绩效为纲
员工绩效考核访谈提纲
员工绩效考核访谈提纲
一、员工基本情况
1. 姓名、职务、加入公司时间
2. 本考核期间工作目标情况
3. 工作职责简介
二、工作绩效
1. 完成工作目标情况,如完成任务量、项目质量、客户满意程度等
2. 工作作风和态度,如勤奋态度、责任心、学习能力、团队合作等
3. 本期间工作亮点和难点,如解决的重大问题
4. 对下一工作期间的工作计划
三、个人发展
1. 对自身职业发展的看法
2. 自我评价和对比上一期间的进步情况
3. 对公司未来发展方向的看法
4. 个人提出的公司可优化的意见和建议
五、考核结论与盛付
1. 综合评定本期工作绩效
2. 对下期工作的展望和鼓励
3. 考核结束。
绩效培训计划大纲
绩效培训计划大纲一、培训目标本次绩效培训的目标是帮助员工了解和掌握绩效管理的理念和方法，提高他们对自己工作绩效的认识和评价能力，促进员工个人绩效和团队绩效的提升。
二、培训内容1. 绩效管理的基本理念和原则- 介绍绩效管理的概念和意义- 解析绩效管理的基本原则和过程2. 绩效目标的设定- 如何设定SMART目标- 目标与绩效之间的关系3. 绩效评价的方法和技巧- 介绍不同的绩效评价方法- 分析绩效评价中的常见问题和解决方法- 掌握有效的反馈和沟通技巧4. 绩效改进的策略- 如何针对绩效差异进行改进- 制定有效的绩效改进计划- 探讨绩效改进的成功案例5. 绩效管理的实操技巧- 基于案例的绩效管理讨论- 实践绩效管理工具的使用- 分析和解决绩效管理中的实际问题6. 绩效管理的制度建设- 建立与完善绩效管理制度- 优化绩效管理流程- 探讨绩效管理制度的落地与实施三、培训方式1. 理论讲解：通过讲座、PPT演示等形式介绍绩效管理的基本理论和方法。
2. 案例分析：通过真实案例进行分析讨论，加深对绩效管理的理解。
3. 角色扮演：模拟绩效评价、反馈等场景，学员参与其中，提高实际操作能力。
4. 小组讨论：以小组为单位进行问题讨论和解决，培养学员的团队合作精神。
四、培训对象本次培训主要面向各部门经理和主管，同时也欢迎普通员工参与，以加深对绩效管理的理解和应用。
五、培训时间和地点培训时间：暂定为每周四下午2点至5点，共计4周时间。
培训地点：公司会议室。
六、培训评估1. 培训前的评估：通过问卷调查等方式，了解学员对绩效管理的认识和需求。
2. 培训中的评估：定期对培训效果进行评估，及时调整培训内容和方式。
3. 培训后的评估：培训结束后，通过考试、问卷调查等方式，对培训效果进行评估，为后续培训提供参考。
七、培训师资本次培训将邀请相关绩效管理领域的专家学者作为讲师，他们具有丰富的实践经验和理论基础，能够为学员提供高质量的培训内容和指导。
绩效考核的心得6篇
绩效考核的心得6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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对员工绩效评估谈话提纲
对员工绩效评估谈话提纲
1. 引言
- 谈话目的和背景
- 肯定员工参与绩效评估的努力和贡献
2. 绩效表现回顾
- 简要回顾员工过去一段时间的绩效表现
- 强调关键指标和表现亮点
- 分析绩效结果与设定目标的差距
3. 绩效评估结果
- 员工绩效评级
- 解释评估结果的依据和标准
- 指出评估结果的积极和待改进之处
4. 成功因素和需改进的领域
- 强调员工在绩效评估中取得的成功因素
- 分析现有绩效评估中有待改进的领域
- 提出改进建议和具体行动计划
5. 聆听员工反馈和建议
- 鼓励员工提出自己对绩效评估的看法和建议- 聆听员工面临的问题并提供帮助
- 讨论如何提高绩效评估的有效性和公正性
6. 发展机会和目标设定
- 强调公司对员工发展的重视
- 合理制定员工的个人发展计划和目标
- 提供相关培训和资源支持
7. 合作和沟通
- 强调团队合作和积极沟通的重要性
- 鼓励员工参与团队活动和项目
- 提供促进团队合作的措施和建议
8. 总结和展望
- 总结谈话的要点和成果
- 鼓励员工继续努力和提高
- 展望未来的发展机会和挑战
