某公司工程项目管理课件(PPT 49张)
合集下载
项目管理实务课件(PPT117张)

11.11.2020
5
7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会(PMRC)
11.11.2020
6
企业管理的两个热点
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路,一个是科学技术,一 个是项目管理。
——华罗庚
11.11.2020
7
项目的定义
前 期 计 划
系 统 设 计
法 律 程 序
实 施 计 划
签
合 同
建 设
验 收
目 标 管 理
开发 项目
新产品 开发
问题分 析
初步设 计
产品定 义
产品开 发
产品实 现
生产
结束
组织 管理型 先期研 草案设 详细设
项目 项目 究
计
计
实施
开展
接受
11.11.2020
15
项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法,通过一个临时性的、专门的柔性 组织,对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制,以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
11.11.2020
3
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
传统项目管理
方法
新项目管理
11.11.2020
学科
完成任务
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
4
项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理知 识和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
房建工程工程测量培训教材ppt课件(49张)

9
10
自动安平DS3型水准仪
3. 水准(标高)测量原理 公式:HB=HA+a-b hAB=a-b
注:1)A点为已知点,称为后视点;水准尺读数a称为后视读数; 2)B点为待测点,称为前视点;水准尺读数b称为前视读数; 3)hAB为A点至B点高差。
水准测量原理
11
4. 连续水准测量 假设两点的距离较远,或高差较大,或不能直接通视,不可能 安置一次水准仪即可测定其高差。此时,可沿着一条路线进行水
1)闭合路线。满足条件: ∑h理=0
高差闭合差fh=∑h测 14
2)附合水准路线。满足条件:∑h理=H终-H始 高差闭合差:fh=∑h测-∑h理
附合水准路线
3)支水准路线。满足条件:理论上∑h往+∑h返=0 高差闭合差:fh=∑h往+∑h返
15
支水准路线
水准测量方法。
水准点之间有一定距离,因此,从一个已知高程的水 准点出发,必须用“连续水准测量”的方法,才能测定另一 个待定水准的高程。在进行连续水准测量时,若在其中任 何一个测站上仪器操作有失误,或任何一次前视或后视水 准尺上读数有错误,都会影响高差观测值的正确性。因此 在每一个测站的观测中,为了能及时发现观测中的错误, 通常用两次仪器高法或双面尺法进行水准测量。
尺垫。水准线路中需要设置转点之处,为放置观测
过程中尺点的下沉而影响正确读数,应在转点处放
置尺垫(如下图所示)。
7
尺垫
双面尺
8
水准仪的等级及用途
其中:DS3主要用于国家三四等水准测量及工程测量。 水准仪的构造(见下图) 水准仪的使用
1)手动安平水准仪:粗平→瞄准→精平→读数; 2)自动安平水准仪,内置水平补偿器,“精平”能够自 动完成,故不需要此项操作:粗平→瞄准→读数。
10
自动安平DS3型水准仪
3. 水准(标高)测量原理 公式:HB=HA+a-b hAB=a-b
注:1)A点为已知点,称为后视点;水准尺读数a称为后视读数; 2)B点为待测点,称为前视点;水准尺读数b称为前视读数; 3)hAB为A点至B点高差。
水准测量原理
11
4. 连续水准测量 假设两点的距离较远,或高差较大,或不能直接通视,不可能 安置一次水准仪即可测定其高差。此时,可沿着一条路线进行水
1)闭合路线。满足条件: ∑h理=0
高差闭合差fh=∑h测 14
2)附合水准路线。满足条件:∑h理=H终-H始 高差闭合差:fh=∑h测-∑h理
附合水准路线
3)支水准路线。满足条件:理论上∑h往+∑h返=0 高差闭合差:fh=∑h往+∑h返
15
支水准路线
水准测量方法。
