马云分拆阿里巴巴26事业部：电商是一场水平革命
致十岁淘宝：下一个十年始于自我革命
2008年4月，淘宝B2C新平台淘宝商城上线，进军B2C领域。
2011年6月16日，淘宝一分为淘宝集市、淘宝商城、一淘，分别解决流量质量、卖家资源质量、淘宝自身收入的问题。
2011年10月20日，聚划算从淘宝网剥离。
分拆后，聚划算能做的不仅是淘宝网网内部的团购服务（实物为主），一些外部的服务类团购产品也可以引入。
2013年1月，阿里调整为25个事业部，已经没有“淘宝”字眼。
淘宝作为大实体，已经拆成更小的事业部，分别是类目运营事业部、数字业务事业部、综合业务事业部、消费者门户事业部和互动业务事业部。
此外，淘宝孕育的业务还有阿里妈妈。
阿里妈妈诞生于2007年，2008年，为顺应大淘宝战略，淘宝网和阿里妈妈合并。
2010年4月，阿里妈妈更名为“淘宝联盟”。
直到2012年底，阿里妈妈的品牌和域名再次被启用。
亿邦动力网主编贾鹏雷认为，淘宝的不断分拆，根本原因是适应用户规模和市场的变化。
淘宝可以分为三个阶段，第一个阶段，谁来卖；第二个阶段，卖给谁；第三个阶段，怎么卖。
分别对应的是供方市场从线下向线上迁移、买方市场迁移、建立正常的在线零售市场的三个大环境。
“淘宝是整个阿里巴巴零售体系、乃至整个整个大阿里电商体系的基础资源和设施，它的价值之大，是阿里其他平台都无法比拟的。
但是，淘宝从品牌定位上，在整个市场中的印象太深刻，包括它的不规范的因素，在品牌形象上远远大于规范因素，加之C2C这个业态整个都已经不是主流，如果为了它而去投入大量资源，不划算。
对阿里巴巴来说，尊重淘宝的过去和充分消化它的价值，才是未来要做的事情。
”贾鹏雷说。
目前的淘宝，不再树立大卖家为榜样，而是提倡有个性、特色的“小而美”商家，并希望清理掉假货障碍。
围绕淘宝，正在形成一个庞大的生态体系，包括传统制造业、网店掌柜、客服、第三方服务商、淘宝客、快递。
2012年，我国的快递业务总收入突破1000亿元，较2011年同比增长39.2%。
淘宝提供的数据显示，淘宝网和天猫每天产生超过1200万单包裹。
马云简介
所作贡献
引入事业部管理体制 2011年6月，阿里巴巴将原淘宝网拆分为淘宝网、天猫及一淘网三家独立的公司，为不 同客户服务；2012年7月，阿里巴巴又将旗下6大子公司调整为淘宝、一淘、天猫、聚划 算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群；2013年1月，阿里巴巴再次调 整，将集团现有业务架构和组织进行相应分拆重组，成立25个事业部。 由此前的三个独立公司调整至7大事业群，最后又拆分至25个事业部，种种变动的背后， 都源自马云对西方文化中以GE为代表的事业部制的推崇。 事业群概念所表达出的凝聚力，对阿里巴巴整体估值或将有所影响。 启动高层轮岗制度 马云 为加强集团各业务协同、组织打通和人才流动，马云领导的阿里巴巴在2012年3月宣布 对全集团22名中高层管理干部实行轮岗计划，这被看作是中国电商业“帝国”内部一场 史无前例的“大调防”。 高管轮岗制度很早就在阿里集团内部建立。这样做一方面是希望能更好的实现岗能匹配， 更好的加强集团内部的子公司之间互相的协同；另外一方面希望通过更换岗位，促使员 工挖掘更多潜力。 阿里巴巴通过轮岗，强化协同整合、完备内部管理和外部业务拓展，显然是马云的大阿 里棋局行至中盘的关键一步。 培养接班人推动集团重组 入选2010中国国家形象宣传片人物 在与稻盛和夫交谈时，马云曾表示“一个人不为未来作准备，就很难做好今天，为自己 负责才能为别人负责”。 马云一直在推进集团的高管培训计划。2008年，阿里巴巴集团启动干部轮休学习计划， [还曾有多位管理层，在海内外著名的商学院进行短期或者长期的培训和学习。