以上为对员工绩效评估谈话的提纲，通过这份文档，你可以在与员工进行绩效评估谈话时，更有条理地引导谈话内容，并有效传达公司的期望和支持。
根据具体情况，你可以在每个部分适当添加细节和实例，以确保该提纲符合公司的实际情况和员工个人需求。
最后，谨记谈话的目的是帮助员工认识自己的表现和潜力，激发其积极性和发展动力。
绩效面谈提纲
绩效面谈指导书
一、预约面谈时间和地点
注意不要轻易更改约定的时间，否则可能会让员工感觉到你对他的不重视。
二、面谈步骤
1、
陈述面谈的目的
首先应该告诉你的员工，面谈的目的是大家一起发现问题，改进工作，从而达到更高的绩效，便
于制定出共同的行动改进计划。
2、描述问题
根据考核表的打分，描述你认为员工存在的问题；
描述问题给部门带来的影响；
描述事件和数字（注意对事不对人）；
你需要和员工澄清的看法。
3、聆听
仔细耐心的聆听。
因为有时候员工并不一定要跟你争出个高下来，只是自己有一个申诉或者阐明自己想法的机会；
给予积极的反应，做必要的记录（例如：问题点、认识上的误区等等）；
4、确认问题
同意问题的存在，理解员工的陈述，肯定员工的努力点；
指出过程的关键问题点，并与员工确认－你认为的问题点和他认为的是一致的。
5、解决方法
首先告知员工你将帮助他改进工作；
按照你记录问题的顺序进行讨论；
重复员工的积极意见，告知你希望的改进标准，讨论改进计划。
6、结束
回顾所有的问题和改进计划，并记录；
重复明确你要提供的帮助；
感谢员工参与。
三、了解员工职业兴趣
1、询问员工对于职业的发展兴趣；
2、注意了解员工更需要哪些方面的激励；比如说：工资提升、工作条件改善、个人发展计划、需要被承认、想要承担更多的职责、人际关系改善等等。
3、引导员工的中长期发展目标与公司的发展目标相吻合。
人力资源部
2008年12月6日。
绩效薪酬考核调研提纲
绩效薪酬考核调研提纲（文资监管机构）中央文资办和人社部劳动工资研究所联合组建课题组，进行中央文化企业负责人经营业绩考核、薪酬管理和企业综合绩效评价管理三个办法的研究制定工作。
为了集中全国文资系统智慧和力量，共同把这三个办法做好，课题组决定开展本次调研，请认真按照下列提纲作答，并提供相关文件及文献资料。
1、截至当前，贵部门所监管的国有文化企业有多少家？请填写在附表1。
答：2、请提供贵部门对所监管国有文化企业负责人薪酬管理的文件及相关文献。
3、贵部门所监管国有文化企业负责人2013年年薪金额排名前3名的企业和排名后三名的企业分别是哪三家，请填写附表2。
答：4、贵部门对中央文资办开展中央文化企业负责人薪酬管理办法研究课题及拟定相关办法有何建议？5、请提供贵部门对所监管国有文化企业负责人经营业绩考核方面的文件及相关文献。
6、贵部门所监管国有文化企业负责人，2013年经营业绩考核分数排名前3名的企业和排名后三名的企业分别是哪三家，请分别提供经营业绩考核报告。
答：7、贵部门对中央文资办开展中央文化企业负责人经营业绩考核办法研究课题及拟定相关办法有何建议？答：8、请提供贵部门对所监管国有文化企业综合绩效评价管理方面的文件及相关文献。
9、贵部门所监管国有文化企业，2013年综合绩效评价分数排名前3名的企业和排名后三名的企业分别是哪三家，请提供综合绩效评价报告。
答：10、贵部门对中央文资办开展中央文化企业综合绩效评价管理办法研究课题及拟定相关办法有何建议？11、贵部门是否开展过有关所监管国有文化企业负责人薪酬管理、经营业绩考核和综合绩效评价等三个方面的课题研究或者专项调研，如有开展过，请提供有关报告及其他成果。
答：12、如果中央文资办希望贵部门按大中小型文化企业规模，分别推荐3到5家标杆文化企业作为中央文化企业负责人薪酬管理办法研究、中央文化企业负责人经营业绩考核办法研究和中央文化企业综合绩效评价管理办法研究课题的调研对象，贵部门将分别推荐哪些企业，为什么？并将其基本情况作一个简单介绍。
绩效考核工作发言提纲
绩效考核工作发言提纲一、引言1.1 开场白：尊敬的各位领导、同事们，大家好！1.2 主题介绍：我今日很荣幸能在这个重要的场合与大家分享有关绩效考核工作的阅历和沉思。
1.3 愿景：通过本次发言，期望能够进一步推动我们公司绩效考核工作的科学性和有效性，增进员工个人和组织整体的进步与进步。
二、背景分析2.1 公司现状：描述公司绩效考核的背景和现状。
