简单致胜：品味商业绝顶高手阿尔迪的境界
简单制胜--商业绝顶高手阿尔迪的境界
０ －０ 单地经 营着 ６ ０ ７０种商 品。这样一家超市 ， 超 市只销售 ６ ０ ７ ０种商 品 ，每种 商品Ｊ ０－０
２ 中 外 企 业 家 ０
２００ ． ６６
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ｃ ｏ ．ｐ ｉ ｈ ｅ ． ｍ ． ｌｓ ｎｔ ． ｒ －ｍ ． ｍ－ － 。
按 原 包 装 在 店 内 就 地 销 售 ， 员 打开 纸 箱 包 装 ， 团 决 策 层 的 管 理 难 度 ，分 散 集 权 经 营 风 险 。 为 店
企 将 由顾客 自取 。阿尔迪有时会组 织一些其他种类 此 ， 业被划分 为北 部阿尔迪和南部 阿尔迪 ， ６个经营 区域 ，每 个区域 下辖 ６ ０ 的 特 供 商 品 ， 电 器 、 织 品 等 ， 品 的 性 能 价 德 国划 分为 ６ 如 纺 商 格 比很高 ， 持续供应 ， 不 组织一批 ， 销售一 批 ， 卖 余家商店 。公司实行分权管理制度 ， 由区域经理
尔迪 正 不 断 地 在 沃 尔 玛 的 领 地 扩 张 ， 在 北 美 它
地 区的销售总额 已高达 ４ 亿美元 ， 预测 ， ８ 据 到 ２１ ， ０ ０年 它将在美 国拥有 １ ０ ０家连锁店。尽 ０
一
、
看似 平 淡无奇 的经营 招数
１ ． 简朴 的卖场观感 。阿尔迪 的大部分
大 管年 销售额 达 ２０ ０亿 欧元的 沃尔玛 销售额 选 址位 于居 民 区 附近 、 学 校 区 附 近 或 城 ０
够迅速带 出店铺 的， 括罐头食 品 、 袋包装食 包 纸
５简化的管理模式了管理 的分权化 ， 力 品、 快餐食品 、 一些新鲜果 蔬和冰冻食 品。除少 成效显著 ， 量 日用 品 、 品设有货 架 、 食 冷柜 外 ， 其他 商 品均 求 调 动 基 层 经 营 单 位 和个 人 的 积 极 性 ，减 轻 集
德国阿尔迪的零售精髓
德国阿尔迪超市的零售精髓本文来源：《店长》2010年5月号作者：庞小伟阿尔迪（ALDI）是一家非常特殊的企业，为什么这么说？它是德国的一家零售商，开的店非常小，大概500-700平米，单品数量也非常限，约500-700个单品。
但是，2009年福布斯全球富豪榜上，首位是比尔?盖茨，而阿尔迪的创始人阿尔布雷希特（Albrecht）俩兄弟分别进入了前十位，他们兄弟俩的资产加起来已经超过了比尔·盖茨。
这家零售商非常低调，但所创造的财富是惊人的，竞争力也是惊人的。
沃尔玛以前进入德国，后来又退出，就是因为在德国竞争不过阿尔迪。
从这家企业身上，我看到企业真正做零售的本质。
虽然我不是零售业的从业人员，但我自己也是做企业的，从中我感受到做企业的基本道理。
一流的质量和最低的价格阿尔迪所做的一切，就是要把物美价廉发挥到极至：我的商品质量是一流的，但成本和价格尽可能地低。
阿尔迪抓住了超市最本源的东西，就是物美和价廉。
这个大家都能理解，物美肯定是指商品的品质非常好；价廉就是价格便宜。
两个东西统一起来，质量作分子，价格作分母，那么，质量越好，价格越便宜，性价比越好。
但是，我们很多时候会忘记分子（也就是质量），而只关注价格。
今天，很多企业都在进行价格竞争，包括很多零售商，也在做自有品牌。
但是，中国企业做自有品牌的时候，放弃了一个非常重要的原则——质量原则。
自有品牌的质量没有达到一个水准，只关心价格。
错了！首先你必须要有好的质量，然后再去追求价格。
阿尔迪就是这么做的，它只有几百个单品，但每一个单品的质量与在德国市场上卖的一流产品的质量一样好，甚至比它们更好。
在商品质量一流的基础上，它再想办法把价格降下来。
那么，阿尔迪是怎么降低价格的呢？比方说，一杯可乐，零售价格是5元，这个零售价格是由四个部分来构成的，如果你要降价，就要从这四部分考虑：第一，进货成本；第二运营成本（包括雇人、水电费、POS系统等）；第三税收（被国家拿走）；第四股东分红。
