澳柯玛：多元化的牺牲品

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盲目多元化毁掉了澳柯玛的高科技梦

澳柯玛实施的多元化战略，使企业经营范围除了家电产业和高科技产业外，还涉足金融投资产业和房地产业。澳柯玛通过控股光大银行、烟台商业银行成多产业并举、群体拉动的发展态势。
到目前，澳柯玛目前已涉足的产业空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、橱卫设备、海洋生物、IT行业、房地产等，多达几十个行业，几千种产品。
2001年2月，澳柯玛推出第一款自动售货机产品，进入自动售货机领域。
2001年3月，澳柯玛与国家海洋局一所共同组建“青岛澳柯玛海洋生物技术研究中心”，挺进海洋生物产业，并在第二年大规模扩产，形成年产3000吨共轭亚油酸（CLA）系列产品的规模。
2002年，澳柯玛在沂南投资建立电动车生产基地，研制包括电动自行车、电动观光车、小型电动公交车在内的多种类型的电动车
经过几年的孕育，澳柯玛大笔投资的新项目的收益如何呢？
截至2005年12月31日，澳柯玛集团总资产为893387万元，净资产为330731万元，亏损369万元。
由于多元化导致资金紧张，澳柯玛集团从麾下的上市公司G澳柯玛（600336）抽取了19。47亿元的巨额资金。
上市公司澳柯玛股份2005年度亏损逾7000万元，今年一季度亏损2773万元。
5）一路上，澳柯玛奉行的高科技战略也逐渐显示出了成果，2003年，澳柯玛高新技术产品产值占企业总产值的90％；2004年，澳柯玛高新技术产品产值提高到95％；而到了2005年上半年，在澳柯玛企业总产值中，高新技术产品产值更是达到了99。2％。
然而就这样一家在家电行业占有如此重要地位的龙头企业，却遭致如此变局，实在让人扼腕叹息。然而在叹息之余，我们不仅深思，到底澳柯玛出了什么问题？自1990年3月鲁群生掌舵澳柯玛以来，除了冰柜、冰箱等主业外，开始了实施多元化战略，进入当时认为是高增长高潜力高科技的行业。随后的5年中，澳柯玛销售收入以年均230％的速度递增。到1994年时，澳柯玛冰柜产销量终于占到国内第一。澳柯玛的品牌也随着“没有最好，只有更好”的广告语逐渐深入人心。

澳柯玛案例

3.因素分析——控制因素主要在核准、授权、验证、调节、复合经营绩效、保障资产安全、职务分工及信息系统等方面。澳柯玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
4.因素分析——咨询与沟通因素
在企业运行和目标实现过程中，组织的各个层面都需要一系列包括来自企业内部和外部的财务和运营信息。而澳柯玛却缺乏对市场应有的敏感度，对外部信息接收不良。
5.因素分析——监控因素包括经理人员的日常监督、审计师和其他群体定期的审核以及经理人员用以揭示和纠正已知的缺陷与不足的程序。
最直接导火索导致的后果资金链断裂资金链断裂巨额债务巨额债务高层变动高层变动投资失误投资失误多元化困局多元化困局投资决策失误造成巨大损失澳柯玛形势异常危急母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司1947亿元资金澳柯玛集团利用大股东优势占用上市子公司的资金用于非关联性多元化投资包括家用电器海洋生物金融投资等?发散型的多元化扩张不但没有让澳柯玛做大作强发而使其一盘散沙?澳柯玛近亲繁殖任用领导现象?企业对市场缺乏应有的敏感度控股股东对上市公司的行为往往超越了上市公司的法人边界
2.因素分析——风险因素在风险评估过程中，管理层识别并分析实现其目标过程中所面临的风险，从而制定决定如何管理风险的制度基础。管理层应该在审计师开始审计之前，识别那些重大的风险，并基于这些风险发生的可能性和影响采取措施缓和这些风险。随后，审计师对这一风险评估过程进行评价。然而澳柯玛自身管理模式存在问题，近十七年的家长式管理模式，鲁群生是在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，同时近亲繁殖任用领导现象使企业缺乏对市场应有的敏感度。