2.2 挑战分析：分析当前绩效考核工作中面临的挑战和问题。
2.3 机遇分析：指出绩效考核工作的潜在机遇和改进空间。
三、绩效考核目标及评估标准3.1 目标设定原则：诠释目标设定的原则和方法，如SMART原则等。
3.2 目标与业务战略的一致性：强调绩效目标与公司业务战略的一致性，并提供实例。
3.3 评估标准的确定：说明如何制定和确定评估标准，包括量化指标和质性评估等。
四、绩效评估方法和工具4.1 评估方法综述：介绍常用的评估方法，如360度评估、KPI评判等。
4.2 主管评估：讲解主管评估在绩效考核中的作用和方法。
4.3 同事评估：阐述同事评估的重要性和进行同事评估的常用方法。
4.4 自评和员工反馈：强调员工自评和反馈的重要性，讲解如何进行自评和自我反思。
4.5 数据支持与技术工具：介绍如何借助数据支持和技术工具提升绩效评估的科学性和准确性。
五、绩效评估过程管理5.1 目标制定：说明绩效考核开始前的目标制定环节，包括目标协商和制定目标规划等。
5.2 定期反馈：讲解定期反馈的重要性，如何高效地与员工进行绩效反馈。
5.3 快速识别和奖惩机制：阐述快速识别和合理的奖惩机制对于绩效评估的作用，以及公司如何建立并优化相关机制。
六、绩效结果应用与反思6.1 绩效结果利用：介绍如何将绩效结果应用于员工薪酬、晋升激励等方面。
6.2 绩效结果反思：强调绩效结果反思的重要性，讲解如何与员工一同进行绩效结果的分析和总结。
七、绩效考核改进策略7.1 沟通与培训：阐述沟通和培训在绩效考核改进中的作用，如何增进员工对绩效考核的理解和参与度。
绩效面谈问题提纲
绩效面谈问题提纲
一、开场
张三好，很高兴有机会和你坐下来聊聊最近的工作情况。
今天沟通主要有三个目的：
1、明确工作表现：正确定位个人工作表现、优劣势及改进项，避免认知偏差；
2、目标对齐：确保个人目标与团队目标保持一致，避免行动出现偏差；
3、答疑解惑：辅导解决工作中遇到的问题，给予具体的、建设性的反馈。
二、问题提纲
三、结尾
今天的绩效面谈效果很好，我们深入探讨了你的工作表现、成就以及提升项。
你的态度非常积极，这让我对你未来的表现充满信心。
工作中遇到任何问题、困惑可以随时跟我联系，我会尽量协调资源帮你排除障碍。
绩效考核总纲加表格
员工绩效考核管理办法工程建筑企业第一章：总则第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。
第二章：适用范围第二条本办法适用于公司全体员工。
第三章：考核原则第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。
要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。
坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。
第四条坚持全方位考核的原则。
采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。
第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。
第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。
第四章：考核目的第七条考核目的：1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据；2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据；3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据；4、鞭策后进、激励先进；5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。
第五章：考核领导机构第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。
第九条公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。