简单致胜：阿尔迪的独门兵器
过．当你随意走进任何一家阿尔迪 ． 大概不 免费 的包装袋 ． 顾客将购买的东西装进 自己 理各 连锁 店 ．区域 经 理拥 有进 货 、 送 、财 配
会 想 到 这 是 一 家 在 零 售 业 竞 技 场 上征 服 了
的袋 子． 使用阿尔迪 的包装袋则要收费 。商 务、 人事等的直接管理权。在连锁超市推行
一
品 。这 样一 家 超市 ． 居然 能 够 成 为世 界上 最 冷柜外 ． 其他商品均按原包装在店 内就地销 做公关工作， 不要 Ｉ ０９ ０ Ｓ ０ ０认证 。 不搞差别 大 的连 锁超 市 之一 ． 而且 没 有 竞争 对 手 可 以 售 ． 员打开纸箱包装 ． 店 由顾客 自取 。 阿尔迪 定价和复杂的核算与统计 ， 没有顾客意见征 学 习和 模仿 ． 来似 乎 不 可思 议 ． 这 是事 有时会组织一些其他种类的特供商品． 听 但 如电 询， 不挂广告 招贴 。 实。 似乎只有阿尔迪可以运用它的简单经营 器、 纺织品等 ． 商品的性能价格比很高 ． 不持 ５ 简化的管理模式。 ， 由于奉行简化品种 策略获得成功 ． 战胜沃尔玛。 续供 应 ． 织 一批 ． 售 一 批 ． 完 为止 。 组 销 卖 模 式成 效 显 著 ． 尔 迪进 而 推行 了管理 的分 阿
品包 装 上 ； 装芦 笋 和 沙 丁鱼 罐 头 挤破 了纸 以报出总价 ． 瓶 商品总价往往是整数 ， 售货员 要 就 在 哪里 出现 。
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影 响 销售 如 果 将 找零 钱 的 时 间去 掉 可 以 呢 ７
３ 简捷的售货模式。 、 每一家阿尔迪超市 权化 ． 力求调动基层经营单位和个人的积极
一
、
看似平淡无奇的经营招
的雇 员都少于 １ ０名 ． 他们一般身兼数职 。 卖 性 ． 减轻集 团决策层 的管理难度 ． 分散 集权
商业思维的七个境界
商业思维的七个境界商业思维是成功商人的重要特质之一。
它不仅包括了市场分析、财务管理、战略制定等基本技能，更涉及到了深层次的思维模式和观念。
以下是商业思维的七个境界：第一境界：发现商机商业思维的第一个境界是发现商机。
成功的商人不仅能够识别市场需求，更能够发现那些被忽视的商机。
他们能够在竞争激烈的市场中发现新的机会，进而实现商业的成功。
第二境界：创造价值商业思维的第二个境界是创造价值。
商人们的成功不仅仅来源于他们的能力，还来源于他们的价值观。
他们不仅追求商业利润，更注重为社会创造更大的价值。
第三境界：突破困境商业思维的第三个境界是突破困境。
成功的商人会遇到各种各样的挑战和困境，但是他们总是能够找到解决问题的方法。
他们通过不断尝试和学习，最终突破了困境。
第四境界：持续创新商业思维的第四个境界是持续创新。
商人们认识到，市场环境和消费者需求是不断变化的，他们需要不断地创新来适应变化。
只有持续创新，才能保持竞争优势。
第五境界：跨界合作商业思维的第五个境界是跨界合作。
商人们认识到，单打独斗已经不再是成功的关键。
他们需要与其他企业、组织或个人合作，共同开发新的商业模式，实现双赢。
第六境界：全局思考商业思维的第六个境界是全局思考。
商人们的成功不仅仅取决于他们的企业，还取决于整个市场环境和社会背景。
他们需要从全局的角度思考，适应市场和社会的变化。
第七境界：社会责任商业思维的第七个境界是社会责任。
商人们不仅要追求商业成功，还要承担社会责任。
他们要关注环境保护、社会公益等社会问题，通过自身的力量为社会做出贡献。
阿尔迪成功的秘诀对中国商业连锁业的启发
阿尔迪成功的秘诀对中国商业连锁业的启发走进德国和奥地利每个大大小小的城市，你都能看到几家挂着相同标志的连锁店，这就是阿尔迪连锁店。
