则(续3)
４、有效管理幅度原则高层管理者有效管理幅度为4－8人，中层8－15人，基层15人以上。根据法国管理顾问格纳邱纳斯理论，管理者与下属间的关系数为：
n—1
C=N{2
＋（N--1）}
公式表明，当下属数目按算术级数增加时，主管领
导协调的关系数呈几何级数增加。由于这一原则，使得
§5.2.2
组织结构设计的内容(续1)
1）职能设计的目标
a、列出职能清单；
b、明确各种职能之间的关系； c、分清主要职能和辅助职能； d、落实各种职能的职责。 2）职能设计的主要工作 a、职能分析； b、职能整理；
c、职能分解。
§5.2.2
组织结构设计的内容(续2)
２、部门设计
在工作分工和职能分解基础上，把整个组织分成若干
§5.1.1
组织的含义(续1)
1、实体组织
指为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人群集合。含3层含义：
1)组织必须具有目标。目标是组织存在的基础。 2)没有分工与协作也不能称其为组织。
3)组织要有不同层次的权力与制度。
§5.1.1
组织的含义(续2)
２、组织职能
组织结构设计的内容(续5)
３、管理层次设计
3种办法：
1)依据组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次。按安东尼结构，一般把组织分为上、中、基三个层次； 2)依据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。 3)依据组织不同部分的特点，实行管理层次的差异化

管理学第五章_计划

（7）组织的规划（8）组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划
3、影响计划有效性的权变因素（1）组织层次
高层
中层
基层
高层
战略计划
中层
战术计划
基层
作业计划
计划工作组织的等级层次
• （2）组织的生命周期 • 在组织的产品幼年期，管理应当更多地依赖指导性计划。 • 在组织的产品成长阶段，管理者应当制定短期的、更具体 • 组织的产品进入成熟期，最适于长期的具体计划。 • 当组织的产品从成熟期进入衰退期，管理者应制定短期的
• 2、局限性：P108 • 案例：目标管理应用实例介绍
案例
• 某班级决定组织一次节日联欢，班长拟定了一份活月31日晚上7点开始联欢；全班同学出席，邀请班师参加；内容有唱歌(卡拉0K)，猜谜，最后跳迪斯委员主持；买一箱可乐、若干水果招待出席者和老文具作为奖品奖励
• 演出者和猜谜成功者。晚上11点结束。
完成情况。 • 甘特图的优点：甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计
2、甘特图法某超市计划运作的甘特图
活动选择店址招聘培训员工订购办公家具安装电话家具接受并装配迁入开张
开始2 4 20
6 8 10 12 14 16
3、滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 • 基本思想是将计划分为两个时间段编制：执行计划与预计计划。

管理学第五章(周三多第三版)

第五章
第一节第二节第三节
组织设计
组织与组织设计组织的部门化组织的层级化
5.1 组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析 1、定义：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 2、产生：为了保证组织目标的实现，必须进行有效的组织设计传统的组织设计建立在劳动分工的基础上 3、目的：创构柔性灵活的组织，保证组织目标的实现
Baidu Nhomakorabea
织设计
⑵、梅尔斯和斯诺的研究总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型 Ⅰ、防御者型战略环境稳定，企业集权、专业化程度高具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性 Ⅱ、探险者型战略环境复杂多变，机会和挑战并存组织结构更为柔性，分权程度高 Ⅲ、分析者型战略环境动荡变化，力求风险最小而收益最大组织结构以柔性为主，集权分权相结合 Ⅳ、反应者型战略环境变化较快，决策者能力有限组织结构被动应对环境变化，集权为主
5.2 组织的部门化
二、组织部门化的基本形式与特征比较 1、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点局限性
⑴、能够突出业务活动的重点， ⑴、资源过分集中，不利于确保高层主管的权威性并使之能开拓远区市场或按照目标客户的需要组织分工有效地管理组织的基本活动 ⑵、部门的负责人只从事专 ⑵、符合专业化分工要求，能充门业务的管理，缺乏总体的分有效地发挥员工才能，调动员眼光，不利于高级管理人才工学习积极性的培养 ⑶、简化了员工培训，强化了控 ⑶、部门性质不同，部门之制，避免了重叠，有利于管理目间的活动不协调，影响组织整体目标的实现标的实现