第六章：考核分类第十条员工绩效考核共分三类。
即：经理级员工绩效考核、专业（技术）管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。
第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。
第十二条专业（技术）管理员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务（技术）管理职能的员工（含：政工、测量、试验）。
第十三条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工（含：通信员、打字员、小车司机）。
第七章：考核时间第十四条定期考核分为半年度考核和年度考核两种。
绩效改进大纲
绩效改进大纲是为了帮助员工提高工作绩效而制定的一份详细计划。
以下是一个可能的绩效改进大纲的示例：
一、目标和期望
1. 明确期望：明确公司对员工的期望，包括工作任务、工作质量、工作效率等。
2. 设定目标：根据期望，为员工设定具体、可衡量的目标，并确保员工理解这些目标。
3. 评估绩效：定期评估员工的绩效，以便及时发现问题并采取改进措施。
二、培训和发展
1. 提供培训：为员工提供必要的培训，以提高其技能和能力。
2. 制定发展计划：与员工一起制定个人发展计划，明确其职业发展方向和所需技能。
3. 提供反馈：定期向员工提供反馈，指出其优点和需要改进的地方。
三、激励和奖励
1. 激励措施：通过激励措施，鼓励员工努力提高工作绩效。
2. 奖励制度：建立奖励制度，对达到或超越目标的员工给予适当的奖励。
3. 表扬和认可：及时表扬和认可员工的优秀表现，提高其工作积极性和成就感。
四、沟通和协作
1. 建立沟通机制：建立有效的沟通机制，让员工能够及时反馈工作进展和遇到的问题。
2. 加强团队协作：加强团队协作，促进员工之间的合作和互助。
3. 共享知识和经验：鼓励员工分享知识和经验，以提高整个团队的工作效率和质量。
五、持续改进
1. 监测进展：持续监测员工的绩效改进情况，确保计划的有效实施。
2. 调整计划：根据员工的进展情况，及时调整计划，确保其符合实际需求。
3. 总结经验教训：总结经验教训，不断完善和优化绩效改进计划。
以上是一个绩效改进大纲的示例，具体内容和实施方式可以根据公司的实际情况进行调整和优化。
绩效八大行为纲领标准
4
八大行为纲领标准表
序号 素质能力 解释 层级表现 标准分 实际分 2 4 5 8 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 4 5 8
5
能领会理解 2级：能够按照他人的要求，结合自己或部门的特点去完成工作任务。 公司或部门 的决策，快 3级：能够正确领会理解他人的要求，调整自己或组织下属不折不扣的完成 执行能力 任务。 速准确转化 为行动步骤 4级：能够按照公司或部门的决策意图制定自己或下属的行动方案，并围绕 并高效完成 这种意图从思想、行为和相关资源上准确快速的行动，高效地完成难 点任务。 5级：能够在公司或部门范围内建立高效执行的程序和规范，并影响他人完 成任何复杂的工作任务。 1级：对本岗位的专业知识较为了解，基本能胜任岗位和专业化要求。 不断提升自 2级：熟练掌握本岗位的专业知识，有一定实践经验，能较好地适应岗位专 业化要求。 己完成工作 的专业化程 专业化能 3级：精通本岗位的专业知识，并有着丰富的实践经验，能很好地完成自己 度，能以专 的工作。 力和水平 业化的水平 指导下属完 4级：能将专业知识和实践经验相结合，形成部门专业化工作标准和流程， 成工作 有效地指导下属的专业性工作。 5级：能较为准确地预测和把握本专业的未来发展趋势，在此基础上积极推 进公司的专业化进程。 1级：能够根据外部环境和事物需求，基于现有方法进行一般性改进。 能够对旧有 2级：从先前部门工作经验中获得帮助，对现有的方法和技术进行改进和发 的规则进行 展。 改良.完善 创新能力 或打破原有 3级：通过深入的调研和思考，从先前内部的组织经验中获得帮助，创造新 方法和新技术。 