简述TQM概念-A

個技術企業的成敗. 全面質量管理活動沉溺于持續的,漸進式變 革,對于許多組織來說,漸進變革是遠不夠的,這 些組織需要對其運營方式作急劇的、根本性的改 變,對其組織而言,全面質量管理應作為 2 個階段 變革過程的第二個階段,就是說,全面質量管理 式的變革推行之前,管理當局首先需要發動一次 革命→開始一場大幅度提高質量水平的運動.只 有這一目標實現后,才適宜推行全面質量管理式 的漸進變革.

結 構 分權化 低縱向變異 低勞動分工 寬管理跨度 跨職能小組
六.結構.技術.人員變革推行者作用
持續漸進改革的促進因素
技 術 柔性流程 工人教育 訓 練 人 員 教育與培訓 支持性的績 效評估獎酬 制 度 變革推動者 高層的有效 領 導
集中變革的能務:→結構→技術→人員→變 革推動者.
業績卓著. 采用 TQM 作為競爭優勢並非只適用于制造 企業﹐學校、醫院都一樣适用.
三 .面向 TQM 的基準化
所謂的基準化是尋求競爭者和非競爭者中 獲取優異績效的最佳方式,基準化的基本思想是: 管理當局能夠通過分析各個領域的領先者的方 法,然后模仿他們的做法來改善自己的質量.(基 準化在環境掃描中占據非常特殊地位).
TQM 第二個共同特征是減少勞動分工,強調 專業化的高度勞動分工形成一種“你我對立”的 情緒,不利于組織中合作與橫向溝通,而 TQM 活動 開展的結果,則促進了工作豐富化和跨專業職能 界限的工作團隊的更多使用. TQM 強調分權化的決策、職權和職責盡可能地向 下委讓,並盡量接近于顧客,其理由自然是 TQM 的

舉 例:
福特汽車公司 80 年代初期,用基準化方法 開發它的金牛座轎車取得極大的成功.列出 400 多個性能指標,都是顧客認為最重要的性能,然 后,按照達到或超過競爭對手相應指標的最佳水 平的要求,確定這些性能指標的基準水平.最后 按基準化要求設計和制造出性能優越的金牛座 轎車,當金牛座轎車在 1992 年進行現代化換型時, 福特汽車公司又將所有的性能指標再次基準化. 最新的金牛座轎車的門把手對照雪佛萊汽 車公司的轎車基準化,簡易更換式尾燈燈泡是照 日產公司的轎車基準化的;而翻轉式方向盤對照
Baidu Nhomakorabea【技術方面】
全面質量管理中技術變革中的主要要點,放 在開發出柔性的工作過程以支撐持繼的漸進改 革,投身于全面質量管理活動的員工,需要不斷 尋找一些事情加以改進,要求確保工作過程必須
必須能適應持續的變革,保持良好的運作, 實行全面質量管理還要求強化對工人的教育與 培訓.組織需要幫助員工掌握解決問題,制定決 策,參與搓商,統計分析和團隊建設方面的必要 技能.例如:在全面質量管理活動中(TQM)員工需 要能依數據進行分析並采取行動,組織需要給工 作團隊提供諸如不合格品率,拒收率和報廢率等 質量數據以及客戶滿意度的反饋數據等,給工作 團隊提供繪制和追蹤過程控制圖的必要信息,組 織結構必須充許工作團隊有權按過程控制數據 對作業持續的改進.
簡 述 TQM 概 念
作 成 確 認 承 認
作成日期:02年11月1日
翠寧電子(深圳)有限公司
TQM的含議:五要點 TQM作為一種戰略武器 面向TQM的基準化 全面質量管理與組織結構設計 推行全面質量管理
結構.技術.人員變革推行者作用
團隊與TQM 質量圈 成功地實施TQM
² z  ­ TQM · © § À
【改進組織中每項工作質量】
TQM 采用廣義的質量定義,它不僅與最終產 品有關,並且與組織如何交貨,如何迅速影響顧 客的投訴,如何有禮貌回答電話等都有關系.
【精確地質量】
TQM 采用統計技術度量組織作業中的每一個 關鍵變量,然后與標準和基準進行比較以發現問 題,追蹤問題的根源,消除問題的原因.
N y ³ » : ¥ ­ ½ ¶ º ² (TOTAL QUALITY þ ± è q Þ z MANAGEMENT) ² Ù Â º :TQM
TQM
o õ ² R O Ñ @ p s è q M a ³ ³ ­ © ¬ ¥ ¤ ¤ ¸ ½ ¶ ± ® È _ º ä ± ° ª ,¨ ¤ ³ ¬ ¥ ª ¬ ¤ ¦ ¦ Ì ð X º O @ ì W
的成功決定于對顧客需求的變化作出迅速 而持續的反應.

