1afv_工作分析
工作内容、工作岗位、工作时间等5W1H分析法要点
工作内容、工作岗位、工作时间等5W1H分析法要点“ 5W”是在1932 年由美国政治学家拉斯维尔最早提出的一套传播模式，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟“5W+1H”模式。
5W+1H 就是在对工作进行科学的分析和调查研究的基础上，就其工作内容(What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、为何这样做(Why）以及怎样操作（How），即“ 5W”、“ 1H”，进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。
5WlH 分析法是一种综合性的分析、思考方法，也被称为“六问分析法”它可以用来检测现场管理方法是否合理，以发现应该加以改善的地方。
具体见下：1、工作内容（What)重点是对工作内容的分析。
例如，企业生产什么产品？车间生产什么物料？我们有哪些工作需要完成？我们工作的目的何在？要达成企业目标或者解决问题，我们需要做哪些工作……。
2、责任者（Who)对涉及人的方面的各项问题的分析。
例如，这件事情由谁去做最合适？现在这个事情是谁在做？为什么要让他做？如果他无法胜任这项工作，是不是可以换一个人来做。
3、工作岗位（Where)选择工作地点时的考虑。
例如，生产是在哪里进行的？这些工作在什么地方进行最合理？为什么必须在这个地方做？换个地方不行吗？究竟应该在什么地方做？做完后要到哪里去…4、工作时间（When)对工作时间方面的分析。
例如，现在这个工序或者零部件应该在什么时候开始做？为什么要在这个时候做？能不能在其他时候做？什么时候应当做完？工序能不能变动？什么时候要怎样做……5、为何这样做（Why)探求现场管理方法的必要性，核实现场管理方法是否吻合原来的目标。
例如，为什么必须这么做？有什么理由？有什么必要？如果我们不这么做会导致什么样的损失6、怎样操作（How)对工作方法的分析。
例如，用什么方法能够更好地完成工作？现在我们是怎样做？为什么要用这种方法来做？有没有比目前更好的方法？到底应该怎么做5WIH 的问话和思考办法看似很可笑、很繁琐，却往往可使思考的内容深化、科学化。
一间接作用式调压器工作原理
浅谈轴流式调压器的优缺点及意义权竹山穆宁冯明星摘要：调压器是燃气输配系统中最核心的设备之一。
调压器又分为直接作用式和间接作用式两种。
直接作用式分为杠杆式和直杆式两种。
间接作用式按指挥器分为双向控制式和卸载式两种。
间接作用式按阀体流道性质来分有曲流式和轴流式两种。
轴流式调压器的压力损失和流量损失，是目前所有自力式调压器中性能最好的。
同时也是最复杂的。
代表了调压器的最高设计和制造水平。
轴流式调压器的阀芯阀瓣和阀口受力平衡，设计精巧。
研究轴流式调压器意义重大。
本文集中讨论轴流式的特点。
关键词：轴流式，间接作用式，阀套式结构，指挥器目录 1：调压器基本原理2：调压器分类3：指挥器分类4: 轴流式的原理5：轴流式调压器阀芯阀瓣和阀口的受力分析6：国外常见轴流式调压器的结构、性能、优缺点对比7：结论及总结一：调压器基本原理所谓调压器，简单的说就是把气体压力降低，且要保证在进口压力波动和流量变化时，出口压力保持稳定不变（在精度范围内）。
减压靠的是节流。
简单的说，就是流体从小口径的通道流向大口径的通道，那么压力会降低。
古今中外所有调压器，莫出其类。
出口压力如何保持稳定不变？以直接作用式为例，靠的是反馈机构，将出口压力反馈到皮膜下方，靠弹簧的稳定作用，适当改变阀口开度，从而调节前压到出口端的多少，来控制出口压力的稳定。
（配直接作用式的图）例如：出口压力P2下降，皮膜下方的压力降低，那么弹簧力往下运动，引起阀口开度增大，前压更多的补充到出口，让出口压力P2上升。
这样刚开始下降，后来上升，就实现了出口压力恒定。
反之出口压力P2上升，同理。
由此我们得出调压器工作的核心：1：减压，且稳压，尽可能提高精度。
2：关闭性能。
当气流停止流动时候，阀口前面是高压，阀口后面是低压，要靠阀口和阀瓣实现完全隔离密封。
二：调压器分类调压器又分为直接作用式和间接作用式两种。
直接作用式调压器一般分为直杆式和杠杆式两类。
直杆式杠杆式间接作用式按“指挥器”分为双向控制式和卸载式两种。
某核电公司岗位分析和岗位评估
某核电公司岗位分析和岗位评估某核电公司岗位分析和岗位评估一、岗位分析岗位分析是指对某个具体的工作岗位进行详细的解剖和分析，包括工作内容、工作任务、工作要求、工作条件等方面。
下面是对某核电公司三个常见岗位进行的岗位分析。
1. 运营工程师工作内容：负责核电站的日常运营工作，包括核电机组的启停、设备的检修、操作指导书的编写、设备维护保养等。
工作任务：制定核电机组的日常运行计划，组织设备检修和维护保养，监督操作人员的工作，处理突发情况和事故。
工作要求：熟悉核电机组的运行原理和操作流程，具备较强的组织能力和协调能力，能够处理应急情况和解决故障。
工作条件：需要在核电站内工作，需要穿工作服、佩戴防护用品，需要参加特殊岗位培训和考核。
2. 设备维修工工作内容：负责核电机组设备的维修和保养，包括设备的检修、更换零部件、维护设备正常运行等。
工作任务：根据维修计划进行设备的检修和保养，及时处理设备故障，记录设备维修情况。
工作要求：熟悉核电机组设备的结构和工作原理，具备一定的机械维修和电气维修技能，能够按照工艺要求进行维修。