虽然店名不同，在德国叫ALDI，在奥地利叫HOFER，但其标志及内部陈设几乎都如出一辙。
阿尔迪只是家小型超市，无论在面积上还是商品种类上，阿尔迪都比不上其他品牌的连锁店。
然而，阿尔迪却已深入中低收入老百姓的生活，去阿尔迪购物已成为他们日常生活中不可或缺的一部分，阿尔迪连锁店的老板阿尔布莱希特德兄弟俩二战后白手起家，从零售黄油开始，靠经营廉价食品最终成为欧洲首富，其连锁店不仅遍布德奥两国，还在美国、英国及欧洲大陆12个国家开设了数千家分店。
研究一下阿尔迪成功的秘诀，或许对正在蓬勃发展的中国商业连锁业有所启发。
便宜便宜再便宜阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德国人来说显得便宜，即使按中国人的收入水平来讲，价格也相当低。
以下是该店销售的几种日常消费品价格（折成人民币）：一公斤面粉1.8元，一升盒装纯苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元，两卷套装36张的柯达彩卷18元。
在以上所举的商品例子中，中国超市中同类产品都要远远高于这个价格，而德国人均国民生产总值超过2万美元，每月人均收入为中国城市居民人均月收入的5—10倍。
阿尔迪并不像有些商场那样仅仅靠降低几种商品的价格来吸引顾客，而是所有销售的商品价格都很低，且价格长期保持稳定。
一般只有采购价格发生较大的变化时，阿尔迪才会调整售价。
价格低廉是阿尔迪从上世纪50年代至今坚持不变的宗旨。
上个世纪90年代以前，阿尔迪的顾客基本上是消费能力最低的低收入阶层，许多讲面子的人即使在阿尔迪购物也不敢承认，但现在，阿尔迪在顾客心目中的形象已大有改观，德国有四分之三的家庭都定期去阿尔迪购物。
尽管顾客越来越多，商品品质越来越高，商品的品种结构也越来越好，但阿尔迪“便宜”的特点从未改变过，迄今为止，阿尔迪仍是同类连锁店中价格水平最低的商店。
阿尔迪之所以能提供便宜得难以置信的商品价格，关键在于阿尔迪商品的综合成本较低。
简单的力量德国阿尔迪超市的营销模式
06
总结与展望
总结：阿尔迪超市的成功经验与启示
精简商品种类
阿尔迪超市成功地限制了商品种类 ，专注于日常必需品，使得库存管 理更高效，降低了运营成本。
低价策略
通过简化采购渠道和保持低库存， 阿尔迪超市能够以更低的价格提供 商品，吸引更多的消费者。
简洁的购物体验
阿尔迪超市的店面设计简洁明了， 商品陈列清晰易见，方便顾客购物 。
阿尔迪超市实行低价策略，通 过薄利多销的方式获取利润。
优惠活动
阿尔迪超市会定期举行各种优惠 活动，如满减、打折等，吸引顾 客购物。
会员制度
阿尔迪超市实行会员制度，为会员 提供更多的优惠和特权，增加顾客 忠诚度。
精准的市场定位
目标客户明确
阿尔迪超市的目标客户主要是 中低收入人群，定位明确。
市场调研
阿尔迪超市会进行市场调研， 了解市场需求和顾客购物习惯 ，为商品采购和营销策略提供
氛围舒适
店内照明、通风、温度等环境因素都经过精心设计，为顾客营造 出舒适、愉悦的购物氛围。
设施齐全
店内提供购物车、购物篮、儿童座椅等便利设施，方便顾客使用 。
优质的客户服务
友善、热情
阿尔迪超市的员工以友善、热情的态度迎接每一 位顾客，让顾客感受到亲切和关怀。
帮助选择
员工会主动询问顾客的需求，并提供建议和帮助 ，确保顾客买到满意的商品。
05
阿尔迪超市的启示与借鉴
对传统零售业的启示
精选商品
阿尔迪超市的成功得益于其精选商品策略。它提供了消费者日常所需的最基本、最实用的 商品，如食品、饮料、个人护理等，每类商品只有几个品牌和规格，使消费者更容易选择 ，同时也降低了库存成本。
简化流程
阿尔迪超市的购物流程非常简单，从入口到出口，顾客只需经过几个货架，就能轻松找到 所需商品，提高了购物效率。
大道至简aldi管理制度读后感