水准点之间有一定距离,因此,从一个已知高程的水 准点出发,必须用“连续水准测量”的方法,才能测定另一 个待定水准的高程。在进行连续水准测量时,若在其中任 何一个测站上仪器操作有失误,或任何一次前视或后视水 准尺上读数有错误,都会影响高差观测值的正确性。因此 在每一个测站的观测中,为了能及时发现观测中的错误, 通常用两次仪器高法或双面尺法进行水准测量。
尺垫。水准线路中需要设置转点之处,为放置观测
过程中尺点的下沉而影响正确读数,应在转点处放
置尺垫(如下图所示)。
7
尺垫
双面尺
8
水准仪的等级及用途
其中:DS3主要用于国家三四等水准测量及工程测量。 水准仪的构造(见下图) 水准仪的使用
1)手动安平水准仪:粗平→瞄准→精平→读数; 2)自动安平水准仪,内置水平补偿器,“精平”能够自 动完成,故不需要此项操作:粗平→瞄准→读数。
某汽车公司5S管理分享(PPT49张)

则
习
惯
规章制度
员工素质
东风本田店
微笑服务月
东风Honda绿色特约店
5 S 管理给企业带来的提升 ( 六 )
• 管 理 提 升 基 础 ! 全面生产维护 6σ 精 益 管 理 I E TPM
基 础
现场管理服务提升
ISO
TQM
ERP
ERP系统导入企业 企业资源计划
东风Honda绿色特约店
东风本田汽车有限公司5S管理推广分享
1、大量生产的方式在销减成本方面的潜力要远大于其规模效应所带来的好处;
2、大量生产方式的单纯纵向泰勒制组织体制,不利于企业对市场的适应和员工积极性、 智慧和创造力的发挥,存在规模与组织矛盾。
日本企业现场管理的两大法宝:
A、5S活动
B、小组活动
东风Honda绿色特约店
5个S之间的关系
第1个S整理
(SEIRI) 区分“要用”与“不用 ”的东西
5S 判定标准 (三)
无灰尘、无明显灰尘
东风Honda绿色特约店
东风本田汽车有限公司5S管理推广分享
第 五 部 分
清 洁 活 动
东风Honda绿色特约店
清 洁 的 含 义
将整理、整顿、清扫进行到底,标准化、制度化、并完善。
目的
•成为惯例和制度;
•是标准化的基础; •企业文化开始形成。
特别说明
为机器、设备清除油垢、尘埃,谓之“清扫”,而“长期保持”这种状 态就是“清洁”,将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因,彻底解决,是 根除不良和脏乱的源头。
5S 精髓 (四)
立即归位
5S 判定标准 随时随地 (四) 东风Honda绿色特约店
东风本田汽车有限公司5S管理推广分享
第一章 工程项目管理概论 《工程项目管理》 PPT课件

1、功能目标:工程完成应达到的目标
2、管理目标:工程项目管理中,通过管理活动达到的目标
3、影响目标:工程项目对环境、社会、经济、文化、政治、 国际等方面所造成的影响
三、工程项目的关联系统 (一)项目业主 (二)项目使用者 (三)研究单位 (四)设计单位 (五)施工单位 (六)生产厂商 (七)建设监理单位 (八)政府主管与质量监督机构 (九)质量检测机构 (十)地区与社会
3、生产运行期 (1)概念
时期:交付使用后 中心任务:实现项目的生产经营目标,归还贷款,收回 投资,并产生资金增值 (2)阶段 ①项目后评价 ②实现生产经营目标 ③资金回收与增值
一、工程项目的工程系统 (一)单项工程 (二)单位工程 (三)分部工程 (四)分项工程
二、工程项目的目标系统 概念:是工程项目所要达到的状态的描述系统
•基本建设项目 •更新改造项目 2、按建设规模划分 •基本建设项目: 大型项目
中型项目 小型项目 •技术改造项目: 限额以上项目 限额以下项目
3、按建设阶段划分 •预备项目 •新开工项目 •施工项目 •续建项目 •投产项目 •收尾项目 •停建项目
4、按投资建设的用途划分 •生产性建设项目 •非生产性建设项目 经营性项目 非经营性项目
1、决策与计划 2、组织与指挥 3、控制与协调 4、教育与激励
二、工程项目管理方式的演化
(一)西方发达国家工程项目管理经营方式的演化 (二)我国工程项目管理组织形式的发展
1、我国古代的工程项目管理 2、中华人民共和国的工程项目管理组织形式
三、现代工程项目管理理论的发展
(一)现代工程管理理论的发展过程 (二)工程项目管理现代化的内容
1、管理思想现代化 2、管理组织高效化 3、管理方法科学化 4、管理信息技术模型化 5、管理人员专业化 6、管理方式民主化
2、管理目标:工程项目管理中,通过管理活动达到的目标
3、影响目标:工程项目对环境、社会、经济、文化、政治、 国际等方面所造成的影响
三、工程项目的关联系统 (一)项目业主 (二)项目使用者 (三)研究单位 (四)设计单位 (五)施工单位 (六)生产厂商 (七)建设监理单位 (八)政府主管与质量监督机构 (九)质量检测机构 (十)地区与社会