对家电企业非相关多元化风险临界点的思考——以澳柯玛的多元化危机与重生为例

业的发展至关重要。利用波士顿矩阵．澳柯玛多元化危机与重生的案对
死角，因此许多学者提出企业应当回归主业，挖潜力，免非相关多元化陷阱。深避这 ●黄友星种观点从企业微观视角出发，注企业资关源的集中高效运用，以适应社会化大生产强调专业分工的产业模式，具有一定的合理性。然而具体到我国当前的家电产业，这一观点显然忽视了家电业的宏观产业环境和中观行业环
然而当核心业务受到威胁时澳柯玛的资源调配却是沿着相反的路径进行的面对盲目扩张所导致的资金告罄制冷类核心业务显然已经无法继续支撑庞大的多元化产业此时的澳柯玛本应适度停止相关亏损业务的运作集中资源恢复主业元气以维持企业的正常运转但此时的鲁群生非但不去稳固主业反而冒着巨大的违规操作风险持续性占用上市公司巨额资金用以继续增加多元化经营投入继而一度导致澳柯玛空调因现金流枯竭度陷于停产
、
引言
２００７年，澳柯玛以制冷和小家电产品销售额分别增长９％、Ｉ上０９％ｌ
的历史最佳业绩取得了“ 二次创业” 的初胜，瘦身” “ 之后的澳柯玛以制冷、小家电、电动车三大优势产业为经营重点，积极重构市场。销售渠道信心的恢复，使她获得了重生。难以想见，０年这家“ ２６０冰柜大王” 企业险些因深陷非相关多元化泥潭而毁于一旦如今，从资金链断裂的死神手中挣脱出来的澳柯玛，非相关多元化的经营模式表现出了更多的理对性．这种理性的实质是对非相关多元化风险临界点的把握。二、电企业开展非相关多元化的风险性与必要性家非相关多元化是相对于相关多元化而言的，企业依托此种战略进入与现有经营领域并无明显关联的产品开发与生产，从而大大拓展多元化经营的广度与深度。这与相关多元化以现有生产技术、设备．人力、渠道等资源为基础进行关联事业的开拓形成了鲜明对比近年来，国家电企业大都在家电领域内进行相关多元化后，我开展了非相关多元化经营，而在家电业轰轰烈烈的非相关多元化中，然败者居多已是不争事实。澳柯玛的非相关多元化堪称家电产业中的惊人之举，经营危机爆发前，涉足家电企业纷纷大举投资的金融和房地产业除外，澳柯玛以实现自身的全面高科技化为目，标将经营触角伸向锂电池、海洋生物制药、自动售货机、３、ＭＰＩＴ等１９大门类８０多个品种的产品，０经营名目令人眼花缭乱。为维持庞杂的多元化业务，０６年４月，柯２０澳玛集团对上市公司Ｇ澳柯玛的经营性占用已高达１．７元，为主营９４亿作业务的空调因资金占用几近停产，被誉为澳柯玛“ 教父” 的鲁群生因重大经营性失误而被下课，陷入资金黑洞的澳柯玛在青岛市政府的紧急托管和注资下才得以避免悲惨的结局。１电企业非相关多元化的风险性分析。大批知名家电企业在非相．家关多元化事业中的败北已经充分显现出该战略的高风险性。在家电企业早期扩张阶段，以相关多元化为经营方略，企业产业扩张并不超越黑白家电的范畴，家电企业可以通过对既有产能、技术、人才、渠道等资源的共享，发挥产业的协同效应，从而产生家电产业内的范围经济因此家电企业的早期扩张大都比较顺利澳柯玛的早期相关多元化经营就是以制冷技术为依托，实现由冰柜向冰箱和空调业务的扩展，并一举跃升为中国家电业十强。然而在非相关多元化的道路上，电企业并不拥有开展家非家电事业的绝大部分资源。若要继续推进非相关多元化，就必须以家电产业的经营利益来获取相关资源。此种情况下，家电主业就会因企业资源的分散化而导致经营危机发生可能性的增加。对于澳柯玛丽言，种资源分散化的风险则更为严重，这在具体的非相关多元化经营方略上，澳柯玛不同于其他家电企业。对企业未来的高科技定位，现出鲁群生勾划澳柯玛未来转型的战略眼光，由于高科表但技产业的特性，必然使澳柯玛产生高于其他家电企业的单位资源消耗，这意味着澳柯玛的非相关多元化同样也是一场豪赌事实上，家电冷柜出身的澳柯玛深知自己当时尚没有经营高科技产业的资源，她一直因此

关于对青岛澳柯玛集团生产经营情况及税收情况的调查报告.doc

情感语录
1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力
2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己
3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用
4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕
5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在
6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你
7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾
8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字
9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你
10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了
11.如此情深，却难以启齿。

其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来
12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见
13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见
14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心
15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。

想念我的时候，不要忘记我也在想念你
16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期
17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅
18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此
曾经爱过
19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已
20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过。

澳柯玛多元化扩张战略失误分析讲解

文章编号 :1001-148X (2007 08-0198-02澳柯玛多元化扩张战略失误分析韦明 1, 钟岩2(青岛理工大学 1. 商学院 ; 2. 人文学院 , 山东青岛 266520摘要 :多元化经营战略是企业发展的普遍选择 , 成功者有之 , 失败者有之。