和思维 规划进行独 创，最终为 企业创造价 4级：要通过全盘分析和思考，从先前外部的组织经验中获得帮助，创造新 的多方面和复杂的方法和技术。 值 5级：无任何先前的经验或应用，通过较为艰巨的研究和探索，全新发展， 能推动公司的长远发展，对公司的战略发展具有深远影响。 1级：有一定的成本意识，能挖掘出降低费用的一些细节方法。 努力执行公 司的总成本 2级：积极鼓励下属的节省意识和行为，并做好带头作用。 优势战略， 不断降低工 成本意识 3级：将降低成本与创新活动紧密结合，积极拓宽降低成本的渠道。 作成为，推 进精细管 理，提高工 4级：通过研究和探索，找出并(配合)执行对公司发展有着巨大潜力和积极 推动作用的成本项目。 作效益 5级：将成本意识贯穿整体工作过程，做到每一个细节无遗漏，制定出行之 有效的部门成本规范。
绩效考核个人学习心得五篇
绩效考核个人学习心得五篇绩效考核个人学习心得范文一在公司的组织下，本人有幸参加了由洪文生讲师主讲的《绩效管理深度辅导与纳米技术应用九步曲》培训公开课，一个晚上的学习下来，感觉受益匪浅，公司实行绩效考核管理办法已经有些时间开始实施了，可是自己一直对绩效的概念、意义、作用等都不是十分了解，听了郑教授的课，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学习心得总结如下：一、奖惩是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系职责及其首要目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
二、绩效的一个误区与六个歧见一个误区：1、绩效=扣工资，让职员没有安全感。
六个共识：1、绩效=以社会规范结果为导向的观念模式建立;2、绩效=员工行为标准的量化;3、绩效=以过程管控为取向导向工作习惯养成;4、绩效=管理改善的窗口;5、绩效=考罚分明的责任标准;6、绩效=效率化管理工具，公司战略推导的工具;1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理管理改善的基础。
通过整体绩效行政管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，因为可以针对性的开发计划培训专业技能计划，不断提高员工绩效能力。
并且作为员工职业发展过程中所，选拔、轮岗、晋升的参考依据。
当然，在绩效管理中，一定要保证对员工比对绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。
3、管理层面，绩效考核是公司评价评价体系员工表现的基础。
公司可以根据绩效来确定员工的薪资、奖金晋升以及员工的获授等问题。
4、发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同日期绩效考核改善标准不断的公司的规章制度，同时及时发现制约公司支配发展的瓶颈。
绩效管理纲要
第一节绩效管理系统设计、运行、开发第一单元纯净管理程序的设计一、绩效管理系统设计的内容包括：管理制度设计、管理程序设计二、绩效管理总流程的设计，分为五段阶段，包括：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。
（一）准备阶段需要解决4个问题：1、明确绩效管理的对象及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
（二）实施阶段应当注意的两个问题1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
提高员工工作绩效的方法主要有以下五种①目标第一②计划第二③监督第三④指导第四⑤评估第五2、收集信息并注意资料的积累。