工作条件：需要在核电站内工作，需要穿工作服、佩戴防护用品，需要参加特殊岗位培训和考核。
3. 安全监控员工作内容：负责核电站的安全监控工作，包括监控核电机组的运行状态、记录并报告异常情况、协助处理突发事件等。
工作任务：通过监控设备监测核电机组的各项指标，如温度、压力、流量等，发现异常情况及时报告并采取相应措施。
工作要求：熟悉核电机组的运行原理和安全控制系统，具备较强的观察和判断能力，能够快速、准确地反应和处理危险情况。
工作条件：需要在核电站内工作，需要穿工作服、佩戴防护用品，需要参加特殊岗位培训和考核。
二、岗位评估岗位评估是对岗位进行综合评价，主要包括工作职责、工作条件和工作要求三个方面。
1. 运营工程师岗位评估工作职责：核电站的日常运营工作，对核电机组进行操作、维护和保养。
工作条件：需要在核电站内工作，穿工作服、佩戴防护用品。
2020年(工作分析)职能工作分析方法(FJA)概述
⏹更多资料请访问.(.....)⏹更多资料请访问.(.....)职能工作分析方法（FJA）第一节职能工作分析方法介绍职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称FJA）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。
FJA最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。
职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%以上。
我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。
三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。
职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。
职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。
为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点：1、工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成2、工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义3、通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者4、工作系统：工作者、工作组织和工作5、任务作为工作的子系统和基本的描述单元6、SME作为基本信息来源的重要性：信度和效度一、任务和任务陈述首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作本身。
因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。
运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。
第三章 工作分析新
对每一标准主要采用五分刻度描述。 优势：对工作进行了等级划分。 问题：对工作活动的描述过于抽象。
B 美国劳工部工作分析法(Department
以及分类比较的标准化方法。
of Labor Job Analysis)
目的：在于找到一种能够对不同工作进行量化等级划分,
责任：需要完成的大部分任务。（一至多个任务组成 ）
职位：组织要求个体完成的责任的集合。（打字员） 职务：一组重要责任相似的职位，如副厂长。
职业：从事相似活动的一系列工作，如教师、工程师。
工作族：两个或以上职业相似的一组工作。
职系：职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同 ，但工作性质充分相似的所有职位集合。 职组：若干工作性质相近的的所有职系的集合。 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分 相似的所有职位的集合。 职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条 件充分相似的所有职位的集合。
C 职位评级——FES法
FES系统9因素水平的评分表
水 平 知识 范围 1 50 2 200 3 350 4 550 5 750 6 950 7 1250 8 1550 9 1850 监控 程度 25 125 275 450 650 指导 程度 25 125 275 450 650 复杂 性 25 75 150 225 325 450 工作范围 和 影响 25 75 150 225 325 450 人际 交往 10 25 60 110 人际交往 的目的 20 50 120 220 身体 素质 5 20 50 工作 环境 5 20 50
二、工作分析的基本定义
定义：指对某特征的工作职位作出明确规定，并 确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
轴流阀介绍
1.7~6.3MPa
出口压力设定范围 中低压减低
中高压减中压 高压减中高压
中压释压 高压释压 中高压减中低压 高压减中高压