多元化发展战略时而被称道 , 时而被诅咒 :似乎多业务经营是失败企业的杀手。

澳柯玛多元业务与多品牌经营不仅分散了公司资源 , 使公司强势主业受到了动摇 , 也增加了投资风险 , 使公司的未来发展陷入迷局。

企业为实现多元化发展 , 要弄清多元化经营与企业经营失常的内在联系 , 只要企业内部治理结构完善、业务选择适当 , 多元化战略是能够引领企业不断发展壮大的。

关键词 :多元化发展战略 ; 品牌延伸 ; 失误 ; 分析中图分类号 :F27213文献标识码 :B 收稿日期 :2006-12-28作者简介 :韦明 (1965- , 男 , 山东青岛人 , 硕士 , 青岛理工大学商学院副教授。

研究方向 :营销学 ; 钟岩 (1964- , 男 , 山东青岛人 , 青岛理工大学人文学院副教授。

研究方向 :企业管理。

基金项目 :山东省教育厅课题 , 项目编号 :J04t26。

一、企业多元化业务战略评述采取多样化经营形式 , , , 如海尔、康佳、 TCL 、 , 使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营 , 不断提高品牌市场覆盖率。

多元化经营战略之所以被众多企业采纳 , 是基于中间产品市场 , 包括知识、技术、商誉、零部件、材料等市场不完性的考量。

这种不完全性是市场失效及中间产品的特殊性所致 , 如信息具有公共物品的性质 , 在外部市场上转让容易扩散。

中间产品的这种特殊性导致买方或交易的不确定性和价格的不确定性。

这种缺乏市场以供企业之间交换产品 , 或某些市场经营效率低下的最终结果都将导致企业市场交易成本增加。

在这种情况下 , 为追求最大的利润 , 开展多元化经营 , 避免外部交易成本 , 以提高企业经营效率 , 便成为理所当然的选择。

青岛澳柯玛集团多元化战略失败原因研究

青岛澳柯玛集团多元化战略失败原因研究会计1204班林楠2102120101一、澳柯玛集团简介澳柯玛股份有限公司成立于1987年，总部位于山东省青岛市黄岛区。

公司是以制冷、电动车、生活电器为三大支柱产业，以冷链装备、自动售货机、洗衣机、超低温设备为新兴业务，以电动汽车、海洋生物、新能源家电为三大未来业务的多层次、多梯度的大型综合性现代化企业集团。

被称为“中国冷柜大王”。

二、澳柯玛集团多元化战略发展状况澳柯玛集团在1998年开始实行“多元化扩张”战略。

下图为澳柯玛集团从1998年到2006年实施多元化战略后所进入的产业领域：而从相关资料来看，澳柯玛集团目前所进入领域有：冰柜、冰箱、洗衣机、医疗冰柜、酒柜、空调、小家电、太阳能热水器、电热水器、电动车、厨房电器、自动售货机、展示柜、锂电池、海洋生物和IT行业，同时，它还投资金融业和房地产业。

我们可以看到，澳柯玛集团涉足几十个行业，几千种产品，其实施的多元化战略既有相关多元化，也有非相关多元化。

但之后，澳柯玛就遭受到重大打击，多元化导致其主营业务走弱，新兴产业又尚处发展期，资金链断裂，巨额债务，高层变动，投资失误等种种情况导致企业生产无法正常进行，银行贷款也无法按时偿还，由此产生了严重的财务危机，陷入了多元化困局。

三、澳柯玛多元化战略失败原因分析1、偏离主营业务，盲目多元化投资澳柯玛在主营业务冰柜没有做大做强的情况下，盲目进行多元化投资，尤其是彻底的非相关多元化投资，使得企业资金周转困难，最终导致资金链断裂，这是澳柯玛集团此后陷入债务危机的主要原因。

2、多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，易导致企业决策的失误多元化战略经营涉及了多方面的企业，这就加大了企业管理的难度，这样也易造成决策的失误，进而使企业陷入困境。

澳柯玛集团在多元化战略后期发展中分权较严重，向心力不足。

集团成立之初，所涉及的业务有限，集团总部全面介入管理，各业务之间的协同效应较好；但随着集团慢慢壮大，业务覆盖面越来越广，产品组合越来越宽，各业务之间的关联度越来越低，单纯依赖集团部门全面介入管理已不现实，虽然澳柯玛现有组织结构在发挥各业务单位能动性和适应性上具有优势，但在澳柯玛内部过于分权的管理不利于发挥集团规模效应和协同效应，各业务单位只考虑自身利益，忽视集团整体价值的最大化，不利于事业部间的协作性，而集权不足也不利于产品线的整合和标准化。

澳柯玛没有最好,只有更好

澳柯玛:没有最好,只有更好作者：王欣来源：《走向世界》2011年第05期上世纪90年代，“澳柯玛——我们追不上他”的电视广告和那句经典“没有最好，只有更好”一起，给人们留下了深刻的印象。

