最新MTP-管理技能提升分享

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训练——需要增强人们工作能力的时候
有时候，你需要增强人们的工作能力，以此影响其工作行为。
一名刚上班的新员工 老员工面临新的工作岗位
员工需要了解前后手的工作，以便 配合 一堂训练课之后的后续工作 员工需要为自己的下一个职位做准 备
员工们不知道自己的工作不符合标准
解释对工作标准的期望 员工需要帮助来确定事情的轻重缓急 组织文化的改变 即将执行的新程序 你新到一个部门
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劝导——需要改变人们工作态度的时候
有时候，你需要改变人们的工作态度，才能影响其工作行为。
公司裁员
员工降职降薪 迟发工资 被提升的员工感到不安 员工在私人问题上需要支持 员工经常迟到
员工因为不满意而准备辞职
员工长期得不到升迁 员工对工作的安排不满 员工对上司不满 员工间发生摩擦 员工因遭受打击而沮丧
手段 下级
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拒绝“领会管理法”
中国的管理者喜欢“领会”——“领会领导 讲话精神”“领会会议精神”、“领会文 件精神”. 什么要“领会”呢？说清楚一点不可以吗？ 为什么非要说得模模糊糊、模棱两可—— 需要让人去领会？是为了保住“领导风 范”，还是喜欢“高高在上”“耍威风” 呢？
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纸上谈兵：思考的载体
目标
工作分解结构 手段 WBS
人 资 材 设 员 金 料 备
资源
计划
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协调能力=技术性的WBS+文化 （人性面）的修养
1、工作统筹性：协调——指向工作目标： 总目标与子目标——切合组织架构（大家 的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性 （策略性）+独立性（交界处） ）
3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱 落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、《人性的弱者〉〉》 对人性弱点有充分认识
你感觉自己被冒犯了吗？
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训导要点
1 以平静、 客观、严 肃的方式 面对员工 具体指明 问题所在 不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力。
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出示违规发生的日期、时间、地点、参与者及其 他任何环境因素。要确保使用准确的语言界定过 失，你要表达的并不是逾越规则这件事本身，而 是违规对工作集体绩效所造成的影响。以解释这 一行为不应再度发生的原因。 批评应指向员工的行为而不是人格特征。比如， 一名员工多次上班迟到，应指出这一行为如何增 加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工 作士气，而不应该怪此人自私自利或不负责任。
员工希望成为一名顶尖的技术能手
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方法
说明
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我示 范、 你观 察
1、从观看我的示范开始，尽力让下属看完整个工作的 过程。 2、示范之前先说明，遵照整体、步骤、重点、提问的 顺序，结合当下发生的问题。 3、当下属看见任务被正确、有效、完整地完成时，他 们就会有典范，去“克隆”。
1、先给下属做一些基本要领的讲解 2、给下属一些鼓励：下属要做新的尝试，总会有很大 的心理压力，总是怕新的方式风险太大，总倾向于用 保守的、稳妥的、过去的方式。 3、及时总结和反馈 试做后，如果效果良好，必然会增强下属接受教练的 热情和信心；不尽如人意，及时寻找原因，及时解决 问题。
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使讨论不 针对具体 人
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4 5
允许员工陈述自 己的看法 保持对讨论的控 制
如果你与员工的观点差异极大，恐怕你需 要做进一步的调查。 训导的定义指出，对员工的训导是权力基 础下的活动。要想巩固组织准则和规程就 必须进行控制。让员工从自己的角度陈述 所发生的事情，抓住事实真相，但不要让 他们干扰你或使你偏离目标。 训导应包括对改正错误的指导。
运筹于帷幄之中，决胜于千里之外
纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作＼思考） 的载体
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工作分解与有效执行
1、复杂项目变成简单：关注少部分难点
2、与组织架构对应：目标细化、责任落 实
3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 ——通过工作主导团队、形成影响力 4、系统性、全局性与细节关注的完美结 合
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个人能力与组织能力：你知我知≠他知
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我指 导， 你试 做
方法
说明
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你试做， 1、互换位置：按照示范的步骤，由下属模仿试做。 我指导 2、花时间解释每一步骤：如何做？为什么？ 3、鼓励每一点进步 4、一旦下属受挫停止尝试，请他解释原因。如有必 要重新示范。 缺点：比较关注下属的不足之处，很容易成为指手画 脚，时间长了下属反感。优点：针对性强，力度大。
2、经验——通过经验把WBS做好
——干练：整体效益最大化——所有最重 要的工作都在你的掌握（控）之中 ——不会因小失大（小的可以放弃） ——练：简练——抓住重点
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★第2单元 部属工作指导：核心能力
管理者核心能力
管理的焦点
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教练式领导
教练式领导
传统领导 ◆指示多 ◆“一人救火” ◆控制多 ◆距离管理 ◆要求多 ◆讲求规范性 ◆关注事 教练式领导 ◆指导多 ◆培养“多人防火” ◆信任多 ◆关系密切 ◆发掘多 ◆发掘可能性 ◆关注人