舉 例:
美國阿莫科公司是芝加哥石油區人的一家 子公司識到它的矩陣組織結構(在一系列職能單 位基礎上還有六個跨職能管理部門)已變得十分 笨拙,因此阿莫科公司管理當局對組織進行了改 組.他們撤銷了三個層次的客理部門,取消了職 能型層級設置,工人被組合到大約 500 人單位中, 內部再按照多種方式約束的工作團隊進行組織, 並給予相當大的決策權力,管理當局應注意到, 用同樣數目的職業專家和更少的客理人員,取得 更好的質量和經濟效率.
七. 團隊與全面質量管理
全面質量管理(TQM)的一個主要特征就是采 用團隊形式,為什麼呢? TQM 的精髓在于工作程序改進,改進工作程 序的關鍵則是員工的參與,一句話,TQM 要求管理 層鼓勵員工提出和實施他們的想法與建議,而解
決問題的團隊,就能為員工提供這種途徑.

舉 例:
看福特汽車公司和阿與那公司在 TQM 中如 何運用團隊的形式.福特公司 80 年代開始在 TQM 中把團隊作為主要組織機制因整個企業有些龐 雜,如果不采用團隊方式你根本沒法對它有所影 響,福特公司管理經理們,在設計質量解決小組 時,確定了五個目標: 規模要小,是以為事迅速而有效率; 員工要接受必需技能的培訓; 已給解決問題所需的足夠時間; 每個團隊都配有一個上級“支持者”,幫 助解決工作中存在的障礙. 阿與那公司任務小組由公司不同層次的人 員組成,以解決在各職能領域中出現的質量問題, 各任務小組都具有特定的領域和職責.例如:有
【結構】
能有效的推行全面質量管理的組織結構必 須是分權化的具有較低程度的縱向變異,較寬的 跨度和較少的勞動分工,同時支持跨職能團隊的 工作,給員工們提供必要的職權和手段從低層改 進工作過程活動.例如:跨越部門界限的工作團 隊的創立,促使更了解問題的那些人有權解決問 題,另外,跨職能團隊還鼓勵相互合作地解決問 題,而不是“你我”互相責備.
五 .推行全面質量管理
全面質量管理(TQM)本質上是一個持續的漸進的
的變革方案,管理者如何有地推行全面質量 管理,要記住(TQM). 全面質量管理的主要構成要素,是注重顧客 需要,強調參與團隊工作,力爭成一種文化,以促 鎖所有的員工設法持續改進組織所提供產品或 服務的質量,工作過程和顧客反應時間等. 我們進一步從管理當局引導其變革努力的 三大領域(結構、技術和人員)對全面質量管理來 看.
的處理廠內產品問題;有的解決生產領域以 外出現的問題;有的專門負責供應商問題;等等, 阿興那公司指出,任務小組采用,改進了公司內 部的橫向和縱向的溝通狀況,並顯著減少了一些 不必要的組織單元,還減少一些服務問題的出 現.
八. 質 量 圈
質 量 圈 (UALITY CIRCLES) 又 名:QCC(QUALITY COMTTROL)品質控制圈或品質控 制小組─等等名稱.質量圈是 TQM 中另一種團隊 應用,是一種由 3~10 位員工及主管組成工作群體, 他們定期碰頭(時間一般周內 1~2 次)討論他們碰 到的質量問題,調查問題出現的原因,推荐問題 解決辦法,采取糾正措施,他們承擔解決質量問 題的職責.
【認識上的沖突】
全面質量管理漸進變革方法與革命性變革 之間,存在著一種潛在的認識沖突. 這種困境是存在的,例:其波羅依德公司,至 今還沒有解決好這一沖突,制造部經理主張漸進 式的變革→全面質理管理所能產生的;而研究開 發經理則認為,持續的漸進式變革影響組織結構, 會阻礙急劇的革命性變革,而這種變革決定了一
組織的競爭優勢令競爭對手難以模仿. 比如:產品創新對于保持競爭優勢的貢獻有 限,因為它們很快就會被競爭對手模仿,但是不 斷地改進所取得的成果是組織經營的綜合體現, 它會形成大量積累的競爭優勢.