简简单单的一句话，让人们记住了澳柯玛，20多年不曾忘记。

从那时开始，澳柯玛就走上了一条追求“更好”的道路。

从1987年底由新加坡引进设备生产冰柜，一直发展到中国的“电冰柜大王”，再到现在成功地二次创业成为了“制冷专家”，澳柯玛一直使自己品牌有新的发展和超越，努力成为“更好”。

澳柯玛先后获得“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国重点支持与发展的出口名牌”、“最具影响中国民众消费的品牌”、“中国十大影响力品牌”、“中国冰柜行业标志性品牌”等殊荣，早在2007年就成为行业内惟一通过冷柜产品出口免验的生产企业，品牌价值不断提升，已成为中国最有价值的品牌之～，在国际上的品牌影响力也在不断扩大。

是什么令澳柯玛在短时间内就取得了二次创业的成功?又是什么让它“更好”?也许，通过解读这一品牌的发展战略，我们会找到想要的答案。

质量塑造品牌澳柯玛向来注重产品的品质和质量，全力打造精品工程。

在澳柯玛的企业文化中，有一种是“以用户为中心”的质量文化。

“以质量求生存，以信誉求发展”已成了澳柯玛制胜的法宝。

本着对用户和社会负责的态度，澳柯玛在创业之初就将产品质量放在首位。

澳柯玛的厂训：“知道怎样抓质量，才知道怎样做人”，公司将质量问题提到做人的准则和社会公德的高度上，以此来训导员工，提高员工的质量意识。

澳柯玛质量管理坚持“以顾客为中心”的宗旨，通过全员参与，营造以顾客为中心，零缺陷为核心的质量环境。

在澳柯玛人眼里，“产品质量无小事”，因为“0.1％的缺陷，有可能带来100％的灾难”。

因此，澳柯玛一直致力于制造“零缺陷，顾客100％满意”的产品。

在产品的设计、制造、服务全过程，实行严格的“零缺陷”检验标准，确保产品的高品质。

质量就是符合要求，以“零缺陷”作为工作标准去实现顾客满意，这就是质量文化的精髓所在。

澳柯玛空调还有救吗？

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囫冒
－转典经的垂范
调的高层领导敏锐地察觉到国内空调市场已经由高速
澳柯玛介入空调是在１９９６年。当时空调产业处于发展时期逐步进入到平稳发展时期，此时的市场特点、高速发展时期，澳柯玛空调凭借澳柯玛品牌的优势，加运作规律已经发生了重大变化，行业的潜规则由于家电上集团在人力、物力、金等方面的大力支持，过１９大连锁的壮大正在悄然发生变化，多企业的发展都是资经９７很年至１９９８年的创业，００年至２０年的快速成长，２００１很建立在透支未来资源的基础七。因此，０５澳柯玛空２０年快在宅调行业崛起并进入二线品牌的行列。２００３年以调主动提出了经营转犁的问题。为此，者专门走访了笔前，柯玛空调处于成长时期，是进入空调行业后的澳柯玛空调并与其高层进行了交流，刘家新明确表示，澳也
们谈论的焦点。奇怪的是，０６年有一个品牌却尢声尢息地淡出了空调行、这个品牌就２０ｉ，
是澳柯玛。澳柯玛淡出空调行业，像乐华、不迎燕的出局套牢了那么多的经销商，也像万家乐出局惹上了刑事官司，不像天元、更东洋电机那样被媒体渲染为“ 一颗子弹击倒了幢大厦” 。澳柯玛空调是在无声无息中从人们的眼帘中消失。人们仅仅是从一些地方媒体中发现澳柯玛空调的售后无入负责，或者是从股市上了解到其大股东占用上市公司资金的问题，空调的淡出似乎没有冲击人们的视觉神经，没也有听说类似以往品牌出局一时供应商、销商上门哄抢物资的事件。经

澳柯玛的多元化

澳柯玛公司兵败多元化“教父”鲁群生黯然离职青岛新闻网2006-05-02 10:14:32浙江在线现有新闻评论】这又是一个企业盲目多元化经营遭遇惨败的例子。

4月10日，G澳柯玛公告称：澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用上市公司资金19.47亿元；公司2005年度净利润同比下降幅度将超过50%；公司的主营业务之一空调接近停产。

而经过数天的研究，4月13日青岛市有关部门终于作出决定：由国资系统下的青岛市企业发展投资公司向澳柯玛伸出援手，同时免去鲁群生的澳柯玛集团董事局主席职务。

多元化背后的资金困局澳柯玛在确立了冷柜行业的霸主地位后，开始向其它行业进军，曾经涉足MP3、电动车、电池、海洋生物、自动售货机等行业。

2005年中报显示，G澳柯玛(600366，SH)在2000年12月29日上市时，总共募集资金7.8亿元。

记者了解到，募集资金中的很大一部分都投向了与G澳柯玛原主业不相关的项目。

其中，“合资生产锂离子电池项目”拟投入1.7亿元，实际投入2.48亿元，亏损712.18万元；“引进国外先进技术设备生产自动售货机项目”拟投入6128万元，实际投入6128万元，亏损124.31万元；“高度不饱和脂肪酸及共轭亚油酸项目”拟投入3000万元，实际投入3000万元，亏损121.74万元；“MP3数码随身听项目”拟投入3000万元，实际投入150万元后停止实施。