2.2.1.3、轴流式调压器的工作原理 轴流阀的控制原理为非机械式，所以不必
担心其流孔会被堵死。除了轴流阀的入口与 出 口以外，轴流阀只有三条通气管路与控制
文丘里式控制歧管与组合式控制歧管相比，该歧管多 了一个特殊设计的喷嘴，可在降低 阀全开所需的压差的 同时保持控制灵敏度和控制压力的准确性，因而延伸了 轴流阀的可用性。
3. 指挥器 指挥器通过其感应口感应轴流阀的出口压力，根
据设定值控制指挥器内流孔的开度，达到控制出口 压力的目的。指挥器是决定功能（减压或释压）和 调整出口压力和释放压力设定值的关键，只要调整 指挥器负载弹簧的设定点，就可以调整轴流阀的出 口压力。
随着所使用的指挥器不同，轴流阀的出口压力，小至毫米水 柱，大可至 10MPa，可在输气、配气和工业用途上提供主压和 次压调节，广泛应用于干线、城市门站和各级调压站。
2.2.1.2、轴流阀的结构
轴流阀由三部分组成：阀体、控制歧管、指挥器 1. 阀体
轴流阀的阀体包括两个可换的整流栅栏密合器，阀身，可扩张的 橡皮套环。
出口压力保持正常。
释压
使用 ZSC-150 系列指挥器，就可以使轴流阀成 为安全放散阀。只要轴流阀上游压力低于设定点， 阀就会保持关闭，当压力超过设定点以后，阀就
会自动打开，达到释压的目的。
2.2.1.5、轴流阀的结构尺寸 300 系列轴流阀阀体结构尺寸（如右图所示）
阀体口径 DN50 DN80 DN100 DN150 DN200 DN300
B(mm) 137
职能工作分析方法(FJA)
第一节职能工作分析方法介绍职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称FJA）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。
FJA 最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。
职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%以上。
我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。
三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。
职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。
职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。
为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点：1、工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成2、工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能时，才可以在任务描述中忽略。
使用的动词应从实际的工作过程中选取，并要进行精确的描述和定义。
当动词以这种方式使用，而且任务描述独立地进行分级，就可能获得很高的效度。
图8-2显示了工作者职能的水平等级和取向：数据-3B-编辑——大约75%的工作用于编辑人-1A-给予指导/提供帮助——大约5%的工作涉及到人事—2B操作/控制——大约25%的工作用于操作/控制理解能力——3—典型的情形中工作涉及到一些具体的变量时，具备一般的理解能力去执行指令。
数据处理能力——1——简单的加减：阅读、抄写或记录数字运用语言能力——4——起草日常的商务信函。
同申请工作者面谈确定最适合他们能力和经验的工作，在服务机构的帮助下与雇主联系。
能阅读领会技术手册、书面指导或图示。
3、完整意义的工作者。
调压器的对比分析
闭件的运动由促动器中的皮膜的代表性型号有：
公司
Pietro Fiorentini（飞 Fisher（费舍尔） 奥）
RMG
Tartarini（塔塔 里尼）
型号
Reflux 819
MP
430
Cronos
2. Boot style（隔膜阀型）
这类调压器的阀类似一隔膜阀，其启闭件运动的方向垂直于进出口燃气流动方向。它
以促动器膜片作启闭件，所以也有说它没有促动器。阀座为金属格栅，其阀体与 Globe type 的相同，也是整体式的，内件由顶部（及底部）装入。
各公司的代表性型号有：
公司
Pietro Fiorentini
Fisher
RMG
Tartarini
型号
Aperflux 851
399A
502
/
3. Axial flow（轴流式）
不调压
继续调压
不调压
果
最大进口压力（MPa）
10
10
10
9.93
最大出口压力
9.0
9.0
4.2
4.14
精度等级
2.5 (可至 1) 2.5 (可至 1.5)
2.5
关闭压力等级
10 (可至 2) 10 (可至 2.5)
10
流量范围比
1:1000
1:500
小些
小
响应时间
最快
快
快
流量系数 Cg （以 DN100 为例） 最大规格 DN mm
8000 250
6943 250
8300 200
大
200（ANSI600） 300（ANSI300）
对燃气成分要求
AFV调压阀的操作规程
2. AFV调压阀的操作规程一、启动调压阀1、全开节流针阀2、待压力基本稳定后，稍微打开指挥器，使指挥器弹簧初步压紧，然后缓慢打开下游阀门，使调压阀启动。