大道至简aldi管理制度读后感《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》第一次系统性地介绍了德国零售巨头ALDI折扣店的管理思想和经营实践。
由于ALDI拒绝传播的传统，这几乎是全球深入讨论ALDI模式和做法的唯一书籍，本书作者曾经担任ALDI管理委员会成员。
本书深入探讨了“ALDI系统”是如何获得巨大成功的，给中国零售业带来诸多启示。
美菜网高级副总裁王玉雄阅读本书后感触颇深，并将心得整理成读书笔记，联商网将连续三期推出其所写的《大道至简》读书笔记，分享给联商网友。
如需要阅读全书内容，请通过文后链接购买《大道至简》和《ALDI资料汇编》。
以下为王玉雄《大道至简》读书笔记第一篇内容：人性天生好奇，不断探索未知，而人性也天生懒惰，总想付出最少但收益最大。
如果我告诉你，有一种成本很低但很赚钱方法，能让你的公司成为百年老店，你信吗？像科学家们不断探索真理一样，商人们也一直在寻找商业的本质，希望找到一个密码或公式，能以最小的成本为客户提供满意的商品和服务，使得自己的企业健康、持续、稳定地发展，成为百年企业。
无数的专家学者或企业家，从理论或实践的角度，撰写了无数探讨商业本质的书籍，试图找到这个密码或公式，《大道至简》无疑是其中一本。
它总结了一家神奇的百年企业——德国硬折扣超市阿尔迪的发展经验。
也许阿尔迪的名声和财富对很多人来说并不是如雷贯耳，但这正是它充满诱惑的地方，“闷声发大财”也许是最合适它的标签。
全球20多个国家有它的踪迹，超过10000家门店，年销售超过千亿美元，超过100年的历史，品牌影响力甚至超过了奔驰和宝马，家族是德国超级大富翁然而，它没有上市，也就是说，它完全是靠一己之力傲视其他零售企业。
感谢《大道至简》的作者，也感谢翻译这本书的三位译者庞小伟、杨小华、邓颖燕为我们揭开了这家公司的面纱。
也许阿尔迪找到了商业的密码，因为在我看来，这是最接近商业本质的一家公司。
因为《大道至简》的书名已经揭示了它的成功的核心，一生二、二生三、三生万物，找到了一，就能让企业生生不息。
从陶朱五字商训看阿尔迪的成功
一
、
“ ” 天
天 ：先天 之智 ，经 商之本 。
天 为 “ ”，代 表 着人 的思 想 和能 力 。对 现代 商 智
业企 业 而言 ， “ ” 就 是 “ ” 天 道 ，代 表着 指 引 商 家 经 营 的策略 和价值 观 ，有 两层 含义 ：一是企 业发 展需 要
适合 的经 营思路 、方 针 ；二是 企业 文化 ，能让 企业 全 体人员 遵循 的行 为准则 和价 值尺 度 。阿尔迪 成 功 的根 本 就在 于对有 效 的企业 经 营理念 的长期 坚持 和拥 有 明
发 ，阿尔迪 的销 售额 比去 年 同期 攀 升 ，分店 开 张 的速 度不减 。
三 、“ 人”
阿尔迪 对顾 客承诺 ：以最低 的价 格 出售 优质 、甚
至最好的商品；无条件退换货 ；公平对待顾客。它的
定价方 法是 先确认 商 品 的销售 价格 底 限 ，在 低 价 的前
提下 ，决 定 销售价 格上 限 。当某 件商 品 的新 购 进价 格
监控省去大量繁杂的工作 ，保证让顾客、阿尔迪 的员
工 和家 人都 能放 心地享 受 阿尔迪 的优 质商 品。
在售后服务方面 ，阿尔迪决不允许任何一个分店
拒绝 顾 客的任 何 一 个 退 货 要 求 。不需 登 记顾 客 资 料 ， 无需 留下 联 系方 式 ；阿尔 迪 的商 品不 会 在 别处 销 售 ， 顾客 甚至不 需要 收据 也 能退换 货 。阿尔迪 对顾 客 的尊
ALDI成功之道
连锁业：我们能向阿尔迪学些什么？走进德国和奥地利每个大大小小的城市，你都能看到几家挂着相同标志的连锁店，这就是阿尔迪连锁店。
虽然店名不同，在德国叫ALDI，在奥地利叫HOFER，但其标志及内部陈设几乎都如出一辙。
阿尔迪只是家小型超市，无论在面积上还是商品种类上，阿尔迪都比不上其他品牌的连锁店。