集团还为 之成立了互联网界中独一无二的“组织部”，着眼于干部制度的建立。干部的成长以及 企业文化发展和传承。 推行传统文化哲学 马云热爱武侠文化，曾表示“虚拟的世界让我插上了想象思维的翅膀“。马云也把对金 庸武侠小说中武侠英雄的痴迷，延伸到了公司文化层面：阿里巴巴每个员工都有个“花 名”，要出自武侠或玄幻小说中的正面角色；阿里巴巴的五大业务被称为“达摩五指”； 马云的办公室叫“桃花岛”，会议室叫“光明顶”，洗手间叫“听雨轩”…… 马云还热衷太极拳，并从太极文化中悟出了许多企业经营思路。马云认为，“阴和阳， 物极必反，什么时候该收，什么时候该放，什么时候该化，什么时候该聚，这些东西跟 企业管理是一模一样的“。
淘宝分拆 马云意在以乱制乱
然不完美但是正确；
６ ６ 月１ 日，外 电传 出： “ 阿里 巴巴
够再 “ ”一 些 吗？ 乱
对 于马 云宣称在 走 自己认 为对 的
分拆其互联 网主机服务业务 （ 即中国万
网）上市”；
路，以及外界打出的民族感情和金融安
全牌 ，众 多业 内人士始 终抱 以质疑 态 度。说到底，这不过是一场生意，一个 现代 公 司治理 的典型案 例， ～个 创始 人 、股东与管理层之间的非正常对话， 背后则是权力和利益的再分配。
没 停止过，雅 虎每 一次都有参 与。杨致远 （ 雅虎联 合创始人 、董 事 、阿里 巴巴集团董事会成员 ）早在２０ 年就表明了态度：支付宝 ０８ 要早点处理，卖出去都行。而孙正义 （ 软银董事长兼首席执行官 ）
则 不太 感 兴趣 ， 每次 一提 到 支付 宝 时都说 ， 我一 分钟 后就 要 走 了。
大 媒体关 于 “ 阿里违 背契约 精神” 、
“ 小偷”等解读还不够 “ 乱”，希望能
股份 。双方的合作虽一路跌跌撞撞，但
０６２经臂者２． 营理 ０ｏ １月，雅虎披露的一则消息，打破 了这个平静。支付宝，这
个被估 值５ 亿美元 的业 务，其所有权 已 “ Ｏ 悄然”从阿里 巴 巴集 团
从 美国飞回的马云回顾 了关键 细节 ：２０年 ６ ０９ ， ｑ，浙江 阿里 巴巴以 １６ 亿 向支 付宝 的原股 东 、阿里 巴巴全 资子公司收购 了支付宝 的 ．７
７％ ０ 股权；去年８ 月，浙江 阿里 巴巴又以１６ ＇， 了剩下 的３％ ．５Ｅ ｒ收购 ０ 股
权。
马云表示，２０ 年６ ０９ 月的第一次股权转让是得到阿里 巴巴董事会 的１ ２头批准 的，一个月后 的７ 日，阿里 巴巴董事会 有了一个 纪 ８ ４ ，２ 要，全体通过授权管理层调整支付宝的股权结构达 到央行的要求； 今年第一季度，阿里 巴巴终止 了对于浙江阿里 巴巴的协议控制，并 把此事通知了雅虎、软银等股东。 至此，通过两次股权转移及一项协议控制 的取消，支付宝彻底 变身成为一家内资公司。 按马云的说法，阿里 巴巴董事会近三年来对于支付宝的讨论就 照 ，支付宝必须脱离阿里 巴巴，唯此一条路。６Ｌ － 用户， ｆ ８％ ０ 淘宝用户使用，如果拿不到牌照，结果就四个字，不堪 设想。”在马云看来， “ 利益可以谈、敞开谈；但原则是 首先要拿到牌照，原则是不能谈的。” 剑招是死的，人是活的。这是风清扬教给令狐 中的秘 诀，马云把这招用在了支付宝上。
阿里巴巴集团组织变革分析.pptx
2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支 付宝、竞价收入部和集团广告销售 部五大分部，重新整合为C事业群， 该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和 正在筹备中的阿里软件整合为B事业 群，主要面对企业用户
在组织结构方面，C事业群将主要向集 团CEO马云汇报，而B事业群则主要向 集团COO李琪汇报
变 革 效 果