3、调小节流针阀，调节指挥器手轮，观察压力表，使调节阀后压力达到要求的压力值。
4、调节阀调压迟钝，可关小节流针阀，若过于灵敏，则开大节流针阀。
二、关闭调压阀1、缓慢关闭调压阀指挥器，打开节流针阀，使调压器停止工作。
2、调节节流阀开度，使输气量达到要求的输气压力值。
3、关闭调压阀的上下游阀门。
4、放空余气，然后松完指挥器弹簧。
AFV调压阀应急处理一、调压阀常见故障的分析与处理1、调压不正常A）分析：调压不正常可能是以下原因造成的：1）指挥器喷嘴被污物堵塞；2）指挥器喷嘴及挡板变形，损伤后关不严；3）阀芯及阀座被刺坏；4）阀杆变形或被污物卡死。
B）处理方法：1）洗指挥器和调节阀。
2）对已损部件进行修理或更换。
2、调节阀突然开大A）分析：调节阀突然增大可能是以下原因所造成的：1）节流针阀被堵或其导压管被堵。
2）调节阀皮膜或指挥器膜片破裂3）喷嘴被堵或节流阀前管段漏气B）处理方法：1）清洗节流针阀或导压管；2）更换膜片；3）解堵或堵漏。
3、调节阀突然关闭A)分析原因：1）调压阀皮膜破或指挥器皮膜片破2）指挥器至针阀段导压管或接头漏气B) 处理方法:1)清洗指挥器和节流针阀.2)更换膜片3)堵漏。
4、调节阀震动A）分析原因：1）启动时震动--操作过急或指挥器开度与针阀开度配合不当。
2）调节阀选择过大或过小。
B）处理方法：1）平稳操作，指挥器、节流针阀开度适当。
2）更换调节阀。
5、压力周期性波动A）分析原因：调压阀的阀后压力出现周期性波动是由于指挥器弹簧太软所致。
B）处理方法：选择合适的弹簧。
二、调节阀阀后压力降不下来的处理1、准备工作1）相应大小的扳手、螺丝刀各1把；相同规格的指挥器、阀芯弹簧各1盘；相同规格的阀芯2个。
2）汽油适量、棉纱少许。
3）熟悉调压阀的结构组成及工作原理。
PMC岗位工作分析
PMC岗位工作分析我们都知道，岗位工作分析是一切PMC工作开展的基础。
有人问我，做流程和工作分析有什么区别。
我的答案是：工作分析是针对一个岗位的工作开展来进行的；流程梳理是针对一个系列的工作开展来进行的。
一个流程里可能涉及多个岗位，在不同的流程段，承担不同的职责，做不同的工作。
而一个岗位，会在众多工作流程里，分别担任不同流程段的各种职责。
但是，流程梳理和岗位工作分析，原理是相同的：1、输入：标的可以是信息、原材料、需求、创意等。
什么时候输入、输入的标准和要求是什么、输入完成的标识是什么？2、加工处理：分析、处理、加工、拆解、组合、实现、执行等。
具体的步骤、要求、方法、标准、规范。
3、输出或闭环：标的可以是服务、产品、信息、方案、回复等。
什么时候输出、输出的标准和要求是什么、输出完成的标识是什么？4、意外:什么情况下、有可能发生什么意外、如何防范、发生意外如何处理？再次强调，工作分析是一切PMC工作开展的基础。
我们PMC管理的工作都是围绕"能力"二字来开展。
围绕"不同岗位需要的个人能力"，"个人能力合在一起的团队能力"，"个人能力与团队能力的发挥"来开展。
胜任一个岗位需要什么能力，是基于我们希望这个岗位要做什么样的工作而来而我们设立这个岗位要做什么工作，是基于我们希望这个岗位要承担什么职责，解决什么问题而来。
这些答案，就由我们开展岗位工作分析来得出。
所以，不做工作分析，我们PMC工作的开展就失去了目标和方向。
工作分析大约有七种方法，分别是：观察法、实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志分析法、文件筐分析法、关键事件分析法。
1、观察法：看看目标对象是如何开展工作的2、实践法：自己到目标岗位上尝试着做一做3、访谈法：找目标对象、他的上级、下级，以及和这个岗位工作有关的人，进行有针对性的谈话4、问卷调查法：设计一份调查问卷给目标对象填写5、工作日志分析法：找他的工作记录过来看看6、文件筐分析法：把他的电脑文件和实体文件拿来看看7、关键事件分析法：对于非日常工作，如项目性工作、突发性工作，这些属于关键事件，及时发现和了解整个过程，来进行分析以上七种方法并不是都会去用，常用的四种方法为前四种，运用频次最高的为访谈法。
zv工作分析与工作说明书
■ 工作分析的定义 ■ 工作分析的目的与用途 ■ 工作分析的根本程序 ■ 工作分析的操作手法 ■ 工作分析所需搜集之资料 ■ 工作分析资料搜集方法 ■ 工作分析的方法
20**年12月13日
1
工作分析的定义
■ 工作分析是用来识别、搜集、检 视及记录工作职责内容的一套程 序管理工具。
■ 工作分析是指利用各种调查方法 搜集与工作有关的信息并界定执 行工作所需要的资格条件。
20**年12月13日
2
工作分析方案执行之目的(一)
z 一、建立一套完整的职务说明书， 作为公司经营与人力资源规划之根 底。
z 二、建立各职位明确之任用条件， 到达人才选用之适用性，对招募制 度加以调整、补充
z 三、依据工作内容、及考核标准建 立公平性与鼓励性之薪资制度。
27
工作分析所需搜集之资料-6
■ 任职者所需特质及资格条件
■ 专业技能
■ 工作经验
■ 沟通技能
■ 管理技能
■ 人格特质
■ 体能体力
其它要求 ■ 20**年12月13日
28
工作分析资料搜集方法
■ 问卷调查法 ■ 询问访谈法 ■ 日记法 ■ 观察法 ■ 综合法
20**年12月13日
29
工作分析资料搜集方法-1