然而，阿尔迪却已深入中低收入老百姓的生活，去阿尔迪购物已成为他们日常生活中不可或缺的一部分，阿尔迪连锁店的老板阿尔布莱希特德兄弟俩二战后白手起家，从零售黄油开始，靠经营廉价食品最终成为欧洲首富，其连锁店不仅遍布德奥两国，还在美国、英国及欧洲大陆12个国家开设了数千家分店。
研究一下阿尔迪成功的秘诀，或许对正在蓬勃发展的中国商业连锁业有所启发。
便宜便宜再便宜阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德国人来说显得便宜，即使按中国人的收入水平来讲，价格也相当低。
以下是该店销售的几种日常消费品价格（折成人民币）：一公斤面粉1.8元，一升盒装纯苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元，两卷套装36张的柯达彩卷18元。
在以上所举的商品例子中，中国超市中同类产品都要远远高于这个价格，而德国人均国民生产总值超过2万美元，每月人均收入为中国城市居民人均月收入的5—10倍。
阿尔迪并不像有些商场那样仅仅靠降低几种商品的价格来吸引顾客，而是所有销售的商品价格都很低，且价格长期保持稳定。
一般只有采购价格发生较大的变化时，阿尔迪才会调整售价。
价格低廉是阿尔迪从上世纪50年代至今坚持不变的宗旨。
上个世纪90年代以前，阿尔迪的顾客基本上是消费能力最低的低收入阶层，许多讲面子的人即使在阿尔迪购物也不敢承认，但现在，阿尔迪在顾客心目中的形象已大有改观，德国有四分之三的家庭都定期去阿尔迪购物。
尽管顾客越来越多，商品品质越来越高，商品的品种结构也越来越好，但阿尔迪“便宜”的特点从未改变过，迄今为止，阿尔迪仍是同类连锁店中价格水平最低的商店。
阿尔迪之所以能提供便宜得难以置信的商品价格，关键在于阿尔迪商品的综合成本较低。
简单的力量-德国阿尔迪超市的营销模式
• 在德国,每年销售额的增长稳定在8%左右,在欧洲, 阿尔迪已经占有3.5%市场分额,而欧洲最大的零售 商家乐福也只有6.8%.
• 目前,阿尔迪正在向世界头号零售巨头沃尔玛发起 强劲挑战.
• 消费者称阿尔迪是从不提供不必要的服务,如顾客 需自带购物袋或另付钱购买塑料袋,使用购物车要 付押金等等.
• 在低价吸引下,顾客也就不计较简陋的店面风格和 自助式的服务了.
价格尾数归整
• 阿尔迪经过测试后,发现找零钱的时间会影响销售. 如果将找零钱的时间去掉,可以减少员工数量,又可 以多卖出为数不少的商品.
• 但是阿尔迪是世界上最大的批发商,它每年购买的 单件商品的总价值超过5000万欧元.
• 相比之下,沃尔玛只有150万欧元,仅为阿尔迪的二 十分之一.
• 因此其经营的商品一般比其他超市便宜10%— 20%,有些甚至便宜50%.
• 阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的,数量限 制在700种.
• 由于货品种类少,单一种类货品的销售量就增大,对 于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多.供 货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌 的销售渠道和规模效应.
• 3、控制了稳定的货源.德国许多中小企业与阿尔 迪存在依附关系、其产品按阿尔迪的标准生产,后 者买断其全部或收购其大部分产品.如果出现质量 问题,阿尔迪将解除收购合同.对于依靠阿尔迪生存 的企业来说、失去大买家、就意味着失去了市场 上的立足之地.因此,这些企业提供的产品不仅质量 有保证.而且价格十分公道.
• 保证低价,还体现在拒绝价高的名牌产品,像雀巢咖 啡,碧浪洗衣粉等高价产品在阿尔迪根本找不到.
• 阿尔迪同时注重打自有低价品牌,出售一系列自有 品牌产品,省去巨额广告花费,也节约运输和仓储费 用.