通过介入新的领域，澳柯玛本期望尽快摆脱家电企业技术趋同、产品趋同、市场趋同和战略趋同的状态。

但是事与愿违，在这些行业投入大量资金后，带来的却不是新的盈利增长点，部分项目甚至成了澳柯玛的负担。

首都经济贸易大学教授蒋泽中对记者表示，因为资金、人才等方面的原因，盲目的多元化往往是以失败告终。

2005年，澳柯玛集团的资金开始出现危机。

有知情人士透露，当时澳柯玛集团已经无法按时偿还银行贷款。

此时有关银行意识到危机，纷纷收紧对澳柯玛的贷款。

此后青岛市有关方面召集银行开会，希望给澳柯玛集团相对宽松的资金环境，以助其渡过难关。

浅析澳柯玛的非相关多元化战略

浅析澳柯玛的非相关多元化战略作者：李益芳来源：《管理观察》2010年第34期摘要：澳柯玛采用的非相关多元战略经营不仅分散了公司资源,还使公司强势主业受到了动摇,使公司的未来发展陷入迷局。

本文试图利用波士顿矩阵对澳柯玛非相关多元化战略危机进行分析，找准企业自身的核心竞争力，引领企业不断发展壮大，实现澳柯玛非相关多元化扩张的平稳与安全。

关键词：澳柯玛非相关多元化战略波士顿矩阵1.澳柯玛概况青岛澳柯玛股份有限公司是一个生产制冷家电、电动车、生活电器、自动商用设备等产业的家用电器公司，自1990年3月鲁群生掌舵澳柯玛以来，除了冰柜、冰箱等主业外，开始了实施多元化战略，进入当时认为是高增长高潜力高科技的行业。

2000年，其主营业务销售收入已达到30亿元。

2001年2月开始澳柯玛集团逐步涉足空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、海洋生物、IT行业、房地产、金融、保险等多达几十个行业、几千种产品。

2.非相关多元化战略的内涵非相关多元化战略也称集团多元化战略，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，而新产品、新业务与企业原有的业务、技术、市场毫无关系。

这种战略一般是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。

3.澳柯玛非相关多元化业务组合分析3.1澳柯玛非相关多元化战略发展模式的评价澳柯玛的早期相关多元化经营是以制冷技术为依托，实现由冰柜向冰箱和空调业务的扩展，并一举跃升为中国家电业十强。

然而，它实施的非相关多元化堪称家电产业中的惊人之举，经营危机爆发前，除涉足家电企业纷纷大举投资的金融和房地产业外，澳柯玛以实现自身的全面高科技化为目标，将经营触角伸向锂电池、海洋生物制药、自动售货机、MP3、IT等19大门类800多个品种的产品，经营名目令人眼花缭乱。

澳柯玛的这种非相关多元化经营战略，对企业未来的高科技定位，表现出鲁群生勾划澳柯玛未来转型的战略眼光，但由于高科技产业的特性，必然是澳柯玛产生高于其他家电企业的单位资源消耗，这意味着澳柯玛的非相关多元化同样也是一场豪赌。

澳柯玛集团(案例分析)

集团成长给我们的
• 1989年成立的青岛澳柯玛电器公司由于盲目引进设备，生产的冰柜产品落后，质量不合格，再加上经营管理不善，到1990年4月资不抵债达2600万元。这时，公司新班子上任，采取内涵式发展策略，面向市场不断扩大生产规模，使企业成长进入正常轨道并获得较大的发展。 • 1995年澳柯玛公司被国家统计局授予独家“中国电冰柜大王”称号。1997年电冰柜产销量达80万台，全国市场占有率超过30%。同时，澳柯玛由原来的单一产品经营企业成为多元化经营企业，其产品种类包括电冰柜、电冰箱、洗碗机、微波炉、空调器、饮水机、电热水器、桑拿浴房、厨房用具等11个品种。年销售额达16亿元，是1990年 721万元的221.9倍；年利润达1.31亿元，是1990年5 万元的2620倍。
它的经营策略为它带来了什么？
• 澳柯玛实施的多元化战略，使企业经营范围除了家电产业和高科技产业外，还涉足金融投资产业和房地产业。 • 。澳柯玛已形成多产业并举、群体拉动的发展态势。 • 年销售额达16亿元，是1990年721万元的221.9倍；年利润达1.31亿元，是1990年5万元的2620倍。、 • 使其企业发展不稳固，容易动摇根基，发展速度冒进。 • 市场高度，但技术方面却是不均匀的 • 澳柯玛的多元经营几乎是齐头并进，几乎涉及所有白色领域，，由数据表明，澳柯玛集团一些产品在几年内的市场销售量没有增进，处于原地踏步的形势。
量力而为，澳柯玛集团具体要怎么做？
• 总体而言，由于中国经济从短缺走向过剩，市场竞争日益激烈，进一步提高了企业多元化经营的起点，澳柯玛的多元化经营起点是低的，这就必须坚持量力而行。 • 量力而行原则在多元化经营中的体现就是控制节奏，澳柯玛在不到两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域，这对一个企业来讲显得不稳健，根基发展不充分。 • 在这种环境下，澳柯玛理应集中资源生产两到三类产品，在其市场站稳后再逐步地扩大多元化领域，比如将其发展的白色领域进行量缩，集中资源发展其市场路线较为广泛的系列产品，扩大产品在市场上的销售量。 • 集中高技术含量发展，同时控制其次要产品的生产量以及市场流量。 • 将剩余资源充分利用到重点类型产品中，降低生产成本和投入成本，多方面减少开支。