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大， 但竞争优势不是凭个子大。
4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从有
组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务 服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company的目 标，加快电子商务业务生态的整合
淘宝网：购物是一种生活；天猫：购物的品质和标 准；一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台；聚 划算：团购；阿里国际业务：中小企业的海外发展； 阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务； 阿里云：云计算
阿里CTO王坚为啥离开阿里云
阿里CTO王坚为啥离开阿里云
作为技术出身，有着工程师文化背景的王坚，在担任管理的岗位时，总显得有些力不从心。
因为他在阐述很多理念和设想的时候，显得很十分地谨慎。
曾看到一个记者朋友在知乎上回复称，与王坚交流感觉他喜欢重复很多话，整个谈话需要花费精力去整理。
最初，见到王坚是在阿里巴巴的云计算云开发者大会上，那可以算是王坚的主场，他意气风发地站在台上，讲解着阿里巴巴关于云计算的每一个细节和可能的未来。
在以后的多次采访中，王坚一直是那种打开话匣子就能够说很多的人，对很多技术的前景和应用都有着自己敏锐的判断，甚至会利用身后的小板子给你画上几笔。
其实，早期的阿里云OS并不支持Android的应用，是一个完全的基于云的操作系统，或者说与Web OS有些类似。
但是，因为生态系统并不完善，国内的网络基础设施也不能够支撑良好的用户体验，所以在与厂商合作，尤其是在天语总裁荣秀丽的强烈要求下，阿里云OS的团队只得对原有操作系统进行修改，从而达到兼容Android的目的。
这是王坚对市场做出的妥协，他曾感叹这件事曾把工程师搞死了，只因为太困难了。
还记得王坚曾对媒体说过，”在推出阿里云OS的这一年，我遭到的骂比。
阿里巴巴高管派系图谱
阿里巴巴高管派系图谱作者：暂无来源：《经理人》 2013年第10期马云以“让天下没有难做的生意”为使命，建立起阿里巴巴商业帝国。
现在阿里巴巴已连续第二个财季净利润超过腾讯，利润率也远高于美国同行，成为凰内最赚钱的互联网公司。
阿里巴巴上市亦被誉为全球最值得期待的互联网IPO项目。
但这背后蕴藏着公司管控权的难题。
马云个人在阿里巴巴总体股份中占比不高，但他拥有所有内部人的投票代表权，而这支创业队伍成为企业事实上的内部控制人，把马云个人7.4%的股票权限放大到51%以上。
作为小股东创始人，马云是如何利用股权关系来有效掌控阿里巴巴这家庞大的商业帝国的呢？马云采取了平衡术、分身术、明星术、动态术等4手法来掌控阿里巴巴，并通过不断改革打破原有的等级官僚体制，使全集团统一到一盘棋的格局中。
总策划本刊编辑部执行黎冲森阿里巴巴高管派系图谱拆分前，随着集团机构的调整和层级的增多，阿里巴巴的层级管理体制慢慢变成官僚体制，形成马派、蔡派、陆派、彭派、曾派等，派系斗争、权力争夺和吹嘘拍马应有尽有，马云通过改革打破这些藩篱，使全集团统一到一盘棋的格局中。
文／刘世英2013年9月10日，阿里巴巴集团CEO陆兆禧公布了集团的决定：成立阿里巴巴网络通讯事业部，由原来的旺信业务和来往业务组成，直接向陆兆禧汇报；成立淘点点事业部，由原来无线的同城团队和本地生活的点点团队组成，直接向陆兆禧汇报；OS事业部升级为OS事业群，由OS手机事业部和OS家庭智能娱乐事业部组成：成立阿里巴巴数字娱乐事业群，由音乐、视频、读书、家庭娱乐、原创组成，原虾米音乐事业部进入该事业群。