阿尔迪的成功秘诀
阿尔迪的成功秘诀
黎明
【期刊名称】《摩托车》
【年(卷),期】2013(000)04X
【摘要】<正>2006年7月28日,在全球500强企业榜上六连冠的零售巨
头沃尔玛宣布全面撤出德国。
据称,在德国经营的8年中,沃尔玛累计亏损上亿美元。
这次失利让沃尔玛很受伤,是谁打败了这个不可一世的商业巨人?而它又是靠什么赢得了这场"不可思议"的胜利?答案就是折扣式杂货店阿尔迪(ALDI)。
这个名号大多
数人闻所未闻,但如果您去问问有旅德经历的人,在德国要想物美价廉地购物,却不知道去阿尔迪,人家会以为您是外星人。
德国首富不是奔驰、宝马的老板,也不是西门
子或者阿迪达斯的老板,更不是德意志银行
【总页数】2页(P76-77)
【作者】黎明
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F416.8
【相关文献】
1.英特尔品牌营销的成功秘诀 [J], 荣振环
2.阿尔迪的成功秘诀：一生只放一只羊 [J], 张计划
3.德国首富阿尔迪成功创业秘诀 [J], 王明（编译）
4.切尔西花展成功的秘诀:r高度专业与深度商业的嫁接 [J], 林小峰;赵婷
5.一家小型高技术企业成功的秘诀——法国迪洛尔公司调查纪实 [J], 霍立浦;蒋大智
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
阿尔迪成功的5大理由
阿尔迪成功的5大理由2012年07月09日17:02蓝狮子字号：T|T阿尔迪(ALDI)是德国最大的连锁超市。
从一家小小的杂货店，到拥有6000多家分店的连锁帝国，阿尔迪公司走过了德国战后近半个世纪的历史，也走过了世界经济的起伏波折期，但最重要的是，阿尔迪走过了公司成长的艰难道路，从一家杂货店到连锁帝国，人们看到的不仅仅是数量的变化，更是一种企业文化的积淀。
在阿尔迪公司身上，人们能很轻易地发现很多制胜的法宝，它们并不一定是惊世骇俗的，但却绝对实用异常。
便宜、便宜、再便宜英国路透社的一位记者，在光顾了阿尔迪后如此描述它的特点：“如果进了一家英国的杂货店，然后再乘飞机到德国的杂货店，你会以为到了第三世界。
”这位记者之所以这样说，一是因为阿尔迪公司的所有连锁店都是近乎简陋的精简，更重要的原因是其超低的价格。
与沃尔玛的经营理念有异曲同工之妙的是，在阿尔迪的经营理念中，低价也是放在第一位的经营之道，而且与沃尔玛相比，阿尔迪坚持的似乎是一种更加清道夫式的低价策略。
“阿尔迪”之名是由姓氏阿尔布莱希特(Albrecht)和廉价(Discount)两部分组成的，在德国，阿尔迪连锁超市被称为是“穷人店”，其缘由就是因为它里面的商品价格便宜得连最穷的人都能购买，这也解释了即使在经济最低靡时期，阿尔迪的连锁店依旧生意兴隆的原因。
严格控制商品品种的数量与沃尔玛拥有15万种丰富的产品相对应的是，在阿尔迪，你最多能看到的商品品种不会超过750种，而在南阿尔迪连锁超市里所供应的商品品种更是局限于600种以内。
这是两种几近相对的发展思路。
在沃尔玛看来，他要做到的是：提供给消费者尽可能多的选择，以此大大增加消费者购买的概率，从而保证市场拥有最大的交易机会。
但阿尔迪却认为，他只需要提供一种选择，而你能做的就是决定你要买多少！这个有趣做法的由来是这样的：在20世纪50年代公司刚起步时，供货单上只能提供为数不多的商品，就当时的条件而言，一切从简才能保证下一步的发展。
柯林斯5种级别领导读后感总结
柯林斯5种级别领导读后感总结关于柯林斯在第五级领导者的一些观点我还是比较认同的，在每一家“从平庸到卓越”的公司，在每一个“从平庸到卓越”的转折时期，都有一个杰出的领导人掌舵。
柯林斯把他们称作“第五级领导者”。
不过，柯林斯并不是说领导人有五个级别。
根据柯林斯的划分，在第五级领导者之下有四个级别：·第一级是能力强的个人，通过才华、知识、技能和良好的工作习惯做出积极的贡献。