3、生产运行期 (1)概念
时期:交付使用后 中心任务:实现项目的生产经营目标,归还贷款,收回 投资,并产生资金增值 (2)阶段 ①项目后评价 ②实现生产经营目标 ③资金回收与增值
一、工程项目的工程系统 (一)单项工程 (二)单位工程 (三)分部工程 (四)分项工程
二、工程项目的目标系统 概念:是工程项目所要达到的状态的描述系统
•基本建设项目 •更新改造项目 2、按建设规模划分 •基本建设项目: 大型项目
中型项目 小型项目 •技术改造项目: 限额以上项目 限额以下项目
3、按建设阶段划分 •预备项目 •新开工项目 •施工项目 •续建项目 •投产项目 •收尾项目 •停建项目
4、按投资建设的用途划分 •生产性建设项目 •非生产性建设项目 经营性项目 非经营性项目
1、决策与计划 2、组织与指挥 3、控制与协调 4、教育与激励
二、工程项目管理方式的演化
(一)西方发达国家工程项目管理经营方式的演化 (二)我国工程项目管理组织形式的发展
1、我国古代的工程项目管理 2、中华人民共和国的工程项目管理组织形式
三、现代工程项目管理理论的发展
(一)现代工程管理理论的发展过程 (二)工程项目管理现代化的内容
1、管理思想现代化 2、管理组织高效化 3、管理方法科学化 4、管理信息技术模型化 5、管理人员专业化 6、管理方式民主化
某公司战略合作签约仪式方案(PPT 49张)

晚宴区效果图
活动时间把控表 前期执行明细
活动执行
中期执行明细 后期执行明细 风险把控
活动时间把控表
10 月 29 日 11月初 11 月 20 日
活动当天
前期
中期
后期
项目服务期
前期——签订合同、确认分工、人员到位、执行沟通、物料设计、场地确认 中期——物料制作、嘉宾邀请、媒体邀请、领导接待、现场布置、活动环节把控 后期——现场录制剪辑、刻盘、报道资料收集、其他收尾工作
前期执行明细(以下设计为效果图,仅做示意,不作为最终稿)
1、请柬函设计
2、酒店大厅迎宾展板设计
3、签到处背景板设计
4、项目宣传资料册设计
5、导视牌设计
6、全息影像建模 7、互动视频编程 8、企业形象编程 9、嘉宾签到卡设计 10、手提袋设计 11、接待车车贴标志设计 12、工作牌、采访证、台卡设计 13、人员分工及沟通
休息区氛围营造
采用新加坡元素与成都元素的结合,体现签约合作的友好氛围
1、现场增加新加坡元素以表示对客人的尊重和欢迎
2、成都特色文化产品以体现对来宾的欢迎,预示项目传承悠久
狮身鱼尾 小型石雕
新加坡万代兰 插花
成都竹胎瓷器
成都银花丝
休息展示区至仪式区 / 仪式区至晚宴区走廊效果图
签约仪式舞台效果图
随时准备咖啡饮料水果湿毛巾摆放精美饰品作为点缀融汇新加坡元素和成都特色文化休息区氛围营造采用新加坡元素与成都元素的结合体现签约合作的友好氛围1现场增加新加坡元素以表示对客人的尊重和欢迎2成都特色文化产品以体现对来宾的欢迎预示项目传承悠久狮身鱼尾小型石雕新加坡万代兰插花成都竹胎瓷器成都银花丝休息展示区至仪式区仪式区至晚宴区走廊效果图签约仪式舞台效果图晚宴区效果图活动执行活动时间把控表前期执行明细中期执行明细后期执行明细风险把控活动时间把控表10月月29日日11月月20日日活动当天11月初项目服务期中期前期后期?前期签订合同确认分工人员到位执行沟通物料设计场地确认?中期物料制作嘉宾邀请媒体邀请领导接待现场布置活动环节把控?后期现场录制剪辑刻盘报道资料收集其他收尾工作前期执行明细以下设计为效果图仅做示意不作为最终稿11请柬函设计22酒店大厅迎宾展板设计33签到处背景板设计44项目宣传资料册设计55导视牌设计66全息影像建模77互动视频编程88企业形象编程99嘉宾签到卡设计10手提袋设计11接待车车贴标志设计12工作牌采访证台卡设计13人员分工及沟通14场地租赁确认15领导行程安排确定16邀请名单媒体名单确定17礼品设计18联系乐队主持人中期执行明细1前期设计物料制作2物品准备胸花笔氛围营造物件外伤应急药品及针线包3嘉宾及媒体邀请4确认领导班机姓名联系方式及行程5领导酒店及车辆安排6领导接待吃住行及景点门票等配套服务7主席台座次表仪式观礼区座次表及宴会座次表8签到系统编程主持人串词领导讲话稿宣传册文稿撰写9现场布置10流程确认11活动流程把控停车秩序礼仪引领设备调试媒体人员管理乐队主持人彩排等12采访提纲13现场录制14晚宴菜单确认流程安排成都世纪城洲际酒店后期执行明细1领导旅游行程安排及送机2现场录制剪辑并刻盘3报道资料收集编订成册4其他收尾工作风险防御策略重点防备发现问题及时处理重点防备内容及方式
工程项目管理ppt

项目成本超支
总结词
项目成本超支是工程项目管理中的另一个常 见问题,可能导致项目利润下降甚至亏损。