■ 日记法相当耗时，且所收集的 资料无法全面反响出工作分析 中所需要的资料，必须再辅以 访谈，才能确认日记表上所提 供资料之真实性，并补充缺乏 的资料，因此并不常被使用。
20**年12月13日
37
工作分析资料搜集方法-4
■ 观察法
■ 工作分析员观察任职者工作状况并记 录之。
■ 观察法可以与询问访谈法并用，以做
23
格兰富搅拌器、推流器
13.4rpm、16rpm、19.3rpm、24.5rpm 、28.6rpm 31.4rpm、40rpm、41rpm ❖轴最长: 4500 mm ❖适用范围: 8424 - 13428 m3/h ❖重量: 175 - 183 kg
何时使用推流器 / 特点?
➢- 安置较麻烦 ➢ 有限的含固率范围: 0.5 - 1.0 % ➢低能耗: 2 - 4 W/m3
影响选型的因素：
选型
Pappl = f (系统流程) + f (介质特性) + f (池型) + f (设备范围)
因素
搅拌强度要求 流动性 底部流速
几何尺寸
长 宽 深 ……
浆叶直径
20 m
--
6.0 m
5.0 m
24 m
--
6.5 m
5.5 m
28 m
--
7.0 m
6.0 m
16 m
11 m
5.0 m
4.5 m
20 m
13 m
6.0 m
5.0 m
24 m
14 m
6.5 m
5.5 m
20 m
10 m
5.5 m
4.0 m
22 m
11 m
6.0 m
4.5 m
24 m
12 m
6.5 m
搅拌器初步选型表
Application 1 Activated sludge Selector zones Anoxic zones Bivalent zones Anaerobic zones
Application 2 Primary sludge ≤ 3% DS Secondary sludge ≤ 6% DS Digested sludge ≤ 8% DS
职能工作分析法 FJA
2 信息转换 通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息，在既 定的程序范围内明确做出任务分配明细表。
3A 教导 关心个人、鼓励个人 3B 劝导 用交谈或示范形式引导别人。 3C 转向 通过逗趣等使听众分心和缓减气氛 4A 咨询 提供信息咨询 4B 指导 给他人讲解 4C处理 处理问题和提供激励帮助
需要思考的问题
1、绩效的指标与标准 依据：任务结果的要求 问题：如何分析任务？从何视角入手？
2、培训的内容 依据：特定技能要求（工作的方法如何？） 通用技能要求（有机联系事、人、数据的能力？） 适应性技能要求（被指导的情况？ ）
一、职能工作分析方法（FJA）概述
职能工作分析法（ Functional Job Analysis， FJA）又称功能性职位分析法，它是美国培训与 职业服务中心（U.S. Training and Employment Service）开发的一种以工作为 中心的职位分析方法。
区分任务要求和任务方法
任务要求：工作者要完成什么 任务方法：通过何种行为来完成目标
行为务方法
结果/要求：销售部门经理的“开发目标客户”任务 行为/方法：（1）调查客户需求与购买力；（2）确定
目标客户；（3）向目标客户推销公司产 品；（4）建立客户关系。
任务描述：获取并分析客户需求和购买力情况数据，确定 目标目标客户群，向其推销公司产品，建立客户关系，以 开发公司目标客户。
2A 照管 帮助他人照管机器设备等。 2B 操纵 当有一定数量的加工对象、工具及控制点需要处理
时，加工、挖、运送、安排或者放置物体或材料，具有比 较精确的要求。
3A 操作-控制 开动、控制和调节用来设计产品结构和处理 有关资料、人员和事务的机器设备。如打字员操作电脑。
工作分析与设计9108336164
“在零上面再加零。”
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工作分析与设计9108336164
工作轮换
v 让员工先后承担不同的、但是内容很相 似的工作
v 使员工有不同的技能 v 赫茨伯格对此的评价是：
“用一个零换另一个零。”
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工作分析与设计9108336164
以员工为中心的工作再设计
工作丰富化可采取的措施
v 组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的 部门中了解全面的情况
v 实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作， 而不只是承担其中的某一部分
v 建立客户关系，让员工有同客户交往的机会 v 让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自
己安排上下班时间、工作进度 v 畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效
•工作分析的基本概念
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工作分析与设计9108336164
一、什么叫工作分析
通过一系列标准化程序，对组织 中各项职务的工作内容、职务规范、 任职资格、工作任务与目标进行描 述和研究，以确定完成各项工作所 需要的技能、责任和知识的系统过 程。