这是陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO之后，首次对组织架构和业务板块进行大规模部署。
此前的1月，阿里巴巴拆分为25个事业部，马云退休以及5月对新CEO陆兆禧的任命，这些不能不激发人们对阿里巴巴内部错综复杂的业务结构以及由此引发的人事震荡的好奇心：马云为什么在阿里巴巴谋求二次上市的紧要关头宣布退休？25个事业部的管理团队成员是如何构成的？联系阿里巴巴的干部轮岗制和高管团队的陆续离职，阿里巴巴高管团队是否存在派系之争？如果有，是处于什么样的结构状况？高管派系之间是如何对阿里巴巴的控制权进行争夺的？马云又是如何有效掌握阿里巴巴高管团队的控制权的？组织架构变动导致高层大换血阿里巴巴从1999年到2013年这14年中，组织架构发生三次重大的变动，相应，高管团队也发生了巨大的变动。
有远见的马云和他的对手们
命好，且运气好，所谓命运两济。
这样的人不多。
2010年后的马云算得上命运两济，这与马云个人的远见有关，也与阿里竞争对手有关，这些竞争对手在对形势判断，特别是敌我形势判断方面，犯了很多错误。
这里所谓的马云的竞争对手主要指马化腾、李彦宏，只有这两个人，能够从根本撼动阿里巴巴帝国。
马云的远见不容置疑，一个在1994年就坚信互联网会改变世界的电脑盲，并且在随后的二十年中一直坚定不移，不得不说马云是个有远见的电脑盲。
对于未来的预言，可与之类比的是比尔·盖茨，他在1975年就预见到，每个人桌上都会有一台电脑。
有远见，并且能为这种远见坚持下来，都是很难的事情，马云都做到了。
正是因为远见，因为对于远见的坚持，马云终于站到了人生的顶峰：从市值看阿里3000亿美元，腾讯1500多亿美元，百度800多亿美元，阿里的市值腾讯加上两个百度，马云身价超过300亿美元，直追华人首富李嘉诚。
时间回到2010年，谁能预见到今日的局面：其实接下来的四年，正是阿里巴巴发展史上麻烦不断的四年，阿里巴香港上市公司股价一蹶不振，直到最后私有化退市;B2C时代到来，取代C2C成为主流，在天猫与淘宝之间，阿里巴巴向前者倾斜，最终却惹怒了买家，淘宝商城使马云面临道德、诚信双重危机;支付宝VIE事件更让全世界侧目;当然，还有来自京东的挑战，刘强东从马云看不起的搬箱子、B2C做起，差点颠覆了马云的电商帝国。
这些和他的竞争对手比，只是毛毛雨。
2010年之后，尽管马云面临诸多挑战，但最大的竞争者却掉转枪头，不再将马云视为竞争对手，这给了马云相当宽松的环境与外部压力，使其集中精力解决内部问题。
其实直至2010年以前，阿里巴巴可谓征战不断，最早是慧聪、易趣，然后是百度、腾讯。
2007年11月，阿里巴巴香港上市，阿里巴巴股价接近40亿港元，市值约为2000亿港元，超过260亿美元，而当时百度与腾讯接近，约1000亿港元，130亿美元。
百度+腾讯的市值约等于阿里巴巴。
阿里巴巴业务部门的级别
阿里巴巴业务部门的级别一、引言阿里巴巴集团作为全球领先的互联网和电子商务企业，下设众多业务部门以应对市场的需求和挑战。
本文将对阿里巴巴业务部门的级别进行探讨，从更全面、详细、完整和深入的角度了解阿里巴巴的组织架构和业务运作方式。
二、阿里巴巴业务部门的层级结构阿里巴巴业务部门的层级结构如下所示：2.1 事业群（BU）阿里巴巴将其业务部门划分为不同的事业群，每个事业群负责一组相关业务线的管理和运营。
目前，阿里巴巴集团下设七个事业群，分别是： 1. 阿里巴巴云计算事业群（Alibaba Cloud） 2. 淘宝事业群（Taobao） 3. 天猫事业群（Tmall） 4. 本地生活服务事业群（Local Services） 5. 中国零售事业群（China Retail） 6. 国际事业群（International Business） 7. 创新业务事业群（Innovation Initiatives）2.2 事业部（CBU）每个事业群下面划分为不同的事业部，每个事业部负责一个具体的业务板块。
