《绩效管理实操训练》

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贾长松：5 1绩效管理工具训练

5+1绩效管理工具培训

培训讲师：贾长松

感性考核、支持不够、技术浅显、利益纷争、应用不力、文化阻碍是绩效管理的六大困惑。不管是企业老板还是HR经理们，都认为建立一套优秀的绩效管理系统是一种奢望。随着我国企业的发展，绩效管理的应用的重要性与广度为企业越来越得到更多人的认可，据悉：企业经营不善中，有一半原因是因为对优秀人员缺少客观评导致人才流失造成的，绩效管理的重要程度可想而知

【5+1绩效】

5+1绩效是绩效管理过程中，针对员工考核主要是从战略、管理、客户、财务、学习创新五个方面进行考核，同时对员工进行必要的品行考核，完成KPI中业绩考核（KRI）与品行考核（KBI）

【课程设计】

1.把绩效管理技能化、艺术化；通过绩效营造良好的氛围，做到绩效的员工支持、领导支持、公司支持。

2.5+1绩效吸收KPI、BSC、360°等方法，针对中国企业特点，在考核中从战略+财务+客服+管理+学习创新+品行与职业素养）六大层面进行评价，规避其它考核方法的缺陷，全面发展企业员工素质。

3.5+1绩效是站到公司全局考虑，不但是一项技能操作，更重要是战略管理体制中非常重要的环节。

【课程内容】

第一部分：绩效管理的基础理论

1、中国企业人力资源管理现状

2、中国企业从人事管理到人力资源管理过渡的四大阶段（图表分解）

3、绩效管理的根本目的与企业绩效目标的误区

4、良好的绩效管理的必要条件分析

5、工作分析、绩效管理、薪酬管理的关系应用（3P图分解）

第二部分：检查企业绩效成败的思路

1、企业绩效管理的机制误区、文化误区、理论误区（案例）

绩效管理培训计划制定方案

一、背景

绩效管理是企业管理中的重要环节，它对于企业的发展和员工的成长都起着至关重要的作用。作为企业管理者，必须要不断提升绩效管理的能力，以确保企业整体的发展和员工的激励。因此，制定一套全面有效的绩效管理培训计划是至关重要的。

二、目标

1. 了解绩效管理的基本理念和目标，提升对绩效管理的认识和理解；

2. 掌握绩效管理的核心技能，包括目标设定、绩效评估和激励奖惩；

3. 提高绩效管理的实际操作能力，有效落实绩效管理制度并实现预期目标。

三、受训对象

本次绩效管理培训计划的受训对象为公司中高级管理人员和人力资源部门工作人员。他们是企业绩效管理的直接管理者和执行者，对于公司的绩效管理至关重要。

四、培训内容

1. 绩效管理基本理念和目标

- 介绍绩效管理的概念和重要性

- 解析绩效管理的目标和原则

2. 绩效管理的核心技能

- 目标设定的方法和重要性

- 绩效评估的准则和方式

- 激励奖惩制度的建立和运用

3. 绩效管理的实际操作

- 设定个人和团队的绩效目标

- 绩效评估和反馈

- 激励奖惩的执行和效果评估

五、培训形式

1. 授课形式

本次培训将采用专业的培训师进行授课，结合理论知识和实际案例，使受训者能够更好地理解和掌握绩效管理的核心技能。

2. 实操训练

在培训过程中，将设置练习环节，受训者将通过实际操作练习来加深对绩效管理技能的理解和掌握。

3. 案例分析

培训过程中将结合实际案例进行分析，让受训者可以在真实场景中理解和应用绩效管理技能。

六、培训周期

本次绩效管理培训计划将设计为两期，每期培训时间为三天。每天培训时间为8小时，包括理论学习、实操训练和案例分析。

全球五大著名企业的绩效管理实操案例

全球五大著名企业的绩效管理实操

一、IBM的绩效管理

二、北电的绩效管理

三、通用的激励机制

四、摩托罗拉的绩效评估

五、博能绩效考核

一、IBM的绩效管理

在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。

员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：

(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。

绩效薪酬专员实操训练(改)培训课件

绩效薪酬专员实操训练〔改〕培训课件

内容大纲

一、管理本质探讨

二、绩效薪酬专员岗位职责

三、绩效管理研讨

四、专员实操分享

五、学员提问

绩效薪酬专员实务技巧坚守承诺结果导向决不放弃

绩效薪酬专员

实操训练课程

讲师:张美春

团队风采展示

课程大纲绩效薪酬专员

岗位职责管理本质探讨绩效管理研讨专员实操分享学员提问Q&A 企业管理

人力资源管理

绩效管理对管理本质的理解?