·第二级是做出贡献的团队成员，通过个人能力为取得团队目标做出贡献，在团队环境中和他人一起有效地共事。
·第三级是有能力的经理人，把人才和资源组织起来，既有效力，又有效率地实现既定目标。
·第四级是有效力的领导者，激发人们投入地追求一个清晰和大胆的愿景，激发更高的业绩标准。
而第五级领导者的不同之处在于：他们集个人的谦卑和职业的执著于一身，打造持久的伟大。
柯林斯给出了一个简单的公式：谦卑+执著=第五级。
在第四级领导者之上，再加上谦卑和执著这两大要素，就是第五级领导者。
具体地说，第五级领导者有以下四个特征，都同时体现了他们职业上的执著和个人的谦卑。
首先，一方面，第五级领导者都创造了杰出的成就，带领组织实现了“从平庸到卓越”的转变；另一方面，第五级领导者表现出极端的谦卑，从不夸耀自己的成就，躲避公开的赞美。
很多带领公司实现“从平庸到卓越”的领导人，都不是知名人物，很难找到媒体对他们的报道。
其他人往往用以下的词语来描述这些领导人：安静，谦卑，谦虚，沉默，害羞，和蔼，温和……与他们相反，第四级领导者往往拥有更加自我的个性，生活在媒体的聚光灯下，成为大众心目中的商业英雄。
其次，一方面，第五级领导者展现出毫不动摇的决心，为了长期业绩而做必须要做的事情，不管它们有多么困难；另一方面，第五级领导者的决心是沉静的，毫不张扬的，主要依靠标准而非魅力进行激励。
第五级领导者的谦卑并非软弱。
柯林斯说：“第五级领导者有狂热的驱动力，感染有一种不可救药的需求：创造成果。
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简朴的卖场观感 阿尔迪的大部分网点选址位于居民
区附近、大学校区附近或城区边缘，在德国，阿尔迪超 市星罗棋布。不过，当你随意走进任何一家阿尔迪，大
概 不会想 到这 是一家在 零售业竞 技场上 征服 了世界的商
店 ：货 品装在 纸箱里堆在 光秃 秃的货 架板上 ，价 目表悬 在 头顶 ，而不 是贴在商 品包装 上；瓶 装芦笋和 沙丁鱼罐
监 控部 门，取消年度 计划 ，不聘咨询顾 问，不做 公关工
作，不要Ｉ ０ ０ ０ Ｓ ９ ０ 认证，不搞差别定价和复杂 的核算 与统 计，没有顾客意 见征询 ，不挂广告招贴 。
简化的管理模式 由于奉行简化品种模式成效显著， 阿尔迪进而推行了管理的分权化，力求调动基层经营单 位和个人的积极性，减轻集团决策层的管理难度，分散
头挤破 了纸箱 ，手纸 只有两种 牌子 ，腌菜 只有 一种 ；收
银台少得可怜；没有铺天盖地的广告和招贴，只有每周
一
期八开的 “ 阿尔迪信息报”放在超市入 口，对下周的
新上柜货 品作个介绍， 由顾客 随意 自 。 取
简单的产品种类 阿尔迪始终要求每家超市只销售 ６ｏ ｏ种商品，每种商品只提供一种选择，即同类商品 ｏ一７ｏ
阿尔迪 同样 主张避 繁就简 ，放弃多 余的东西 ：企 业不设
对策是从调整品种结构人手，精选出最畅销的商品，并 力求以业内最低的价格出售。阿尔迪销售的商品品种仅
为７０ ０余种，然而其单种商品的年均 采购额却超过 了 ４０ ００ 万欧元 ，阿尔迪 由此获得 了十分低廉 的进货 价， 同时能 够有效控制商品质量，建 立方便 、高效 的物 流系统 。 降低商 品价格 阿尔迪 的目标足给消费者提供尽可能
将购买的东西装进 自己的袋子，使用阿尔迪的包装袋则 要收费。商品上不需要标价，商品种类少使店员可以对 商品价格倒背如流，售货员看一眼商品就可以报出总价， 商品总价往往是整数，售货员的心算和录入速度令人惊
叹，整个顾客交款 的过程非常快捷 。
调整其经营模式的机会，是因为阿尔迪充分理解 了客户 到底真正需要什么。满足客户最重要的而不是所有的需
锁超市 ，它是现在 能够在 商业领域 击败沃 尔玛 的少 数连 锁超市之 一 。在德 国市场 上，阿 尔迪可 以很轻松地 击败
锁超市之一，而且没有竞争对于可以学习和模仿，听来