事业部是各个事业群下最高的层级，负责制定具体的业务战略、管理相关业务线的运营，并对下属部门进行协调和管理。
2.3 部门（Department）事业部下面划分为不同的部门，每个部门负责事业部内某个特定业务领域的管理和运营。
部门是事业部的基本组成单位，可以根据业务需要进一步划分为不同的小组或项目组。
2.4 小组或项目组部门下面可以再划分为不同的小组或项目组，每个小组或项目组负责部门内某个具体任务或项目的开展。
小组或项目组是具体执行与实施工作的基本单位。
三、阿里巴巴业务部门的职能和特点阿里巴巴业务部门具有以下职能和特点：3.1 业务拓展和创新阿里巴巴业务部门负责发展和拓展公司核心业务，不断寻找和开拓新的商机。
他们需要紧跟市场变化，进行市场研究和分析，制定相应的业务发展策略，并积极推动新业务和新产品的创新与推广。
3.2 业务运营和管理阿里巴巴业务部门负责落实和执行公司的业务运营和管理，确保业务的稳定运作和高效执行。
第八章附件2：组织变革案例—《阿里巴巴的组织变革历程——从“大淘宝”到“小而美”》
25个子事业部的划分，是马云对于未来理想的一种尝试，这种细化使得一些曾经并不是阿里主业的业务独立出来，进行独立发展，以寻求新的突破点，而这些业务单元，都是互联网领域颇具潜力的业务单元。例如物流事业部，正是阿里巴巴在2012年1月23日“1000亿投资建设物流网”的决策下重点发展的一个业务单元；而音乐事业部，则是2013年初阿里巴巴收购虾米音乐后的一个发展单元。这些都被认为是非常具有未来发展潜力的业务，而在大公司的框架下不易被重点发展的业务单元，例如互联网音乐是互联网业务中非常具有潜力的一块，但是由于中国的盗版音乐问题和顾客的不愿意付费的问题，始终没有找到新的商业模式，整合音乐业务为未来寻求了新的增长点。
阿里巴巴的成长战略，以及在成长过程中不断战略调整，使得阿里在每一个时期有着特定时期的增长目标，而通过每一阶段的公司目标和个体目标的实现最终完成公司整体战略。
资料来源：任荣伟等：《创新创业案例教程》，清华大学出版社，2014年4月版
2012年6月，马云将公司进一步分拆并整合为七大事业部，即“七剑”：淘宝网、一淘网、天猫、聚划算、阿里云、阿里国际业务、阿里小企业业务等，并由这七大事业部组成CBBS（customer to business to business to service partners）；马云称其为“one company”战略，旨在更好的整合阿里巴巴和淘宝的业务，从而更好的服务于小企业。此时正处于阿里巴巴B2B业务下市一个月余的时候，阿里巴巴面对的任务是要将阿里巴巴的B2B业务与淘宝网的业务进行整合，从而打造一个整体的集团形象，更好的融合B2B和B2C的业务，以服务于中小企业。整合的效果反映在淘宝的业绩上，这一年，淘宝网整年销售额突破了10000亿大关，而仅仅在“双十一”的大促销当天，淘宝系完成销售额191亿元（天猫商城132亿和淘宝网的59亿），创造新的历史记录。
阿里战略拆解案例
阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，其成功的战略规划一直是业内关注的焦点。
本文将通过拆解阿里的战略布局，深入剖析其成功的关键因素。
一、市场定位阿里从一开始就明确了市场定位，以B2B模式为起点，为中小企业提供贸易平台。
通过不断创新和拓展，逐步形成了完整的电商生态系统，涵盖了B2B、B2C、C2C等多个领域。
这种定位不仅满足了市场需求，还为阿里积累了庞大的用户基础。