管理方案+实

现方案

管理维持

+改善

管理选对的人

+用对的方法

+做对的事

管理是指制订方案并为实现方案的一切

活动,创造客户价值,提供预期结果才是公司想要的管理.管理者不能天天盲,忙,茫.没有目标就会盲目,没有方案就会忙碌,没有方法就会茫然

管理等于维持加改善,没有维持,根本谈

不上管理,没有改善,不是真正的管理。

管理不能是消防队长,而应是改善专家.

现状不应是沉沦的借口,而应是改善的

基石,正是因为有了问题的存在,我们才有了改善的空间.

如何选对人--------人岗匹配,适材适用。如何用对方法-----制度标准,流程优化. 如何做对的事------公司战略,职能战略

你喜欢这样的现象存在吗?

你觉得这样对公司好吗?

你觉得这样对个人好吗?

你觉得要不要杜绝或减少这些现象?

你见过这样的现象吗?

做与不做一个样! 做多做少一个样!

做好做坏一个样!

绩效薪酬管理在企业管理中的战略地位

企业管理

人力管理

绩效管理

企业管理在一定程度上是人力资源管理,

人力资源管理在一定程度上是绩效管理,

这与中旭公司倡导的结果思维异曲同工,殊途同归. 绩效薪酬管理在企业管理中的战略地位

公司战略梳理

商业模式创新

《人力资源管理实务》教案第11课绩效管理(二)

1.工作业绩
工作业绩可以直观地说明员工的工作完成情况，在某种程度上体现了员工的工作能力和工作态度。在考核员工的工作业绩时，既要从员工个人的工作情况出发，考核员工的工作数量和质量等，也要从企业整体出发，考核员工的工作为企业带来的经济效益。
2.工作能力
员工的工作能力主要包括基础能力、业务能力和心理素质。基础能力主要通过技能测试成绩、企业内部培训课程考核成绩、技术职称或专业资格等级等方面来衡量；业务能力一般只能通过工作业绩间接地进行衡量；心理素质一方面可以通过心理测试的成绩来衡量，另一方面可以借助员工在工作中的表现来衡量。
绩效考核为何会让经理为难？
*【学生】阅读、思考、讨论、每组派代表主动回答问题
⅜【教师】总结学生的回答
(四)360度绩效考核法
360度绩效考核法是一种从多角度进行的、除全面的绩效考核方法。实施这种方法，需要上级、下级、同级同事、客户和员工共同参与，由这五个主体填写量化考核表对员工进行考核。
⅜【教师】通过多媒体展示图片“360度绩效考核法示意图”(详见教材)，并提出问即：
选择相应的考核主体和考核方法，对员工的工作绩效做出考核的过程。
÷【教师】提出问题：
为什么要进行绩效考核？
*【学生】思考、主动回答问题
÷【教师】总结学生的回答，并讲解新知
绩效考核的目的是对员工进行全面的评价，判断他们是否称职，并以此作为人力资源日常管理工作的基本依据，切实保证员工岗位调整、薪酬分配与调整、培训等工作的科学性.

绩效管理实务-目标与关键成果法(OKR)的使用

05任务实操及成绩评定
• 1.实操课时：2课时 • 2.成绩评定：表 2-12-1 实操成绩考核表
序号考核内容赋分值
考核标准
1
实训态度
10分态度积极，按时上交实训成果。
2
内容资料
40分内容完整，翔实并具科学性、可行性、贴切性、创新
性等。
3 知识应用程度 30分理论掌握好，并能运用所学理论完成相关实训活动
• 如果你是公司绩效考核负责人薛德皓,你将如何实施 Байду номын сангаасKR 考核?
03知识加油站
• 一、目标与关键成果法的内涵 • 目标与关键成果法(Objectives and Key Results,简称 OKR)。 OKR
是一种程序或过程,它是根据组织的使命,通过组织内部的协商与决策,明确组织在一定时期内的目标以及该目标产生的可衡量的关键结果,由此帮助组织中的成员明确目标及努力的方向,并将这些关键结果的完成情况作为考核组织绩效的标准。
图和平衡积分卡,采用价值树模型或任务矩阵,团队模拟完成各部门的战略分解,并进一步分解成员工目标,最后小组进行回顾和评价方面的展示。
04任务实操
• 三、实操步骤
• 步骤一设定公司目标 • 步骤二分解部门级目标并明确每个目标的关键成果 • 步骤三分解员工级目标,并明确每个目标的关键成果 • 步骤四定期回顾与评价