具体要求为：①材料必须是文字形式②材料应当说明是考评者直接观察所得，还是由他人观察所得（三）考评阶段注重：1、考评的准确性2、考评的公正性（注重：员工绩效评审系统、员工申诉系统）申诉系统功能：①允许员工对绩效考评的结果提出异议②给考评者一定的约束和压力③减少矛盾和冲突3、考评结果的反馈方式4、考评使用表格的再检验（内容：指标相关性、标准准确性、表格复杂性简易性）5、考评方法的再审核（选择考评工具原则：成本、适用性、实用性）（四）总结阶段①对企业绩效管理系统的全面诊断（管理制度/管理体系/考评指标,标准体系/考评过程/被考评者全面过程/企业组织的诊断）②各个单位主管应承担的责任（五）应用开发阶段第二单元绩效管理系统的有效运行绩效面谈按具体内容分为：①绩效计划面谈②指导面谈③考评面谈④总结面谈绩效面谈按具体过程及特点分为四种类型：①单向劝导式面谈②双向倾听式面谈③解决问题式面谈④综合式绩效面谈一、提高绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作（a\拟定面谈计划，明确面谈主题b\收集相关信息资料）（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（要求：针对性\真实性\及时性\主动性\适应性）二、绩效改进的方法与策略（一）分析工作绩效差距与原因2、查明产生差距的原因（书P189，图4-3）1、分析工作绩效的差距（具体方法：目标比较法\水平比较法\横向比较法）（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略和制止性策略（书P190页图4-4）2、正向激励策略与负向激励策略（保障激励策划有效性：及时性/同一性/预告性/开发性）3、组织变革策略与人事调整策略（方法：劳动组织调整/岗位人员调动/其他措施，解雇）三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求（矛盾根源），可能产生三种矛盾：员工自我矛盾\主管自我矛盾\组织目标矛盾第三单元绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估采用方法：座谈法、问卷调查法、二、企业纯净管理系统的再开发查看工作记录法、总体评价法第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法由于采用的效标不同，根据绩效考评内容分为：①品质主导型（考核：员工潜质）②行为主导型（适合管理性、事务性）③效果主导型（适合生产/操作/业务）主观考评方法有：①排列法②选择排列法③成对比较法④强制分布法（呈正态）第二单元行为导向型客观考评方法客观考评方法：①关键事件法优：对事不对人，事实为依据，贯穿始终，了解下属如何消除不良绩效缺：记录废时废力，定性分析但不能定量分析，不能比较、区分重点②行为锚定等级评价法优/考量精确，标准明确、良好反馈缺/设计复杂,费用高,费时③行为观察法优/克服了关键事件法不能量化,不可比,不区分缺/费时，包括行为结果④加权选择量表法具体形式：用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种工作行为优/打分容易,核算简单,易反馈缺/适用范围小，需要根据不同岗位设计不同加权考量表第三单元结果导向型考评方法结果导向考评方法：①目标管理法适用：业务人员优/直接反应工作内容，易观察，提出建议缺/难比较②绩效标准法优/全面评估，对员工更具明确的导向和激励作用缺/增加成本,费时费力③直接指标法优/简单易行,节省成本缺/绩效数据的来源与汇总④成绩记录法优/适合从事科学研究工作，教师/律师缺/请外部专家,费时费力，周期长为有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的问题，应采取以下措施和方法：1、在工作分析与岗位调查的基础上建立指标及标准体系。
KPI绩效考核方案
K P I绩效考核方案LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系日常考核操作体系（月度及专项任务考核）综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是东华测试向二流的管理水平迈进的重要一步。
本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。