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对今后如何防犯 错误达成共识
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有效训导原则——热炉规则
1 即时性 一旦发现违规，应尽可能迅速地开始训导工作， 公平而客观地处理不应由于权宜之计而打折扣。
如果员工得到了明确地警告哪些违规行为会招 致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们 更有可能认为训导活动是公正的。 如果你以下不一致的方式处理违规，则会丧失 规章制度的效力。 处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯 者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应 该指向员工所做的行为而不是员工自身，你所 处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一 旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事 件，并尽可能像违规之前那样对待该员工。
运往 工地
设备安装 1300 工 艺 流 程 设 计 组 装 部 件 工 艺 流 程 设 计 测试
建筑 物
设备调试 1400 测 试 设 备 141 0 试 生 产 142 0
2级
3级
？？ 什么叫WBS
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WBS工作模式
5
WBS工作模式:上下级沟通到位
上级 目标
用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”
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案例：如何做总助(权力不足 )？
老板不在你总助协调五个部门有人不服
1、独立性：不交叉各负其责——没有扯皮的空间 2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字——没有 耍赖的余地
3、完整性：下级目标能有效支持上级目标——相 关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃 有余
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干练=全局性+细节性
1、全局性+细节性——WBS
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教练内容体系——KASHI卡氏模型
Knowledge 针对知识的教练（培训） Attitude 针对态度的教练（劝导） Skill 针对专项技巧的教练（训练） Habit 针对习惯的教练（训导） Intigrid 综合性工作方法的教练（辅导）
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1、劝导（Attitude）——引导人们愿意做
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工作分解结构图
®
以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上 而下，由粗到细进行。
新设备安装运行 1000 1级 总体设计 1100 厂 址 分 析 111 0 选 择 设 计 112 0 布局设计 1200 机 器 布 局 121 0 工 艺 流 程 设 计 122 0 机 器 布 局
Internet互联网 何谓民主法制
共享：大家知
你知
我知
你知
我知
更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理－专题展开：流程化+标准化观念
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WBS与问题发现：理性之光扫描 到每个房间走一趟： 扫描工作的每一个细项 （沿WBS）
——借助经验看到问题：问题、风 险被发现
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计划前的计划：计划=
任务
WBS+资源
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事先警告
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一致性 不针对具 体人
不得已的事情——如何惩戒员工
1、事先要让员工清楚知道你的要求 2、就事论事，不要涉及个人隐私 3、具体指出错误所在 4、让员工感到你的难受 5、让员工明白你对他的器重 6、避免翻老账 7、鼓励员工改正错误，继续前进
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5、辅导（Intigrid）—手把手教导方式
你汇报， 由下属向经理汇报自己的改进计划，经理不指导，而 我跟踪 是把自己放在观察者的位置上，跟踪下属的工作状况， 对下属的改进进行评估并将评估结果反馈给下属。◆ 自我启发，自己制订改进方案。◆让下属定期汇报采 用这种新方法的效果和体会。◆跟踪主要是采用观察、 报告、报表、协同工作等方式进行的。◆集中反馈： 首先让下属自己谈采用这种新方法的体会，然后由经 理进行评估，最后再提供建议。
员工对新工作感到失望
员工不能达到工作标准 员工对新领导的到来感到不安
员工不停地抱怨
员工不遵守工作规范
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有效劝导六步骤
第一步：陈述目的——避免云山雾罩，勿令下属生疑猜测
第二步：描述问题——在问题没有确定之前，先不要作出 判断 例子： “我注意到今天是你这一周以来第三次迟到，前两次是在 星期一和星期三，能不能告诉我是什么原因？一直以来你 的考勤都非常好，最近是不是发生了什么事？”
教练式领导的本质工作：
劝导——引导人们愿意做 训练——指导人们如何做
彼得· 圣吉在《第五项修炼》一书中所言：“领导是教师， 不断帮助人们看清事实，促进每个人学习。”
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需要劝导的例子：
违反员工行为规范：员工穿肮脏的工作服来 上班。
工作不符合标准：一个收银员没有对会员说 服务用语。 预防的例子：一个将要离职的员工。
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C5教练法
序号 方法 说明
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激发 意愿