绩效实操绩效管理如何有效地推行实施

六、常犯错误及改进之道
相反地，有些公司则是舍不得给予杰出员工最高的评估，以及应得的大幅度加薪。这种种没有给予员工公平评估及奖惩的情形，会造成员工不服，或者不重视评估。
六、常犯错误及改进之道
改进之道：除了不够全面，有时绩效评估也可能过于极端。在面对表现较差的员工时，主管仍应该指出值得嘉奖的地方；即使表现杰出的员工，也还有进步的空间。如果员工已经做到九○％，主管可以告诉他其余一○％应如何改进。评估必须力求好坏并呈，并维持正面的语调。
二绩效评估的目的vision远景daytodayactivities每日工作strategicobjectives策略目标绩效管理制度functionalgoals部门目标businessunitgoals事业单位目标values经营理念三绩效管理体系的建立目标管理与绩效考核共同目標修改目標績效考核定期追蹤進度绩效内涵依职务及层级而有所不同高阶经理工作目标强调成长附加价值结果中阶干部专技人员工作能力强调特性与竞争能力管理幕僚工作任务强调工作标准作业人员工作产出产出标准或时间耗用方法运用一1评分制确定相关指标再用分数衡量2排序制比较优劣做出强制排序3用目标管理及衡量标准方法运用二190度评估上下评估由被评估者的直接主管负责评估含自我评估或仅由主管单向评估2180度评估加上平行级别的同事进行评估3270度评估加上部属对其主管的评估4360度评估再加上外部客户供货商等人也参与评估陈述评核面谈的目的解释面谈形式要求当事人描述他她的工作绩效鼓励当事人举例进行步骤与当事人之评论连结进行步骤针对评论询问当事人倾听他她的言辞鼓励员工创新求进步追求个人成长进行步骤绩效面谈的目的1

《薪酬设计与绩效管理实战训练营》课程大纲

《激励性薪酬设计与KPI绩效考核实战训练营》课程大纲

课程背景：

随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。2015年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：

●员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；

●给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；

●资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；

●本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；

●考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；

●生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......

这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？

课程目标：

本课题重点回答下列问题：

1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；

2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；

绩效管理实训总结[修改版]

第一篇：绩效管理实训总结

绩效管理实训总结

本文将对中国香港保捷汽车工业集团行政人事部月度目标考核指标公司部门月度考核管理办法的现状和存在问题进行研究，找出找出一套切实可行的解决方案，

建立科学合理的考核机制，将理论运用于实践，深化绩效管理这门课程的学习。

本次实训分为三个环节：第一，

以小组形式对行政人事部月度目标考核指标

进行修订；第二，小组讨论并制定出公司部门月度考核管理办法；第三，对行政人事部各岗位关键业绩指标进行分析并就该部门一个岗位设计相应的关键业绩指。

制定绩效指标与标准往往是一起进行的。有效的绩效评价指标是绩效考评取

得成功的保证。在企业绩效指标的的设计中应注意：指标的原则是简单、明确、清晰，

即每项指标的具体目标或则控制点程度等都应当是准确、清楚的；指标的

设计应具有有效性；在绩效考评中，

是定性指标好还是定量质变好，没有绝对的答案，

应寻求两者的基本平衡；

绩效考评指标之间应尽可能相互对应或者一一对

应；绩效指标的设计应结合企业自身的情况设计合适的绩效指标体系。

检验绩效指标是否合理应考虑以下五个方面的因素：

第一，

设计绩效考核应当以定量指标为主，定性指标为辅进行量化，从而使

评价结果更精确；

第二，

少而精的评价指标易于被一般员工理解和接受，同时也可以促使评价

者迅速了解绩效评价系统、掌握相应的评价方法与技术，所以绩效指标的设计要

通过一些关键指标反映评价的目的，而不需要做到面面俱到。

第三，

在选择绩效指标时，

要考虑获取相关绩效信息难易程度，很难搜集绩

效信息的指标一般不应当作为绩效绩效评价的指标；

第四，

绩效培训PPT

公司绩效部门绩效员工绩效
监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现；
建设适应公司发展战略的人力资源队伍。
7
从管理者角度看
将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标一致，共同努力。
向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。对工作计划的推进进行监控。分析员工培训需求及能力培养。
考勤考纪指标分数
分
道德品行分数
创新工作指标分数分数
计划外工作指标分数
总计
数
权重
20%
50 %
10 10 %%
10 %
无
10 %
11 0%
分数
绩效分数总计（管理层）
权重
关
销售指标考核分数
键工作指标（ K PI) 考核分
上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现；
3、促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成
积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、信赖的核心理念融入行政管理工作当中。
33
《绩效考核表》意义
用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供正确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个人职业发展的潜力。