管理学第五章目标与目标管理

个人目标与组织目标的关系
组织的权力来源于接受,因此组织应该满足员工的需求制定组织和部门目标时,要考虑使组织目标的实现时,员工个人也获得相应成长与报酬, 即个人目标与组织目标一致.
三,目标的期限
战略目标期限长,可执行目标期限短.不同企业的战略目标期限也有很大差别. 决定目标规划期的主要因素:
MBO有效的原因
MBO为各级人员规定了目标 MBO是管理管理者 MBO使考核各级管理人员具有客观标准 MBO是分权制管理 MBO强调自我控制他还说企业的目的和任务必须转化为目标,各级主管通过这些目标对下级进行领导,对下级的考核也是依据这些目标.各级个部门的分目标完成了,组织目标也就实现了.
第五章目标与目标管理
目标的性质目标体系的建立目标管理及目标管理计划任务书
第一节目标的性质
目标:个体,组织,群体和整个组织承诺在未来要达到的具体业绩,它提供了所有ຫໍສະໝຸດ Baidu策与计划的方向,并构成控制标准. 组织及组织内的每个部门,每个人都有自己的目标,这样组织内目标构成了一张网络. 同时各种目标又具有一定时间跨度.这样组织的目标构成了一种时空体系
2.目标管理计划说明书
表5-2 目标管理的目标与指标计划目标 1.获得满意的投资效 . 益 2.保持现有的市场份 . 额 3.培养中级管理人员 . 次目标获取16%的投资效益的投资效益获取 a.80%的顾客是老顾客的顾客是老顾客 b.20%的顾客是新顾客的顾客是新顾客 a.提出人才需求计划提出人才需求计划 b.建立后备人才库建立后备人才库 c.派出名管理人员去经理派出5名管理人员去经理派出培训班学习 a.在A车间安装噪音吸收装在车间安装噪音吸收装置 b.减少工伤,事故损失减少工伤, 减少工伤事故损失50% 指标纯利作为股本的百分比再次购买比例初次购买费用比例 2月15日提交报告月日提交报告 2月28日建成上报月日建成上报 6月30日派出月日派出 3月31日前完成安装月日前完成安装损失与总收益的比例

《管理学》周三多习题与答案第5章管理道德与社会责任(管理伦理)

第五章管理道德与社会责任（管理伦理）

一、复习要点

1、伦理的功利观的基本观点。

2、伦理的权利观的基本观点。

3、公平公正道德观（公平理论伦理观）的基本观点。

4、综合社会契约理论观的基本观点。

5、伦理管理的特征。

6、影响管理伦理的因素。

7、道德发展所经历的三层次和六阶段的基本内容。

8、改善伦理行为的途径。9、伦理行为的具体体现。

关键名词：伦理的功利观、伦理的权利观、公平理论伦理观、综合社会契约理论观、道德发展阶段、个人特征、自我强度、控制中心、组织文化、伦理守则、决策规则。

二、习题之填充题

1. 有关伦理的观点包括功利观，权利观，公平公正伦理观（公平理论伦理观），综合社会契约理论观。

2. 伦理的功利观认为决策要完全依据其后果或结果做出。

3. 功利主义的目标是为尽可能多的人提高尽可能多的利益。

4. 伦理的权利观认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。

5. 合乎伦理的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。

6. 合乎伦理的管理不仅把人看成手段，更把人看作目的。

7. 合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。

8. 道德发展要经历前惯例层次，惯例层次，原则层次三个层次。

9. 人们发现有两个个性变量影响个人行为，这两个变量是自我强度，控制中心。

10. 综合社会契约理论观主张把实证和规范两种方法并入商业伦理中。

11. 企业的伦理行为可以体现在环境，员工，顾客，竞争对手，投资者，所在社区等方面。

12. 正式的规章制度可以降低模糊程度，从而促进伦理行为的产生。

13. 最有可能产生高伦理标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。

管理学第5章管理的基本方法

作用：

1、是较简单的手段，又是最基本的手段，是实施其它管理方法的基本保障。 2、便于处理特殊问题。 3、贯彻上级意图，最有效。
三、行政方法的正确运用

1、管理者必须充分认识行政方法的本质是服务。 2、行政方法的管理效果为领导者水平所制约。 3、应把最少运用行政手段作为成功管理的追求。
第三节管理的行政方法一、行政方法的内容和实质

行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。
二、行政方法的特点与作用
特点：

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1、权威性。 2、强制性。要求在目标上服从，在行动上可采用多种方式。由行政措施来保证执行。 3、垂直性。 4、具体性。 5、无偿性。
第四节管理的经济方法
一、经济方法的内容和实质

按照客观经济规律的要求，运用经济手段进行管理。与行政方法不同的是，不用强制性的手段，而是应用经济杠杆和价值工具，处理国家、组织、个人之间的关系。是利用人们对经济利益的追求而采取的物质刺激的方法。思想前提：