似乎 不可思议 ，但 这是事 实 似 乎 只有 阿尔迪 可以运用
它的简单经营策略获得 成功，战胜沃尔玛 。
沃尔玛 目 前，阿尔迪正不断地在沃尔玛的领地 上扩 张，
之 中最 好的 品牌，每 一种 商品都只 有一种规格 的包装 。
商品大多是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋
包装食 品 、快 餐食 品 、一 些新鲜果 蔬和冰冻食 品 。除少 量 Ｆ用品 、食 品设有 货架 、冷柜 外，其他商 品均按 原包 １
正如超市领袖沃尔玛，阿尔迪也是几乎所有竞争对
集权经营 风险 。为此，企 业被划分 为北部 阿尔迪和 南部 阿尔迪 ，将 德 国划分 为６ 个经营 区域，每个 区域 下辖６ ６ ｏ
要 ，是一件 阿尔迪做 了六十年 的事 。顾客为 什么要到 阿
尔迪去购物？价格低，质量高，可信赖，这些都是我们
要 寻找 的答 案，更 加重要 的是，尽管 从来 不做广 告， 阿 尔迪 却成功地让所有 人都相信 了它绝对是可信任 的。
简明的经营策略 阿尔迪的经营策略极其简单明了，
即努力追求最 低的 价格，最高 的质量 ，最低的成 本 。阿
尔迪 没有强 ＿的市场 营销 、调查 和信息 系统 ，也 没有公 人
共 关系、广告、法律顾 问部门，这样一个超市巨头 ，５ 多 ｏ
限制商品品种
阿尔迪认为扩大品种意味着要面对 日
益 增多 的厂商，管理 复杂 ，成本提高 。为 此，阿尔迪 的
年来没有在媒体上做过任何广告。它的广告方式就是印 制商品更新告示，每周一次，由 顾客 白 取。在其他方面，
它在 北美地 区的销售总额 已高达４ 亿美 元，据 预测，到 ８ ０ ０ ∞
２１年，它将在美国拥有１０家连锁店。尽管沃尔玛年销 ００ ００
售额达２０亿 欧元，是阿尔迪的６ ，但是阿尔迪每年 经 ００ 倍 销的单件商品 的总价值却超过４０万欧元，是沃尔玛 的３ ００ ｏ 倍 。究其原 因，阿尔迪 只销售 不超过一 千种商 品， 比沃
手都 难 以模仿 和超越 的，但 是沃 尔玛是几 乎走在每 一种
装在店内就地销售，店员打ห้องสมุดไป่ตู้纸箱包装，由顾客 自取。 阿尔迪有时会组织一些其他种类的特供商品，如电器、
纺织 品等 ，商 品 的性 能价 格 比很 高，不持 续供应 ，组织
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先进 的超市经 营方法 的最 前面， 阿尔迪却 截然不 同 。从 表面看起来 ，阿尔迪 是绝 对的先进 技术厌 恶者 ，阿尔迪 不搞促销 、不做广告 、不 进行市场 预测 、不分析顾 客偏
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你听过 阿尔迪超市吗？如果没有听过，那也不着奇怪 因为她从来不 做广告，但是她却是少数 的几个能击败沃 尔玛 的超市之一！
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◎ 周钟
总部设在 德 国的阿尔迪 是一家 以经营食 品为主 的连
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用最简单的收款机，而且只收现金 （ 不接受银行卡） 。没有 人 员为顾客提供 装袋 的服务， 没有 免费 的包 装袋 ，顾客
在平淡 无奇的 经营模式背 后 ，隐藏 了阿 尔迪 六十年 专 注打造 的企业核心 能力， 阿尔迪放 弃 了六 十年里所有
批 ，销售一批 ，卖完为止。 简捷 的售货模式 每一 家阿 尔迪超市的雇员都少于１ ｏ
好，不使用现代化超市设备，简简单单地经营着６ ∞一７ｏ ｏ
种商 品。这样一 家超市 ，居然 能够 成为 世界上最大 的连
名，他们一般身兼数职。卖场里没有现代化超市设备，
没有 使用条 形码扫描 仪和 读卡机 等现 代化设备 ，坚持 使