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工作分析与设计9108336164
提高整体生产 合并同性质工 力，争取扩大 作，降低资源 市场顾客群 消耗
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工作分析与设计9108336164
•岗位分析
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工作分析的作用
•位 •职 •任 •责 •置 •务 •务 •任
•岗位说明
•Human Resource Management
•人力资源规划
•权
•力
•招聘甄选
•优化配置
•晋升降级
•岗位评价
•岗位规范
vave工作总结
vave工作总结
VAVE工作总结。
在过去的一段时间里，我们团队一直在努力实施价值分析/价值工程（Value Analysis/Value Engineering，VAVE）的工作。
VAVE是一种系统性的方法，旨在
通过优化产品设计和工艺流程，以最大程度地实现产品的性能、质量和成本的平衡。
在这段时间里，我们团队取得了一些显著的成就。
首先，我们成功地应用了VAVE方法来重新评估我们的产品设计和工艺流程。
通过对产品的功能、性能和成本进行全面的分析，我们发现了许多改进的空间。
我们重新设计了一些部件，优化了生产工艺，并且通过采用新的材料和技术，降低了产品的成本，同时提高了产品的性能和质量。
其次，我们团队还在VAVE的实施过程中加强了团队合作和沟通。
通过与不同部门和团队的密切合作，我们成功地整合了各方的意见和建议，形成了一个共识，并且有效地解决了一些困难和挑战。
这种协作精神为我们的VAVE工作奠定了良
好的基础，也为我们未来的工作提供了宝贵的经验。
最后，我们团队还在VAVE的实施过程中培养了创新意识和问题解决能力。
通过对产品和工艺的深入研究和分析，我们不断地挑战传统的思维模式，寻求新的解决方案。
我们也学会了在面对困难和挑战时保持乐观和积极的态度，不断地寻找解决问题的方法。
总的来说，我们团队在VAVE工作中取得了一些令人鼓舞的成就。
我们不仅成功地优化了产品设计和工艺流程，降低了成本，提高了产品的性能和质量，还加强了团队合作和沟通，培养了创新意识和问题解决能力。
我们相信，在未来的工作中，我们会继续努力，不断创新，为公司的发展和进步做出更大的贡献。
岗位分析之工作要素分析法
岗位分析之工作要素分析法美国人事管理事务处的E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。
工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发,研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。
JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。
JEM的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。
JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。
JEM研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。
JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。
JEM常见的要素有以下几个。
（1）知识。
例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识；人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。
（2）技术。
例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。
（3）能力。
例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力；判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。
（4）工作习惯。
例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。
（5）个性特征。
例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。
由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则：（1）必要性。
一间接作用式调压器工作原理
浅谈轴流式调压器的优缺点及意义权竹山穆宁冯明星摘要：调压器是燃气输配系统中最核心的设备之一。
调压器又分为直接作用式和间接作用式两种。
直接作用式分为杠杆式和直杆式两种。
间接作用式按指挥器分为双向控制式和卸载式两种。
间接作用式按阀体流道性质来分有曲流式和轴流式两种。
轴流式调压器的压力损失和流量损失，是目前所有自力式调压器中性能最好的。
同时也是最复杂的。
代表了调压器的最高设计和制造水平。
轴流式调压器的阀芯阀瓣和阀口受力平衡，设计精巧。
研究轴流式调压器意义重大。
本文集中讨论轴流式的特点。