肯定人们追求物质利益的活动是合法的，因为劳动者的劳动兴趣取决于其利益可能实现的程度。

管理学第5章组织

第五章组织
表 5-1 正式组织与非正式组织的区别
正式组织
有经过计划的正式的组织结构有意创造出具有一定形式的关系通常用组织结构图来说明传统理论推崇正式组织
非正式组织
没有正式计划的组织结构经由相互作用而自发产生不用图表来说明人际关系理论推崇非正式组织
第五章组织
(4) 组织是一个过程。组织过程通常被看做是组织结构的创新、维系和变革，并保证组织结构发挥最大效用，以确保组织目标的实现。因此组织不仅要设置部门机构，而且还要密切关注其运转过程和运转效率。当组织结构运转正常，有助于高效地实现目标时，应维系组织的相对稳定性；反之，则应及时进行变革和创新，使其适应经营环境的变化和企业目标的要求。
第五章组织
(四) 文化性组织、经济性组织和政治性组织按组织的社会职能可把组织分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。 1．文化性组织文化性组织是一种人们之间相互沟通思想、联络感情、传递知识和文化的社会组织，各类学校、研究机关、艺术团体、图书馆、艺术馆、博物馆、展览馆、纪念馆、报刊出版单位、影视电台机关等都属于文化性组织。文化性组织一般不追求经济效益，属于非盈利组织。
第五章组织
2．非正式组织非正式组织是组织成员在感情相投的基础上，由于观点、爱好、兴趣、习惯、志向和血缘关系等一致而自发形成的结伙关系。非正式组织也有自己的目的，也可能存在分工，但是其目的和分工并不是经过正式的计划确定的，也没有严格的规章制度来保证其目的和分工的实施和实现。非正式组织中的目的和分工是自发的、富有弹性的、非生存性的或自娱性的。

管理学-第5章

特点：合作（纵向与横向）不断调整职责低度的正规化非正式沟通分权决策
5.1.2 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
1．扁平结构这是指组织规模已定，这是指组织规模已定，管理幅度较管理层次较少的一种组织结构形态。大，管理层次较少的一种组织结构形态。 2．锥型结构这是管理幅度较小，这是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、细的金字塔形态。较多的高、尖、细的金字塔形态。
5.4.4 分权的标志
（1）所涉及决策的数目和类型。所涉及决策的数目和类型。整个决策过程的集中程度。（2）整个决策过程的集中程度。下属决策受控制的程度。（3）下属决策受控制的程度。
5.4.5 分权的实现途径
一是改变组织设计中管理权限的制度分配；分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。授权。
5.2.2 经营战略对企业组织设计的影响
（4）信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及其与传统部门间主要为横向沟通；（5）权力的控制是集权与分权的适当结合。
5.2.2 经营战略对企业组织设计的影响
结构特征集权和分权计划管理高层管理人员构成信息沟通保守型战略集权为主严格工程师、成本专家纵向为主风险型战略分权为主粗泛营销、研究开发专家横向为主分析型战略适当结合有严格也有粗放联合组成有纵向，也有横向

管理学-习题-第5章

5.1 问题描述

问题1

（1）什么是组织的决策过程？

（2）决策的类型有哪些？

问题2

（1）请简要解释决策的三个阶段。

（2）每个阶段的主要任务是什么？

问题3

（1）请解释决策的难度来源。

（2）在决策过程中，有哪些常见的认知偏差？问题4

（1）请简要解释决策风险和不确定性。

（2）在决策过程中，有哪些常用的风险管理方法？

5.2 答案解析

问题1

（1）组织的决策过程是指组织在面临问题或机会时，通过收集和分析信息，制定并实施相应的行动方案的过程。决策过程涉及问题的定义、信息的搜集、方案的设计和选择、执行和监控等多个阶段。

（2）决策的类型根据决策制定者的不同可以分为以下几种：战略决策、战术决策、操作决策。根据决策的结构性不同，可以分为：结构性决策、半结构性决策、非结构性决策。

问题2

（1）决策的三个阶段是：问题结构化阶段、方案生成阶段和方案选择阶段。

（2）每个阶段的主要任务如下：

问题结构化阶段：在这个阶段，决策者需要明确问题本质

和范围，搜集并分析各种相关信息，将问题结构化为可解决的形式。

方案生成阶段：在这个阶段，决策者需要根据已搜集到的信息，产生多个备选方案，并对这些方案进行评估和优化，制定出可行的具体方案。

方案选择阶段：在这个阶段，决策者需要从各个备选方案中选择最优方案，并进行决策的实施和跟踪。

问题3

（1）决策的难度来源主要有以下几个方面：不完全信息、不确定性、多目标冲突、认知限制和利益冲突等。

（2）在决策过程中，常见的认知偏差有：过度自信、顺从性、过度乐观、过度谨慎等。

问题4

（1）决策风险是指决策结果的不确定性程度，不确定性越高，风险越大。决策不确定性是指决策者对结果的预测程度，不确定性越高，决策的结果越难以预测。

管理学基础-第五章战略管理

第五章战略管理

学习目标

学完本章内容，你应该能够:

给战略下定义

描述战略的特征

知道战略的五个构成要素

描述战略管理过程的六个阶段及其任务

界定各种类型的总体战略、竞争战略

解释各种类型战略的特征及实施方法

关键术语

战略战略管理经营理念核心能力

作为管理学的一个重要分支，战略理论是在第二次世界大战后，世界范围内的市场态势逐步向多样化的买方市场转化、市场竞争日益激烈的背景下发展起来的。在科学技术飞速发展、顾客需求日益多样化和市场竞争进人超强时代的今天，不论组织规模大小，也不论组织处在什么样的发展阶段，都必须重视战略管理，因为它指明了组织来来的发展方向，为实现组织长期生存和发展提供了重要保证。本章在介绍战略概念、特征和构成要素的基础上，重点阐述战略管理的基本过程、战略类型，选择战略的方法等内容。

第一节战略概述

一、战略的含义和特征

(一)战略的含义

“战略”一词原本是一个军事领域的概念，原意是指指挥军队的科学和艺术。著名的《孙子兵法》是中国历史上最早的一部研究军事战略的伟大著作，书中阐述的“知己知彼，百战不殆”等思想不仅是获取军事胜利的重要途径和保证，而且早已成为企业战略决策和竞争制胜的优秀管理思想。将“战略”一词引入企业经营管理中，是基于市场如同战场、企业如同兵团、企业之间也有非常激烈的竞争的认识。今天，战略管理已超出工商领域，像医院、学校、研究机构等非营利组织也都制定并实施发展战略。

关于什么是战略，目前学术界尚未形成统一的认识。例如，有的学者认为，战略就是组织的发展目标以及实现目标的基本方针:有的学者认为，战略就是决定组织所从事业务的范围以及在某个具体的业务领域如何获得竞争优势;还有学者认为，战略就是协调和配置组织各种资源和市场活动来创造价值的方式。归纳各种观点，我们认为，战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。这些谋划是为了使组织在快速变化的环境中实现长期生存和发展而由组织最高管理层绘制的一张蓝图。企业战略是企业家经营管理思想的集中体现。

管理学第五章管理的基本方法

行政权力机构和管理者所发出的命令、指示、规定等，对管理精选课对件象具有程管度理不学同的 14
第三节管理的行政方法
二、行政方法的特点与作用
1、行政方法的特点
（4）具体性：
不仅行政指令的内容和对象是具体的，而
且在实施过程中的具体方法上也因对象、目的和时间的变化而变化。
（5）无偿性：
运用行政方法进行管理，上级组织对下
关联性：经济手段之间，经济手段与其他手段之间有很强的关联性。
灵活性：针对不同管理对象，可以采用不同的手段；
方式。
对同一对象，也可以采用不同
精选课件
管理学
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第四节管理的经济方法
三、经济方法的正确运用
1、要注意将经济方法和教育等方法有机集合起来
2、要注意经济方法的综合运用和不断完善
3、不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向
第四节管理的经济方法
一、经济方法的内容与实质
1、经济方法的内容经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法
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第四节管理的经济方法
经济方法的内容
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第四节管理的经济方法
一、经济方法的内容与实质
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第5章管理

管理学第5章组织

管理学第五章

第五章 管理--组织结构的基本类型

管理学第5章 组织

管理学第五章_计划

管理学 第五章(周三多第三版)

管理学第五章目标与目标管理

《管理学》周三多习题与答案 第5章 管理道德与社会责任(管理伦理)

管理学 第5章 管理的基本方法

管理学 第5章 组织

管理学-第5章

管理学-习题-第5章

管理学基础-第五章 战略管理

管理学第五章管理的基本方法

第五章管理--组织结构的基本类型

管理学第5章组织

管理学第五章(周三多第三版)

《管理学》周三多习题与答案第5章管理道德与社会责任(管理伦理)

管理学第5章管理的基本方法

管理学第5章组织

管理学基础-第五章战略管理