澳柯玛盛衰记

澳柯玛盛衰记作者：王礼来源：《名人传记·财富人物》2014年第09期鲁群生花五年时间打造了澳柯玛这个中国第一冰柜企业，又花五年时间使之在家电各领域站稳了脚跟。

但一个错误的多元化决策，就断送了这一切。

在过去16年时间里，鲁群生仅花了5年时间就使一家濒临破产的国有冰柜厂变成了全国第一，又花了5年时间使之在家电各领域站稳了脚跟。

澳柯玛也由此获得了与青啤、双星、海尔、海信并称青岛“五朵金花”的美誉。

但一个错误的多元化决策，就断送了这一切。

现在，在冷清的青岛澳柯玛工业园内，昔日创业功臣、原董事局主席鲁群生的身影已经见不到了。

从2000年开始，鲁群生犯了一个最致命的错误——向家电外的各个领域分兵出击。

这个错误随即带来了另一个错误。

由于多元化导致资金紧张，他从麾下的上市公司G澳柯玛抽取了19.47亿元的巨额资金，送入澳柯玛集团的腰包。

而他在这两家企业分别担任董事长和董事局主席。

熟悉中国家电业的人都知道，这两个问题在家电业已屡见不鲜，几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，失败者众；集团大股东占用上市公司资金更是普遍现象。

所有麻烦都在2005年下半年开始显现——澳柯玛集团传出资金链紧张的消息。

面对众多银行贷款到期的困窘，市政府不得不出面帮助其将部分贷款延期。

该集团空调、冰箱等众多主业也在银行发难后难以维持正常生产。

直到2006年3月，G 澳柯玛连发两纸公告，公布的数字一次比一次惊人。

在4月的第二份公告中，集团占款数额从之前公告的6亿元扩大到了19.47亿元。

为挽救这家企业，在青岛市政府的安排下，青岛市经贸委副主任姜培生匆忙回国，接任澳柯玛集团公司董事局主席；青岛市企业发展投资公司副总经理李蔚，通过法定程序后出任上市公司董事长。

澳柯玛崛起在从1990年初开始的五年时间里，鲁群生创造了一个奇迹。

当时，澳柯玛的前身“黄海冰柜厂”已濒临破产，35岁的鲁群生主动请缨成为建厂3年来的第11任厂长。

经历了高频率的领导轮换后，企业已背上了2700万元的巨额亏损包袱，生产设备破旧，人心涣散，职工拿着每月只有30元的生活费放长假。

澳柯玛以品质和服务抢占市场

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鱼登
ＥＬＥＣＴＲＩＢＩ务抢占市场
口陆清
惹关键词：电动＃；澳柯玛；售后服务
随着电动车的日益普及，消费者合法权益得不
国的专卖店，还将为到店参加活动的澳柯玛电动车用户提供免费的维修保养服务。这是我国电动车行业的第一次大规模用户回报和服务体验活动。
澳柯玛电动车总经理薛泰安介绍，此次澳柯玛
一
需要３个条件：① 用市场的力量来规范市场。通过
市场优胜劣汰的竞争，实现 “ 鱼吃小鱼 ” 大，这一条
件已经初步开始发挥作用：② 国家出台对电动车发
枪。
展的扶持政策；③ 出台相关法律法规，加强对电动
车企业的 “ 为规范 ” 行，从而使消费者权益全面得到
业的整体公信力。
为，澳柯玛此举意图是 “ 以品质和服务抢占终端市场” ，通过大规模用户体验服务和品质见证活动，提
升电动车行业的竞争门槛，从而达到提高用户忠诚
度和品牌美誉度的目的。
目前，电动车行业绝大多数企业都将大部分资
质量不过关的产品，这些厂商在售后服务等方面却鲜有作为。业内人士认为，电动车企业用做快速消费品的方式进行炒作，反映了企业急功近利的不良心态，这并不真正有利于企业做大做强。与此形成鲜明对照，澳柯玛电动车在全国范围内开展的 ‘ 找２０寻０８位品质大使，澳柯玛电动车以旧换新 ” 活动，打响了电动车市场品质服务战的第