二、技术创新阿里始终坚持技术创新，不断完善自身的技术架构和服务体系。
通过自主研发的大数据、云计算等技术，实现了个性化推荐、智能客服等功能，提升了用户体验。
同时，阿里还积极布局金融、物流等领域，打造了完整的电商生态圈。
三、国际化战略阿里积极推行国际化战略，拓展海外市场。
通过并购、合资等方式，与国际企业展开合作，引进国际先进的技术和商业模式。
同时，阿里还注重本土化运营，为当地用户提供定制化的产品和服务。
四、品牌建设阿里注重品牌建设，通过一系列的品牌营销活动，提升品牌知名度和美誉度。
例如，通过举办“双十一”等大型促销活动，吸引用户参与，提高品牌曝光度。
此外，阿里还通过赞助奥运会等国际赛事，提升品牌国际影响力。
五、人才战略阿里重视人才培养和引进，打造了一支高素质、专业化的团队。
通过内部培训、外部招聘等方式，不断优化人才结构，提升团队整体素质。
同时，阿里还推行员工持股计划，激发员工的工作积极性和创造力。
综上所述，阿里的成功离不开其精准的市场定位、持续的技术创新、积极的国际化战略、有效的品牌建设和重视人才培养等多个方面的努力。
这些战略布局不仅为阿里带来了巨大的商业价值，也为整个电商行业树立了成功的典范。
马云,玩的原来是同花顺
本文作者@林华，授权发布，T ECH2IPO 创见有删改。 半年前阿里巴巴才推出征服宇宙的三步战略、七剑合璧，马云半仙般地挥挥袖，一片也不带走。阿 里系豪华的银河战舰拆成25艘炮艇，压寨之宝淘宝网也在分拆迷雾中失踪。我等凡人看得合不拢嘴 ，脚下满地跌碎的眼镜！ 面对互联网的深深洋流，创新是以变应变的不变法则。技术和商业模式都是创新的客体和结果。人 ，才是创新的主人。分拆阿里和淘宝的终极意图说到底不复杂，就是打破阿里现有内部行政管理的 格局和约束，把最宝贵的“人”解放出来。 马云不干CEO 不是想玩从政府换岗到政协的游戏，也不是垂帘听政。一把手让位，二把手终于修成 正果；二把手变成一把手，三把手可以再上一层┉继续类推吧！马云靠着多米诺骨牌用一个人的转 身腾挪了无数机会，成全了数不清的梦想。 就像热烈讨论的IT 企业频繁出现的Pivot 现象一样，互联网企业发展往往只能做阶段性计划。从长期 来看互联网是不能计划的，只能走一步看一步，因为很难知道长远以后的互联网是什么样子。 Pivot 现象并非现在才有，100多年前一个叫李维·施特劳斯的落魄德国人挤到新大陆淘金，发现生活 继续落魄。直到这位老兄发现原来这里的牛仔裤很受欢迎，以他犹太人的精明立刻重新押宝，终于 把原本从地下挖宝的发财梦实现在同伙们一件件牛仔衣裤上。是的，他的牌子就是李维斯levis。
互联网既然是个快胜慢的地盘，自然要成为试错的试验田。犯错误要付高昂的成本，但保守在更多 时候本身就是错误。从阿里分拆出来的25个事业群就像25个多任务并行架构，推翻中央集权压力的 独立事业群运作原理和多核处理器一样，同步处理任务的功能大大增强，试错的代价大大降低。 马云的野心就是放手发展，把一个北洋系扶持成无数个新北洋。电商的未来并不明朗，除了一堆不 同组合的C啊B啊，还有潜力可怕的SNS，甚至微信都露出了突袭电商的獠牙。马云很多不会玩，不 要紧，这个世界一定有人会，索性放开让他们玩。 刘强东针锋相对马云的三部战略提出了自营电商、开放服务和数据金融。从这几年的绚丽战绩、扎 实的多线布局以致纯属的资本手腕看，京东的电商技术级别直逼阿里。马云干脆不玩技术，祭出一 把撒豆成兵的神招。一转身，背后新京东、新1号店、新阿里已经不远。如果京东手中的牌是大小王 ，马云出的一手就是同花顺。 马云有皇帝的能力却为什么不继续掌管帝国？问这个问题的人，这个时代还有人想亲自一统 江湖？hold! 你是凯文凯利吗？你是托夫勒么？预言这活不好做，玛雅人不是都失手了？那就打散 组织，让孩子们自己玩吧！无组织的力量，don产品经理学习、交流、分享平台