在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。
具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则1、考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
2、考核内容内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性3、考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
4、考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
绩效管理在人力资源管理中的位置绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。
绩效考核方案【10篇】
绩效考核方案【10篇】绩效考核方案篇一一、考核的目的就是以考核为工具，促进公司整体目标的达成。
1、通过考核建立一个平台，使得工作中每个人的付出得到有效的评价。
让工作积极努力、责任心强、勇于承担责任的人员能够得到表扬和认可，建立“比、学、赶、帮、超”的工作氛围。
2、通过考核使每个人明确公司的目标和要求，方向一致，提高效率，从而有效的达成公司的目标。
二、考核的思路和范围。
1、20xx年月度绩效考核将采取“全员考核”即人人头上有指标，人人头上有考核。
员工的月度绩效考核由部门经理负责，部门经理考核由各中心负责人结合计划考核办进行，各中心（部门）负责人的考核由总经理结合计划考核办进行。
公司内各中心、项目部（组）、子公司负责人在计划考核办的协助下，需要建立本中心内部员工的考核记录，根据公司提供的考核表格进行评分，并与被考核人员进行绩效沟通，将考核成绩传至计划考核办审核。
2、月度绩效比例由原来的10%调整为20%。
3、调整了考核的范围，公司范围内的各中心和项目组（项目部、子公司）全部纳入考核范围。
营销中心和物业管理公司负责人从3月份开始纳入公司整体考核范围。
营销中心、物业管理公司负责人的考核方案按照公司整体考核方案进行。
三、具体考核办法：月度绩效考核采用百分制，中心负责人和部门经理月度绩效考核进度占40分，工作效果占60分。
员工月度绩效考核占60分，工作效果占40分。
如果一个集体活动有排名，受到公司表扬，违反公司制度，会按照考核表中的详细办法进行加减分。
(详见评估表)(1)工作进度考核包括:月度工作计划完成情况、月度重点工作完成情况、临时性工作完成情况、资金使用差异率、企业规章制度执行情况。
（2）工作效果考核包括：上月工作完成效果、下月工作计划制定的相关情况等。
四、兑现办法：计划考核办公室根据中心负责人、部门经理、员工的考核结果确定月度绩效分配比例；分数在95分(含)以上的一律发放绩效工资，分数在95分以下的按分数发放考核工资。
绩效访谈提纲与解读话术
明确后续的访谈记录整理，并明确后续改进提升或未来更具体计划的作业内容、提交时间。
对于确实表现不错的部分，要给予认真坦诚的赞赏。即便再差绩效的员工，应该也有一些闪光点，比如他想 把事情总结那些低于预期的工作。 总结这些低于预期的工作为自己、为团队、为组织带来了哪些负面影响（这里不需要回避，需要让员工知道 工作如果没有按预期完成，给团队带来的影响是什么，强调大局观） 但同时，需要传递一个理念给下属，公司是允许大家犯错的，犯错不可怕，关键是我们要分析原因，避免重 复犯错。
创造沟通环境
放松的开场 总体成绩确认
员工觉得干的不错，主管觉得糟糕，怎么绩效面谈?
一年过去了哈，今年工作量挺大，辛苦了。…... 今天呢，针对2021整年的工作结果和表现，一起聊聊，做的怎么样，有哪些收获、成长，还有未来的规划和 想法。
确认员工的自我认知，对自己工作的满意度。 如果前期员工已经有自评，那么就问：我看你的自评，对自我表现还挺满意的？ 如果前期员工并没有自评，就开放地问：对自己这一年来的工作满意吗？5分给自己评几分？
你觉得为什么会出现这样的情况？是前期计划制定有问题，还是我们没有评估到相应的风险？是否在代码没 有做review就提交，带来问题的反复修改？