详细描述
项目成本超支的原因包括预算制定不合理、 成本控制不严格、资源浪费等。为了解决这 一问题,项目管理团队需要制定合理的项目 预算,严格控制成本,避免资源浪费,加强 审计和财务管控等。源自 项目质量不达标价值工程分析
总结词
价值工程分析是一种以提高产品或服务价值为目的的管理技术,通过功能分析和价值分 析来寻找最优的方案。
详细描述
价值工程分析将产品或服务的性能和功能与成本进行综合考虑,寻求以最低的成本实现 必要的功能。它注重创新和改进,通过改进设计、工艺和管理方法来提高产品或服务的
价值,满足用户需求并增强市场竞争力。
详细描述
项目安全事故的原因包括安全意识不强、安全措施不 到位、安全监管不严格等。为了解决这一问题,项目 管理团队需要加强安全意识教育,制定完善的安全措 施和监管制度,确保项目的安全顺利进行。
工程项目管理案例分
06
析
案例一:大型基础设施项目的工程管理
总结词
高效协调、资源整合
详细描述
项目管理团队需对项目进行全面的风险评估,制定应对策 略,降低潜在风险对项目的影响。同时,需严格控制项目 成本,避免超预算情况的发生。
网络计划技术
总结词
网络计划技术是一种基于时间参数的工程项目管理方法,通过绘制网络图来表达工程项目的进度计划 。
详细描述
网络计划技术通过将工程项目分解为若干个工序,并确定各工序之间的逻辑关系和时间参数,来制定 整个项目的进度计划。它有助于合理安排资源,优化工期,控制工程进度,提高项目管理的效率。
挣值管理
关键链项目管理
工程项目管理培训课件(PPT 33页)

工程项目管理
PROJECT MANAGEMENT
第一章 绪 论
Project Management
§1 工程项目
一. 工程与项目
1.1 工程的内涵
• 将自然科学的原理应用到工农业生产部门去而形 成的各学科的总称
• 指为实现某一目标,而投入一定资源所进行的一 项活动或一项任务,即项目
• 指土木建筑类项目最后所得到的成果,即指为实 现某一目标,经动土木、用材料等一系列活动后 所得到的结果
按投资用途分类 生产性建设项目、非生产性建设项目
按建设性质分类 新建项目、扩建项目、恢复项目、迁建项目等。
第一章 绪 论
Project Management
按投资大小分类 大、中、小型项目。
按建设阶段分类
前期工作项目、预备项 目、施工项目、建成投 产项目。
中国石化青岛千万吨大炼油项目
第一章 绪 论
1. 工程项目管理的主要内容
工程项目前期规划和可行性研究阶段的主要工作 工程建设条件分析 工程建设可能存在的问题及对生态环境的影响分析 工程项目目标系统的建立与分析 进行土地价值评价或征地移民计划 工程进度及资金筹措的安排 提出工程项目建议书 进行项目的可行性研究
第一章 绪 论
Project Management
工程设计阶段的工程内容
工程建设地(厂)址的选择 工程项目总体策划 工程项目实施计划 工程项目投资的概预算 工程项目建设管理系统规划
第一章 绪 论
Project Management
工程招标阶段的工程内容
工程招标与合同策划 实施招标 组织招标 确定中标单位 分析合同风险,并制定排除风险的策略
第一章 绪 论
PROJECT MANAGEMENT
第一章 绪 论
Project Management
§1 工程项目
一. 工程与项目
1.1 工程的内涵
• 将自然科学的原理应用到工农业生产部门去而形 成的各学科的总称
• 指为实现某一目标,而投入一定资源所进行的一 项活动或一项任务,即项目
• 指土木建筑类项目最后所得到的成果,即指为实 现某一目标,经动土木、用材料等一系列活动后 所得到的结果
按投资用途分类 生产性建设项目、非生产性建设项目
按建设性质分类 新建项目、扩建项目、恢复项目、迁建项目等。
第一章 绪 论
Project Management
按投资大小分类 大、中、小型项目。
按建设阶段分类
前期工作项目、预备项 目、施工项目、建成投 产项目。
中国石化青岛千万吨大炼油项目
第一章 绪 论
1. 工程项目管理的主要内容
工程项目前期规划和可行性研究阶段的主要工作 工程建设条件分析 工程建设可能存在的问题及对生态环境的影响分析 工程项目目标系统的建立与分析 进行土地价值评价或征地移民计划 工程进度及资金筹措的安排 提出工程项目建议书 进行项目的可行性研究
第一章 绪 论
Project Management
工程设计阶段的工程内容
工程建设地(厂)址的选择 工程项目总体策划 工程项目实施计划 工程项目投资的概预算 工程项目建设管理系统规划
第一章 绪 论
Project Management
工程招标阶段的工程内容