深入浅出的KPI实操实例(ppt 69页)

KPI开发与运用：12阶段
阶段十二：修正关键绩效指标以保持其适用性
应用关键绩效指标的同时，也须适时得检讨该指标是否仍为最适合，且必须持续调整，才能产生最大效益。
阶段十二：修正关键绩效指标以保持其适用性
做法一企业内部的关键成功因素应逐年讨论并修正
做法二定期招开核心成员会议重新审定绩效评定指标
阶段十：建立一个涵盖所有层级的评价信息公布管道
做法一对信息公布相关作业人员进行培训工作
做法二建立一套容易理解的，有意义的图表做法三发展对员工，管理层及经营层等不同
层级的公布模式
KPI开发与运用：12阶段
阶段十一：推动关键绩效指标的应用
关键绩效指标是对所有员工包含最高管理团队的一个现况提示，当指标朝向错误方向发展时，所有相关人员都应该也有权利采取措施。
战略目标：一、完成国际青年旅社的加盟二、开设自己的网站三、完成周边旅行地图四、完成工作人员导览训练
绩效指标有多少
企业有企业的绩效指标，单位有单位的绩效指标，团队有团队的绩效指标，那个人有没有个人的绩效指标呢？
绩效指标要多少
绩效指标像警察，可以摆得全城都是，治安肯定好。但警察要薪水，绩效指标也要成本，有的警察厉害，有的警察没用，有的绩效指针可提供有价值的讯息，有的绩效指针就是鸡肋。
要怎样才能将大家都绑在一起呢?

第四章实操

第一部分：历年真题

一、简答题

一、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(12分) 【07年5月、11年5月】

答：绩效管理中存在的矛盾和处理方式如下：

1）员工自我矛盾。(2分)

2）主管矛盾。（2分）

3）组织目标矛盾。（2分）

4）在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属的观念，与下属进行沟通交流。(2分)

5）在绩效考评中，将过去的、当前和未来可能的目标适当分开，将近期考评目标与远期分开。(2分)

6）适当下放权限，鼓励下属参与。(2分)

二、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作?(10分) 【07年11月、10年11月】答：考评阶段需要做好以下工作

1）确保考评的准确性。（3分）

2）重视考评的公正性。（3分）

3）慎重选择考评结果的反馈方式。（3分）

4）对考评使用表格进行在检验：包括指标、标准以及计算简易程度（3分）

5）对考评方法在成本、实用性、适用性等方面进行重新检验。（3分）

三、简要说明绩效面谈的种类。(10分)【10年5月】（已取消后面四类）答：绩效面谈可以分类如下：

1）根据面谈的内容可以分为：（1分）

a 绩效计划面谈（1分）

b 绩效指导面谈（1分）

c 绩效考评面谈（1分）

d 绩效总结面谈（1分）

2）根据面谈的过程及其特点，可以分为（1分）

a 单向劝导型面谈（1分）

b 双向倾听型面谈（1分）

c 综合型面谈（1分）

d 解决问题型面谈（1分）

四、简述绩效管理总流程设计包括哪几个阶段以及每个阶段的工作任务。（15分）【11年11月】

绩效结果应用实操手册（经典）

绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。

通常绩效结果会应用于如下方面：

1。工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定）

2。绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定）

3。职业发展

绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。

对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。

为了更好地对绩效不同表现者的管理，可参考以下的人才矩阵模型。

4。其他奖励

全球五大著名企业的绩效考核管理实操

全球五大著名企业的绩效管理实操

一、的绩效管理

二、北电的绩效管理

三、通用的激励机制

四、摩托罗拉的绩效评估

五、博能绩效考核

一、的绩效管理

在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得

到1的人称为「水上飞」（），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。

员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：

(1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。

(2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。

(3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。