关键词：轴流式，间接作用式，阀套式结构，指挥器目录 1：调压器基本原理2：调压器分类3：指挥器分类4: 轴流式的原理5：轴流式调压器阀芯阀瓣和阀口的受力分析6：国外常见轴流式调压器的结构、性能、优缺点对比7：结论及总结一：调压器基本原理所谓调压器，简单的说就是把气体压力降低，且要保证在进口压力波动和流量变化时，出口压力保持稳定不变（在精度范围内）。
减压靠的是节流。
简单的说，就是流体从小口径的通道流向大口径的通道，那么压力会降低。
古今中外所有调压器，莫出其类。
出口压力如何保持稳定不变？以直接作用式为例，靠的是反馈机构，将出口压力反馈到皮膜下方，靠弹簧的稳定作用，适当改变阀口开度，从而调节前压到出口端的多少，来控制出口压力的稳定。
（配直接作用式的图）例如：出口压力P2下降，皮膜下方的压力降低，那么弹簧力往下运动，引起阀口开度增大，前压更多的补充到出口，让出口压力P2上升。
这样刚开始下降，后来上升，就实现了出口压力恒定。
反之出口压力P2上升，同理。
由此我们得出调压器工作的核心：1：减压，且稳压，尽可能提高精度。
2：关闭性能。
当气流停止流动时候，阀口前面是高压，阀口后面是低压，要靠阀口和阀瓣实现完全隔离密封。
二：调压器分类调压器又分为直接作用式和间接作用式两种。
直接作用式调压器一般分为直杆式和杠杆式两类。
直杆式杠杆式间接作用式按“指挥器”分为双向控制式和卸载式两种。
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工作分析的目的与作用？ 工作分析的目的与作用？
提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训 所需知能 让员工了解工作性质，明确职责和权利
那么工作分析在人力资源工作中是什么位置呢？ 那么工作分析在人力资源工作中是什么位置呢？
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缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面。 缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面。
面谈（电话）法 面谈（电话）
分析人员在得到书面信息后可以
通过面谈或电话进行确认。 通过面谈或电话进行确认
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工作分析问卷
工作分析问卷
本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核 姓名 职位名称 学历 直接下级 职位 上级主管意见： 上级主管签字： 人事部门意见 人事人员签字： 性别 职等职级 专业（在 校） 年龄 部门 直接上级 职位
工作分析的原则
工作分析及撰写职位说明书的原则： 工作分析及撰写职位说明书的原则： 客观真实，坚决实事求是； 客观真实，坚决实事求是； 语言精确，杜绝模棱两可； 语言精确，杜绝模棱两可； 表达简练，避免官话套话； 表达简练，避免官话套话； 内容全面，切勿以偏盖全； 内容全面，切勿以偏盖全； 责任细化，不能泛泛笼统； 责任细化，不能泛泛笼统； 精心细致，保证工作质量。 精心细致，保证工作质量。
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工作分析主要内容
该职位的决策责任： 该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。 该职位的任职资格： 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境： 该职位的工作环境： • 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。
交本单位人事部门 审核归档
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建立项目小组
1、各单位首先建立工作分析的项目小组 2、项目小组的组成及分工
项目组长 项目执行组长
(一人，由本单位最高主管担任) (一人，由本单位管理部门主管担任)
组 员
组 员
组 员
(若干人，各部门主管指定一人)
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工作分析主要内容
该职位的基本资料： 该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作： 该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任： 该职位的直接工作责任： • 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 • 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 • 最基层的工作人员也应该列出10条左右
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工作分析中应注意的问题
工作分析绝对不是： 工作分析绝对不是：
一次对个人的分析! 一次对个人的分析! 一次对人员任免、调整工资的分析! 一次对人员任免、调整工资的分析! 一次绩效评估! 一次绩效评估!