澳柯玛高层谈经营转型：谨慎调整顺势而为

澳柯玛高层谈经营转型：谨慎调整顺势而为澳柯玛高层谈经营转型：谨慎调整顺势而为近年来，随着市场环境和消费者需求的不断变化，许多传统企业都面临着转型的压力。

澳柯玛作为一家拥有百年历史的老牌企业也不例外。

最近，澳柯玛高层进行了一次会议，就经营转型进行了深入的讨论。

会议中，高层们一致认为，在转型过程中，谨慎调整，顺势而为是至关重要的。

首先，澳柯玛建立了对市场变化的敏感性。

高层们普遍认识到，市场环境是不断变化的，消费者需求也是不断演变的。

因此，对于澳柯玛来说，要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，就必须时刻保持对市场变化的敏感，及时进行调整。

澳柯玛高层表示，他们将通过市场调研、竞争对手的观察等方式，不断了解市场的变化动向，及时调整战略，以适应市场的需求。

其次，高层们强调了谨慎调整的重要性。

澳柯玛作为一家有着百年历史的企业，有着庞大的产能和强大的供应链体系。

在转型过程中，若盲目调整，很可能会导致资源浪费和损失。

因此，澳柯玛高层表示，他们将会在调整之前，进行充分的数据分析和风险评估，确保每一步调整都是有依据、有计划、有控制的。

他们将精确地把握市场需求和消费者偏好，制定出明确的转型目标和战略。

只有做到谨慎调整，才能够确保转型的顺利进行。

此外，高层们还强调了顺势而为的策略。

澳柯玛的发展离不开中国市场的支持，中国市场庞大的消费需求无疑为澳柯玛提供了巨大的机遇。

因此，澳柯玛高层表示，他们将会抓住当前中国经济发展的机遇，紧跟消费升级的潮流，加大对高端产品的研发和推广，提高产品品质和品牌形象。

同时，他们还将积极拓展海外市场，寻找更多的竞争优势和合作机会，以求在全球市场中取得更大的份额。

最后，高层们表示，澳柯玛的转型不仅局限于产品层面，还包括企业文化和内部管理的转变。

高层们认为，转型只有真正从内部发生，才能够产生持续的影响力。

因此，他们将会在今后的工作中，注重企业文化的塑造和内部管理的优化，提高员工的动力和创新能力，以应对不断变化的市场环境。

突破多元化瓶颈：通过二八法则

突破多元化瓶颈：通过⼆⼋法则据调查，我国企业的多元化失败率⾼达90%：TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进⼊IT⾏业，但⾄今未有⼀家可以与IT专业企业匹敌；海尔在⾮相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建⽴起来的“要做就做最好，要做就做第⼀”的公众品牌信念；澳柯玛曾在⼀年多的时间内快速进⼊近10个家电⾏业，多头快进的结果是澳柯玛拥有的剩余经营资源被过度分散在各项⽬中，每个类别的起点都不⾼，也没有实质性占领市场。

实际上，中国的多元化热潮更多是企业的⼀厢情愿的愿景，⽽没有切实的考虑其中的关键因素，并深⼊思考与贯彻。

那么，企业⾸先需要考虑哪些呢？其实，总的来讲最关键的部分就是⼆⼋法则。

多元化前提，需要具备两个条件根据我们对100家中国知名失败企业的初步调查显⽰，中国企业失败的第⼀个因素就是⾮相关多元化。

⾮相关多元化既是⼀条企业快速成长之路，也是⼀条充满风险的⾼危发展之路。

由此，企业涉⾜多元化经营要有谨慎的权衡，同时必须具备2个条件：⾸先是多元业务的相关性。

⾮相关的多元化⽆疑是冒险。

应该指出，这⾥的相关性涉及的是资源，⽽⾮产品，因为产品相关是⽐较常见的。

多元化业务组合是以资源为基础，⽽不是以产品为基础。

在企业战略决策中，离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率⾼，成功的⼏率也⽐较⼤。

⽐如⽐如，海尔进⼊空调、彩电⾏业，虽然业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。

⼤部分技术⼈才、管理⼈才都是可以相互通⽤的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容。

但是如果进⼊IT⾏业则没有共享的资源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是还可能会损坏⾃⼰的⾦⼦招牌。