工程招标与合同策划 实施招标 组织招标 确定中标单位 分析合同风险,并制定排除风险的策略
第一章 绪 论
工程项目管理培训课件(PPT 55页)

• 计算成本过高
– 不太可能发生,没有经验,或者即使发生也没有什么坏影 响。例如,通用汽车公司的一个板面冲压厂的厂长为了表 示对工人的信赖,改变了就业规则
• 语言的不正确性
– 合同法规定,只有在合同的履行存在合理的情况下,才必 须履行合同
复习
• 工程项目的特点 • 工程项目的全过程
– 前期策划阶段 – 设计计划阶段 – 施工阶段 – 结束阶段
• 项目是将被完成的、临时性的特殊任务。 它是在一定时间内和资源限制下,满足一 系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目与运作的区别
• 运作(Operation)
– 周而复始的活动,如:企业的日常生产产品的 活动。日常采购原材料、车间加工零部件、商 店、饭店的正常营业活动等等
• 项目(Project)
• 工程项目相关者
– 合同的不完全性
工程项目系统
所谓系统,是由相互联系、相互作用的若干部 分,以一定的结构组成的具有特定功能的整体
环境系统
用什么
如何
由谁
目 完成 对 完成 行 完成 组 Nhomakorabea标
象
为
织
系
系
系
系
统
统
统
统
项目管理的定义
通过一个临时性的、柔性化的专门组 织,对项目进行高效率的计划、领导、协 调和控制,以实现项目全过程的动态管理 和项目目标的综合协调与优化。
设计和计划阶段
• 项目管理组织筹建 • 土地的获得 • 工程规划、勘察和设计 • 计划 • 工程招标 • 完成各种审批手续 • 现场准备
施工阶段
• 施工单位、供应商、项目管理公司、设计 单位按照合同规定完成各自的项目任务, 按照实施计划将项目的设计经过施工过程 逐步形成符合要求的工程
– 不太可能发生,没有经验,或者即使发生也没有什么坏影 响。例如,通用汽车公司的一个板面冲压厂的厂长为了表 示对工人的信赖,改变了就业规则
• 语言的不正确性
– 合同法规定,只有在合同的履行存在合理的情况下,才必 须履行合同
复习
• 工程项目的特点 • 工程项目的全过程
– 前期策划阶段 – 设计计划阶段 – 施工阶段 – 结束阶段
• 项目是将被完成的、临时性的特殊任务。 它是在一定时间内和资源限制下,满足一 系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目与运作的区别
• 运作(Operation)
– 周而复始的活动,如:企业的日常生产产品的 活动。日常采购原材料、车间加工零部件、商 店、饭店的正常营业活动等等
• 项目(Project)
• 工程项目相关者
– 合同的不完全性
工程项目系统
所谓系统,是由相互联系、相互作用的若干部 分,以一定的结构组成的具有特定功能的整体
环境系统
用什么
如何
由谁
目 完成 对 完成 行 完成 组 Nhomakorabea标
象
为
织
系
系
系
系
统
统
统
统
项目管理的定义
通过一个临时性的、柔性化的专门组 织,对项目进行高效率的计划、领导、协 调和控制,以实现项目全过程的动态管理 和项目目标的综合协调与优化。
设计和计划阶段
• 项目管理组织筹建 • 土地的获得 • 工程规划、勘察和设计 • 计划 • 工程招标 • 完成各种审批手续 • 现场准备
施工阶段
• 施工单位、供应商、项目管理公司、设计 单位按照合同规定完成各自的项目任务, 按照实施计划将项目的设计经过施工过程 逐步形成符合要求的工程
管理学之管理就是决策(PPT 49张)

思考题:什么时候我们 需要进行决策? 需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题,或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策, 没有问题则 无需决策。
因此,决策的前 提条件是:
– 要解决的问题必 须十分明确。 – 所追求的目标必 须可检验可衡量 。
需解决的问题
决策依据:信息
2019/2/19
决策离不开信息。 信息的数量和质量 直接影响决策水平 。收集数据、处理
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案
决策标 准
学历
大专 1 本科 2 研究生 3
学习 能力
弱 1 中 2 强 3
交际 能力
弱 1 中 2 强 3
行业 知识
弱 1 中 2 强 3
应聘者C
2019/2/19
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方 案?