阿里巴巴组织架构及人物
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2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。
阿里巴巴成功之道.doc
阿里巴巴成功之道阿里巴巴为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。
阿里巴巴有什么成功之道呢?以下是我分享给大家的关于阿里巴巴成功之道，希望能给大家带来帮助!阿里巴巴成功之道：一、管理的挑战马云做事有自己的方法。
对待员工，他并不是单纯地要求奉献，而是先给员工创造一个和谐、快乐的工作环境，让其意识到自身的价值，并激发其事业心。
对待客户，他并不只是一味地想要从客户身上谋利益，"如果客户能通过阿里巴巴赚到100元、1000元，他们不会拒绝分给阿里巴巴1元钱"。
对待自己的企业，他把它当作了一个可以发展一百年的企业来培养。
但是，阿里巴巴的迅速成长和扩张，也为其赖以生存的企业文化和价值观的延续带来了挑战。
种种大企业病灶逐渐出现，这让马云非常忧虑。
开员工大会时，开始有人打瞌睡、闲聊;铺张浪费、官僚主义、傲慢情绪等现象开始浮现，这些都让马云感到伤心。
在给管理层开会的时候，他说自己"感觉越来越寂寞了"，似乎"感情正在稀释"。
马云希望能够通过采取一些措施及时抑制住这个趋势。
就在两个月之前，马云在给员工的邮件中，再次申明了不搞办公室政治和官僚主义等问题的重要性。
"管理是我现在更关注的事情。
"马云对《互联网周刊》说。
在阿里巴巴分拆为五个不同的子公司之后，管理团队面临的考验更加艰巨。
而到今年底，阿里巴巴人数将突破七千人。
那么，如何才能将企业文化延续下去，并像以前那样，将价值观贯彻到每个人的心里，而不是浮于表面呢?这恐怕将是他在未来几年需要不断去思考的一个问题。
二、马云的"达摩五指""达摩五指"的集团架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰地勾勒出来。
马云面对的严峻考验是，各项业务之间怎样无缝地整合。
20xx年末，阿里巴巴花了三个月的时间"做了有史以来最大的一次组织架构变动"，明确了集团的架构，变成了一个控股公司，将各业务部门独立出来，成为5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。
管理学阿里巴巴案例分析
阿里妈妈：互联网广告交易平台 2008年9月，淘宝兼并阿里妈妈 2010年初，更名为淘宝联盟。
口碑网：消费者--评论分享、消费指南 商家--发布促销信息，进行口碑营销， 实施电子商务
淘花网（淘宝数字） 成立时间：2010年6月29日 使命：做中国领先的数字内容交易平台 内容种类：视频、文档、电子书、网络 小说、 音பைடு நூலகம்和图片
然而，阿里巴巴现在也面临一个重大挑战，那便 是：若马云个人影响力成为阿里巴巴的重心所在， 那对阿里巴巴的传承和继续扩张将造成严重阻碍， 那么，该如何将最精华、最传统又最稳定的东西 传递下去成为阿里巴巴集团急需解决的问题之一。 我们可以清晰的看到，阿里巴巴的企业文化核心 是其企业精神，而它的企业精神由以其领导者的 理念与价值观为关键。而我们也期待在不久的将 来能看到阿里巴巴如何将其企业文化重心进行转 移，并将其稳定地传递下去。