其次是三个⽅⾯的共享性。

这三个⽅⾯包括核⼼技术、核⼼能⼒、核⼼竞争⼒。

事实上，我们不能仅仅以是否属于相关性作为判别多元化是否合适的标准，⽽应该进⼀步研究企业核⼼技术、核⼼能⼒、核⼼竞争⼒在多元化中的地位和作⽤。

核⼼技术、核⼼能⼒、核⼼竞争⼒是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种⾏业共享，多元化经营才有可能成功。

澳柯玛遭女销售商官司折射变革命运

澳柯玛遭女销售商官司折射变革命运日前，青岛澳柯玛集团在北京召开了一场规模庞大的情况说明会，一场仍在进行中的官司是这场说明会的主题。

在讲述这场从1999年10月开始，旷日持久、曲折离奇的一系列官司的时候，澳柯玛集团销售公司总经理段延增的语气显得沉重而愤怒。

这场把澳柯玛拖得筋疲力尽的官司，其缘起仅仅是澳柯玛原来的一个地区家电经销商出示的几张真伪莫辨的合同。

今天，在家电渠道分销体系风起云涌的变化过程中，导致澳柯玛走上这漫长的官司之路的中小家电经销商正在逐渐退出历史的舞台，不过这正好为我们关注整个家电分销体系的变革提供了一个自下而上的视角。

官司原委分散而数量庞大的中小分销商向来是管理难度比较大的，而家电企业目前在二、*市场的发展往往还要依靠他们。

澳柯玛官司的始末折射的是家电企业和小分销商之间剪不断、理还乱的爱恨情愁。

一名35岁的女经销商乔红霞是这场纠纷的焦点。

乔红霞作为甘肃海欣工贸有限责任公司的法定代表人，从1997年3月开始成为澳柯玛兰州、秦安等地区家电销售商。

1999年10月，澳柯玛公司以乔红霞所在的公司拖欠货款不还，向青岛市市南区法院起诉，要求海欣公司偿还货款629万元及其利息。

之后，由于管辖权问题，青岛市市南区法院将案件移送青岛市中级法院。

可是事情并没有按照一起简单的债务纠纷发展，20XX年3月，乔红霞反将澳柯玛公司告上了兰州市中级法院。

凭着乔红霞出示的几份合同，20XX年5月29日，兰州中院一审判决澳柯玛公司偿还原告多付货款、扣率款及返利款共1557万元。

LOCaLhoSt20XX年1月，兰州中院执行判决，从澳柯玛公司账户划走930多万元还给海欣公司，并冻结澳柯玛集团总公司持有的国家股196万股。

可是，澳柯玛方面又宣称，对乔红霞在庭审期间提交的7份合同进行鉴定的结果认为“补充协议书”的部分内容是后添写形成。

随后青岛中院认为此案涉及刑事犯罪，以书面形式将案件移送至市公安局侦察。

青岛市公安局接到此案后，于20XX年9月22日在北京将乔红霞抓获。

案例澳柯玛危机管理的模拟实践教学案例

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（二）导入规范、有序、职责明确的管理体系，建立制度化的企业，如:战略管理体系\人力资源管理体系等。
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七、重视市场的恢复，客户的培育

（一）给经销商注入强心剂经销商的销售信心是极为重要的。建议把经销商召集起来开一个树立信心会或举办厂商联谊活动，全员共同参与，增强厂商信心；。关于售前、售中、售后服务必须优于同行的服务，在营销方面可以实行产品销额阶段返利、营销联动、及时促销、开发新品（更新换代），让他们在危机中感到实惠，在实惠中把经销商交成自己产品推销员；并在危机中培育“患难与共”的意识，用实惠的行动、情则动人的作风拉近与经销商感情距离，争取理解与支持。如果走访有100个客户中有一个支持着公司，也算是成功的，一定要有这种思想和理念。
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四、科学进行战略规划和评价,实施“归核化”战略

断臂求存，对众多亏损的多元化项目展开“瘦身式”重组。力保电冰柜、电动车和小家电三大家电产业案例:芬兰诺基亚通过归核化战略,突出重围走向辉煌 GE的归核化战略
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纵观现代企业发展史，多元化作为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。在这方面，成功的例子不少，如美国通用电气公司、摩托罗拉公司、杜邦公司；日本夏普公司、东芝公司、松下公司；韩国三星公司；德国西门子公司等。但企业因多元化经营而失败的例子却也屡见不鲜，在国内，最典型的莫过于巨人集团，在涉足房地产和生物制药业后而轰然倒闭。正当多元化经营引起人们广泛关注和反思之际，在多元化发展历史最长最成熟的美国却在进行一场轰轰烈烈、影响深远的归核化运动。据英国学者马凯兹分析：80年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。如何认识归核化浪潮与多元化战略之间的联系？归核化浪潮的兴起是表明多元化战略过时了还是为多元化战略增添了新的内容？归核化给中国企业的多元化经营能带来那些重要启示？归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展到一定阶段的产物