抉择时注意事项
– 不要一味追求最佳方案
– 在最终选择时,应允许 不作任何选择。 – 任何方案均有风险
• 要紧紧围绕着所要解决的问题和 所要达到的决策目标
• 根据已经具备和经过努力可以具 备的各种条件
• 充分发挥参与决策者的积极性、 创造性和丰富的想象力
激发他人创造性的方法
2019/2/19
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径,它可让人们从另一角度看问题。
工程项目管理(PPT)

风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师(规 划与预算)
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 (股本金)
各债权人 (贷款)
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令,你是否一定要遵守?
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时,应仔细和慎重,注意 语言和字词使用,以免造成错误的解释。
工程项目管理基础知识PPT课件

25 .
1.2.4 工程项目管理的职业资格
序号
名称
1 注册监理工程师
2 注册造价工程师
3 咨询工程师(投资)
管理部门 住建部 住建部
国家发展改革委员会
承办单位 实施时间
中国建设监理 1992.07 协会 中国建设工程 1996.08 造价协会
中国工程咨询 2001.12 协会
26 .
1.2.4 工程项目管理的职业资格
1997年,ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理 质量标准。
1998年,IPMA推出ICB,与PMI的PMBOK不同的是,ICB 既有对项目管理知识体系的规定,还有如何对项目管理专业 人员的专业水平进行评价的方法体系。
31 .
1.3.2 中国工程项目管理的产生与发展
1995年,原建设部出台《建筑施工企业项目经理资质管 理办法》。
革委员会
27 .
1.2.4 工程项目管理的职业资格
1.1 工程项目的概念、特征、分类与生命周期 1.2 工程项目管理的概念、思想、知识体系和职业
资格 1.3 工程项目管理的发展历程 1.4 工程项目管理模式 1.5 工程项目管理的发展趋势
28 .
1.3 工程项目管理的发展历程
1.3.1 项目管理的产生与发展 1.3.2 中国工程项目管理的产生与发展
了市场占有率
为未来做准备 未来将创造新的机会,将创造新的市场,将
(长期)
.
有助于开发新的技术,将提高核心经营能力 14
1.1.5工程项目的成功标准及影响因素
(3)对于工程项目的成功,在其全寿命周期的各个阶 段有着不同的含义 项目策划阶段项目成功的标准 项目实施阶段项目成功标准 项目运营阶段项目成功标准 2. 工程项目成功的影响因素
1.2.4 工程项目管理的职业资格
序号
名称
1 注册监理工程师
2 注册造价工程师
3 咨询工程师(投资)
管理部门 住建部 住建部
国家发展改革委员会
承办单位 实施时间
中国建设监理 1992.07 协会 中国建设工程 1996.08 造价协会
中国工程咨询 2001.12 协会
26 .
1.2.4 工程项目管理的职业资格
1997年,ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理 质量标准。
1998年,IPMA推出ICB,与PMI的PMBOK不同的是,ICB 既有对项目管理知识体系的规定,还有如何对项目管理专业 人员的专业水平进行评价的方法体系。
31 .
1.3.2 中国工程项目管理的产生与发展
1995年,原建设部出台《建筑施工企业项目经理资质管 理办法》。
革委员会
27 .
1.2.4 工程项目管理的职业资格
1.1 工程项目的概念、特征、分类与生命周期 1.2 工程项目管理的概念、思想、知识体系和职业
资格 1.3 工程项目管理的发展历程 1.4 工程项目管理模式 1.5 工程项目管理的发展趋势
28 .
1.3 工程项目管理的发展历程
1.3.1 项目管理的产生与发展 1.3.2 中国工程项目管理的产生与发展
了市场占有率
为未来做准备 未来将创造新的机会,将创造新的市场,将
(长期)
.