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工作分析中应注意的问题
分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与----双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款
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项目小组的分工
组 长：负责本单位工作分析的各项支持。 执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项 目小组组员工作。 组 员：收集各项资料； 调查问卷的下发与回收； 和工作分析对象的联络及确认工作； 资料回收后的汇总工作； 职位说明书的编写工作。 职位说明书的编写工作。
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工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多 少人员。 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质 ，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。
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什么是工作分析？ 什么是工作分析？
一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需 要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作 责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、 任务、 任务 性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围 完成工作的要求、周期和范围，并 完成工作的要求 着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作人员做何事（WHAT） 如何做（HOW） 工作分析的直接结果是职位说明书 职位说明书。 职位说明书
好处：可以在较短的时间内收集到大量的信息 好处：
工作日记法
“工作分析人员”通过分析对象的上级收集或借用其《工作日记》，工作日记的 内容将是工作分析的重要参考。
Want分析的方法
工作日记法
由任职人员自己记录下每天活动的内容 可作为工作分析的原始资料 “工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考《工作日记》
培训的主要内容
3.工作分析的过程和方法 3.工作分析的过程和方法
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本次工作分析对象
本次工作分析对象： 本次工作分析对象： 集团总部所有人员，包括各事业本部。 集团总部所有人员，包括各事业本部。
--------由总部管理处负责组织进行并监督过程
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？
？
我们需要发展！！我们需要改变！！
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管理者经常遇到的困惑
？思考： 思考：
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
关键事件法
收集尽可能多的关键事键 对关键事件进行归类，在“工作分析汇总”时作为参考。
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工作分析的方法
观察法
分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料， 使信息更加准确。 本次工作分析，工作人员应少用或不用 少用或不用此方法。 少用或不用
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项目小组的职责
执行总部管理处制订的《工作分析实施办法》。 执行本小组工作分析计划。 完成工作分析，撰写职位说明书。 汇总职位说明书，编辑成册。 接受总部管理处的指导与检查。
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工作分析
工作分析是什么？ 工作分析是什么？
总而言之： 总而言之：
一个了解任职者应该做什么工作、和为什么 一个了解任职者应该做什么工作、 需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程
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工作分析获得信息之运用
组织机构设计
人力资源规划
招聘、甄选、录用
工作设计与 生产力提高 人力资源 开发与培训
工作分析
激
励
职业生涯设计 与职业管理
薪酬设计与 薪酬管理
绩效评估
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讨论：为什么要做工作分析？ 讨论：为什么要做工作分析？
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工作分析过程
1、项目小组建立 、 2、组织学习、制定计划 、组织学习、 3、收集各项资料 、 4、汇总各项资料 、 5、与任职者确认 、 6、与其上级确认 、
7、 7、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查 、
交总部管理处 审核归档
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工作分析培训
总部管理处
2002年 2002年6月
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1
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 3.工作分析的过程和方法
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
？
我们需要发展！！我们需要改变！！
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管理者经常遇到的困惑
？思考： 思考：
为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
生产体系各地总厂不参与一线生产的内勤人员。 生产体系各地总厂不参与一线生产的内勤人员。
--------由各地总厂管理部负责组织进行并监督过程
行销体系各营办不参与销售的内勤人员。
--------由各地营办管理课负责组织进行并监督过程
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4.《职位说明书》的撰写（示例） 《
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2
培训的主要内容
1. 为什么要做工作分析
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3
管理者经常遇到的困惑
？思考： 思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
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组织学习确定计划
各单位在接到通知后，须在3日内组建工作分析项目 各单位在接到通知后， 小组，并由执行组长组织所有组员学习《工作分析 小组，并由执行组长组织所有组员学习《 实施办法》，结合本幻灯片。 本幻灯片。 实施办法》 结合本幻灯片