舉 例:
赫樂曼.馬斯,1986 年任通用汽車公司─其 別克工廠的總經理時,他認為他已經沒有退路了, 別克車在歷經質量調查中都名落孫山,馬斯迅速 采取行動,他引入了基于團隊作業的制造過程, 這種生產組織形式允許工人控制生產過程和促 使他們主動關注每一個細節,別克工廠這種自動 進行質量改進活動,促進工人們共同分享各自的 好主意,所取得的結果是令人吃驚的,別克車現 連續在顧客滿意調查中排在國內商標第一位,別 克工廠制造的轎車在不景氣的汽車市場上銷售
一. 全面質量管理的含義

【強列地關注顧客】
顧客的含義不僅包括外部購買組織產品和 服務的人,還包括內部顧客(諸如:發運和回收 應收帳款人員)他們向組織中的其它人提供服 務並與之發生相互作用.
【緊持不斷地改進】
TQM 是一種永遠不能滿足的承諾【非常好】 還不夠,質量總能得到改進.
本田汽車公司的轎車基準化的. 如今像 AT&T 電話公司;杜邦公司;福特汽車 公司;柯達公司;摩托羅拉公司等許多公司,都用 基準化作為尋求質量改進的標準工具.

縱向交流.
四.全面質量管理與組織結構設計
TQM 活動的一個共同的特征,是降低組織的 縱向變異,通過拓寬管理跨度和實現組織扁平化, 管理當局得以減秒管理費用開支,並增進組織的
【向雇員授權】
TQM 吸收生產線上的工作加入改進過程,廣 泛地采用團隊形式作為授權的載體,依靠團隊發 現問題解決問題,在生產環節中建立 QCC 小組進 行改善活動.

二.作為一種戰略武器(TQM)
越來越多的組織運用全面質量管理(TQM)作 業建立競爭優勢的途徑,TQM 專注于質量和持續 的改善活動,一個組織滿足顧客對質量的需求能 夠達到什麼程度,它的與眾不同就達到什麼程度, 同時顧客的忠誠就能保持什麼程度. 持續地改進產品或服務的質量和可靠性,可以使
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【基準化過程─4 個步驟】
管理當局成立基準化計劃團隊,確認什麼 應當基準化,確認競爭對手,以及決定收 集數據的方法. 團隊從內部收集作業數據和從外部收集 其它組織的數據.
通過分析數據,找出績效的差距並確定什 麼原因造成了這些差距. 制定實施計劃,最終達到或超過其他組織 的標準.
【人員方面】
全面質量管理中的人員因素來看,要求員工 隊伍能投身于實現組織的持續改進活動中,對適 當的教育與培訓提出了必要的條件要求.它還需 要績效評估和鼓勵制度,對全面質量管理目標的
實現予以支持鼓勵. 成功的全面質量管理活動會將質量目標納 入對經理人員作業工人的計劃中.
【變革推動者的角色】
有關成功的全面質量管理的研究一致表明, 這一活動要求首席執行官給予主動的、不動搖的 領導他或她確定了組織的新觀念后,需要將信息 持續地傳達下去.