有助于开发新的技术,将提高核心经营能力 14
1.1.5工程项目的成功标准及影响因素
(3)对于工程项目的成功,在其全寿命周期的各个阶 段有着不同的含义 项目策划阶段项目成功的标准 项目实施阶段项目成功标准 项目运营阶段项目成功标准 2. 工程项目成功的影响因素
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
1.4.3 项目管理实施规划的编制
项目实施规划应对项目管理规划大纲进行细化,使其
具有可操作性。
项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
大中型项目应单独编制项目管理实施规划。
编制程序
①对施工合同和施工条件进行分析,对项目管理责任书进行
分析,了解项目相关各方的要求。
②分析项目条件和环境
③熟悉相关的法规和文件 ④组织编制 ⑤履行报批手续
1.2 工程项目管理
1.2.1 工程项目管理的概念 1.2.2 工程项目管理的基本要素
1.2.3 工程项目管理的基本原理
1.2.4 工程项目管理的知识体系
1.2 工程项目管理
1、工程项目管理的概念 工程项目管理是以建设项目为对象,自项目开始至项目 完成,在既定的约束条件下,通过项目策划和项目控制,
工程项目是指需要一定量的投资,经过前期策划、设计、
施工等一系列程序,有一定的资源约束条件下,以形成固 定资产为确定目标的一次性事业。在我国,工程建设项目 包括基本建设项目和更新改造项目。
2.工程项目的特点
工程项目的投资大
建设周期长
不确定性因素多,风险大 项目参与人员多 工程项目的项目管理及其重要
以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
按照不同的主体
主要涉及业主、勘察单位、设计单位、咨询单位、材料 和设备供应商、施工承包人以及政府部门等的项目管理
业主方是工程项目生产过程的总集成者,也是建设工程
项目生产过程的总组织者,业方的项目管理是管理的核心
投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的
1.4 工程项目管理规划
1.4.1 工程项目管理规划概述 1.4.2 项目管理规划大纲的编制 1.4.3 项目管理实施规划的编制
1.4.1 工程项目管理规划概述
定义: 工程项目管理规划是对工程项目管理的各项工作进行 的综合性、完整、全面的总体计划,包括工程项目管理规
划大纲和工项目管理实施规划两类文件。
完成施工用水、用电、用路等工作
组织设备、材料订货 准备必要的施工图纸 组织施工招标投标,择优选定施工单位 施工安装阶段 本阶段的主要任务是按设计进行施工安装,建成工程 实体
生产准备阶段 组建管理机构,制定管理制度和有关规定。 招收并培训生产人员,组织生产人员参加设备的安装、 调试和工程验收。 进行工具、器具、备品、备件等的制造或订货。 做好其他必需的生产准备。 竣工验收阶段 当建设工程项目按设计文件的规定内容全部施工完成以 后,便可组织验收。 竣工验收是工程建设过程的最后一个环节,是投资成果 转入生产或使用的标志,也是全面考核基本建设成果、验 收设计和工程质量的重要步骤。
工程项目管理
工程项目管理
目
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章
录
工程项目管理概论 工程项目管理组织与项目经理 工程合同与合同管理 工程项目费用控制 工程项目质量控制 工程项目进度控制 工程项目安全与环境管理 工程项目风险管理 工程项目信息管理与计算机应用
工程项目主要参与方的项目管理
③ 设计单位的设计项目管理
④ 咨询单位的咨询项目管理
⑤ 工程项目总承包方项目管理 ⑥ 金融机构的贷款项目管理
参与项目管理代表不同利益的各参与方项目管理的比较
1.2.2 工程项目管理的基本要素
目标 工程项目要求达到的目标可分为必须满足的规定要求 和附加的期望要求两类 资源 可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西,包括自 然资源,无形资源等 组织 组织要随着项目的进展情况不断进行调整 环境 包括社会经济、文化、政治、法律等方面的影响,及 标准规范对工程项目的约束
在我国对项目的定义:项目是创造独特产 品、服务或其他成果的一次性工作任务
2、项目的组成要素
项目有五个基本要素构成 ① 项目的范围 ② 项目的组织 ③ 项目的时间 ④ 项目的费用 ⑤ 项目的质量
3、项目的特征
① 一次性;② 独特性;③ 项目目标的确定性(包括:约 束性目标和成果性目标);④ 活动的整体性; ⑤ 生命周期性;⑥ 组织的临时性和开放性
1.2.3 工程项目管理的基本原理
建设目标的系统管理 就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系 统加以统筹、控制管理 整合管理 建设工程项目管理具有显著的整体特征,其整合管理 要有全局的整合观念 内容包括:目标整合、方案整合、过程整合
目标整合:
在质量、进度和费用三者中进行多目标整合,即在一者 达到规定标准的前提下,在另外两种之间做出权衡。
项目管理服务都属于业主方的项目管理
按照项目的生命周期
工程பைடு நூலகம்目的阶段划分
按照项目管理的职能
范围管理 时间/进度管理 费用管理 质量管理
风险管理 人力资源管理 项目沟通与信息管理
采购/合同管理 综合管理