在这个过程中，要注意通过问问题让员工思考并总结，主管再做补充和引导。因为我们沟通的目的是让下属 意识到问题所在，后续才有提升改进的可能。
关键改进措施
理出了不足，就再继续一步，讨论一下后续如何改进，需要落实到哪些行动上去，需要什么样的支持
事先准备
事先准备两项内容： 第1部分，对下属初始的期待和设定的工作目标。就是希望他做到的结果和工作表现； 第2部分，对下属的评价及支撑理由：比如对下属的总体评价、具体在哪些方面表现不足，以及支撑的“事实 ”。这部分非常关键，对结果的认知差异需要靠具体的事实和分析充分讨论，才能达成共识。 第3部分，对下属未来的期待以及希望从哪几个方面开始行动，改进提升。
绩效价值管理培训大纲
2）边界：文化+理念+规范
3）行动：计划+周期+节点
2、管理层：管理层绩效的五项能力：
1）聚焦战略：资源放大镜
2）有效决策：做正确的事
3）善用优势：用正确的人
4）培养下属：打造接班人
5）激励人心：引发心动力
3、员工层：高绩效员工的三大驱动要素
1）目标要素：知道自己做什么
一、关键绩效指标
1、KPI的本质作用
2、KPI的五个层面
3、KPI的六个要素
4、用CSF提炼KPI
二、平衡积分卡
1、平衡积分卡的内在逻辑
2、用平衡积分卡管理战略
3、平衡积分卡四维度解析
三、战略地图
1、绘制战略地图的三大好处
2、如何绘制战略地图
1）财务维度：实现财务目标的两种方式
2）客户维度：四种通用客户价值战略
二、教练技术对绩效提升的促进
三、有效教练的七个关键步骤
1、精准目标
1）目标的精准性与可操作性
2）表现目标的五个关键要素
3）精准目标有效对话架构
4）精准目标的教练步骤
5）精准目标示范案例
2、理清现状
1）理清现状的关键点
2）理清现状有效对话架
3、关键价值链
1）什么是关键价值链
3）行动计划示范案例
6、行动
1）行动有效性与行为选择性
2）行动中教练策略——TOTE
3）TOTE有效对话架构
4）TOTE示范案例
7、行动后跟进
1）什么是行动后跟进
2）ABC跟进教练技术
3）ABC跟进教练技术有效对话架构
4）跟进中的回应技巧
绩效为纲桉例
绩效为纲案例主讲人：徐剑● 1.1亚飞公司的绩效管理亚飞公司实施绩效考核管理，由于去年采取了公开的考核打分方式，结果因为得分高低的问题，引发了不少矛盾。
今年为了避免悲剧决定采用XX的打分方式，经理人为员工大一个分数，但并不会让员工知道，而员工也为经理人打分数作为民意调查的结果。
从此，部门中的每个人的行为都发生了变化，大家的心情都会紧X，没有心思工作，每个人都在盘算，都在斗心眼，每个人都在瞎猜疑。
亚飞公司这样的绩效管理纯粹被沦落为在企业内部内耗的工具，人与人之间相互的猜忌开始内部斗争，根本原因就在于亚飞公司的绩效管理理念的错误● 1.2远通公司导入绩效管理的教训远通公司是一家中等规模的民营企业，主要从事海外贸易，由于受到国际竞争形势的影响，李强经理为了提高效益决定引入绩效管理来代替多年的单纯的职级工资制度。
受到基层员工的欢迎，薪水除了直接与职级相挂钩，也与其工作绩效紧密相连，当月工作绩效就有了明显提高。
在人力资源部六个月的努力下，出台了绩效管理制度：其中规定，为了对员工进行有效的激励，提高工作效率，公司每半年实施一次绩效考核。
将普通员工与经理人分开进行考核，绩效考核的成绩与奖金相连，考核中最优秀的员工及经理人均可获得其考核月前工资的三倍奖金。
但是事与愿违，相当一部分员工因为绩效考核之后薪酬并没有得到提升，所以开始抵制绩效考核，结果出现员工离职现象，经理层人员也开始产生不满情绪。
最后在X总经理亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了局面。
责令人力资源部停止实施新制度。
远通公司管理失败，究其根源在于对绩效管理的理念是错误的。
普遍认为，绩效管理就是领取奖金，绩效管理就是人力资源部的事情，都是对绩效管理错误的认识。
● 1.3.3绩效管理是激励型的管理体系➢老妇人的悲伤——企业管理的真谛究竟是什么？吴起是我国战国时期的一代名将，他所带领的队伍打起仗来奋勇向前，战无不胜，为什么战士们都乐意为他效命呢？原来吴起对待下属非常好，爱兵如子，很会激励人心。