按照项目管理的任务 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程, 即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准 备阶段和保修期分别进行
在PMI知识体系中,把项目管理划分为9个知识领域 1、项目集成管理 2、项目范围管理 3、项目时间管理 4、项目费用管理 5、项目质量管理 6、项目人力资源管理 7、项目沟通管理 8、项目风险管理 9、项目采购管理
1.3 工程项目的基本建设程序
1.3.1 工程项目基本建设程序
1.3.2 工程项目各阶段的工作内容
项目建议书阶段: ① 建设工程项目提出的必要性和依据
② 产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想
③ 资源情况、建设条件、协作关系等初步分析
④ 投资估算和资金筹措设想
⑤ 项目的进度安排 ⑥ 经济效益和社会效益的估计
可行性研究阶段:
主要评价项目技术上的先进性和适用性、经济上的盈
利性和合理性、建设的可能性和可行性。 可行性研究是项目前期工作的重要内容,它从项目建 设和生产经营全过程考察并分析项目的可行性。
根据可行性研究报告提出的设计任务书所做的具体
实施方案,目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资 控制数额内,拟建项目在技术上的可能性和经济上的合 理性,并通过对工程项目所做出的基本技术经济规定编 制项目总概算。
2. 技术设计
根据初步设计和更详细的调查研究资料来编制,以 进一步解决初步设计中的重大技术问题,如工艺流程、 建设结构、设备选型及数量确定等,是建设工程项目的
按项目的性质分类
研发项目 技改项目 风险投资项目等
按项目的周期分类 长期项目 中期项目 短期项目
短期,中期,长期目标的区分
周期不超过1年,为短期目标 周期为3~5年,为中期目标 周期超过5年,为长期目标
1.1.2 工程项目及其特点 1.工程项目的概念
工程项目是建设领域中的项目,以形成固定资产为目的, 如建一座综合楼、建设一条高速公路。
设计更具体、更完善,技术指标更好。应编制修正总概
算
3. 施工图设计 根据初步设计或技术设计的要求,结合现场实际情况, 完整地表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、构造 状况 以及建筑群的组成和周围环境的配合。它还包括各 种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。
建设准备阶段
征地、拆迁和场地平整
编制依据
①项目管理规划大纲 ②项目条件和环境分析资料 ③工程合同及相关文件 ④同类项目的相关文件 项目管理实施规划的内容 项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进 度计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划等
项目管理实施规划的要求
①项目管理实施规划应经会审厚,由项目经理签字并报组织 管理层审批 ②与各相关组织的工作协调一致 ③当监理机构对项目管理实施规划有异议时,经协商后可由 项目经理主持修改 ④项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底,落实执行
作用:
① 项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论证
② 规划结果是许多更细、更具体的目标的组合,是各阶段的 责任及中间决策的依据 ③ 规划是项目管理实际工作的指南和项目实时控制的依据 ④ 为业主和项目的其他方面(如投资者)提供需要了解和利 用的项目管理规划信息
基本要求: ① 目标是规划的灵魂
4、项目的分类
项目可以按照不同的方式进行分类
按项目的规模分类
宏观项目 中观项目 微观项目
按项目的成果分类
有形产品 无形产品
有形产品和无形产品
工程实体 ——有形产品 在建设过程中的形成的土地使用权、专利 技术等 ——无形产品
项目可以按照不同的方式进行分类
按行业领域分类
建筑项目 制造项目 农业项目 金融项目等
方案整合:
不同技术,方案等,对项目厉害关系和不同的项目目 标会有不同的影响
过程整合:项目管理是一个整体化过程。
需要整合的三个关键性的过程:1、项目计划过程;2、项 目执行过程;3、整体变更控制过程
项目管理过程
1.2.4 工程项目管理的知识体系
简介: 项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称,目 前最新版是PMBOK2004。 体系的形成: 目前有两大项目管理的研究体系,即以欧洲为首的体系— 国际项目管理协会(IPMA)和以美国为首的体系—美国项 目管理协会(PMI)。
责任
⑤执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整 ⑥项目管理结束后,必须对项目管理实施规划的编制、执行 的经验和问题进行总结分析,形成总结文件,并归档保存
设计工作阶段: 设计是对拟建工程的实施在技术和经济上所进行的全
面而详尽的安排,是基本建设计划的具体化,是组织施工
的依据。 一般项目进行两阶段设计,即初步设计和施工设计。根据 建设工程项目的不同情况,可根据不同行业的特点,增加 技术设计阶段。
*
三阶段设计:初步设计、技术设计和施工图设计