马云本身所具有的感召力、激发力和决断力都是阿里巴巴集团文 化的重要构成，是推动阿里巴巴企业不断整合发展的动力，也是 阿里巴巴对外影响的一支强大辐射力。马云曾用过一个比喻来形 容自己的团队：“我是捏他们的水泥，我的员工是石头，阿里巴 巴也是泥，它将这样一群人融合到了一起”。马云对现有的团队 表示满意：“策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术 人员比我懂技术。” 马云身上似乎找不到一个称职管理人所必须具备的能力，技术， 财务，法律甚至管理，他都不擅长，但他偏偏就能成就这样一支 忠诚尽职、优势互补、共同进退的团队。或许这该归功于他对当 前互联网发展的准确把握：“互联网必须结束个人英雄时代，进 入团队发展时代。”因而，他非常重视他的员工，阿里巴巴新员 工进入公司的培训课程便是有马云亲自教授，光这一点，就有多 少知名企业拍马都赶不上，更别提阿里巴巴的全员持股制。
马云电商之王还想怎样国家对安利公司评价
马云电商之王还想怎样国家对安利公司评价11月11日又被称为“光棍节”，这个天猫四年前发起的促销活动，如今已经变成了整个电子商务行业的集体狂欢。
在网民们忙着采购、电商们彻夜备货、物流商等着发货、银行急着结算的同时，马云却请了刘永好、史玉柱、沈国军等30多位好友到杭州喝茶。
这一天再一次证明：只有马云才是电商之王。
天猫加淘宝191亿元的交易额，不仅把其它所有B2C电商都远远抛在了后面，而且完成了对传统商业的颠覆—这个交易额已经是“十一黄金周”期间上海所有大中型商业企业总营收的3倍。
“40岁的时候，你必须明白什么是最强的，如果你做到最强最好后，你才知道我能够最强最好地为别人服务。
”马云今年48岁，这位长相奇异的小个子男人应该是中国互联网乃至商界中大局观最好的企业家之一。
在他40岁的时候，淘宝才刚刚完成每年1亿元的交易额，阿里巴巴B2B仍在挑大梁。
而如今，淘宝早已是C2C的最强，天猫也成为了B2C的霸主。
在中国电子商务的几大领域，阿里巴巴都占据着绝对的统治地位。
在这一年里，喜欢打太极的“风清扬”马云，也以自己独特的方式解决了谁是阿里巴巴集团“话事人”的问题。
通过收购雅虎持有的股份，他第一次将控制权牢牢抓在了自己的手中。
以后，他可以畅快淋漓地走自己的路了。
他定下了三步走的战略：平台、金融、数据。
2022年，阿里巴巴集团完成了“七剑下天山”，分拆成了阿里巴巴国外、阿里巴巴国内、一淘、淘宝、天猫、聚划算、云计算七大业务，一方面分兵把守各大关口，另一方面也组合成了一个无所不包的电商大平台。
马云希望这个平台在10年后能够承载10万亿元的交易规模，是目前的10倍。
而金融则是马云下一步要重点突破的新领域。
此前，依靠提前布下的“支付宝”这颗棋子，他已经成为第三方支付领域最重要的玩家。
而依托电商大平台的信用记录，阿里巴巴小额信贷业务也在今年崭露头角。
截止到今年2月，阿里小额信贷已经累计为超过10万户小微企业发放了信用贷款，累计放贷金额超过了170亿元，并且保持着每年100%以上的增长。
应用文 案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因-精品
案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因这份paper将从以下四个部分，阐释“阿里巴巴组织架构调整及原因”这一主题：（1）阿里巴巴背景信息：阿里定位（2）阿里巴巴的“自组织”：“分权+接班人”制度（3）组织架构调整原因追溯（4）参考资料对阿里巴巴组织架构调整追踪至2019年4月8日一、阿里定位：全新商业生态系统、电子商务协同平台电商作为中国新经济的代表，阿里集团又是电商平台的佼佼者，自然而然成为中国新经济的代表。
2019年阿里在美国证交所上市的IPO 招股书显示，2019财年(2019年4月1日至2019年3月31日)其平台上完成的商品成交总额达1.68万亿元人民币，超过全球第二和第三大电商平台亚马逊和eBay之和，活跃买家人数为2.55亿，实现525.04亿元人民币收入和234亿元人民币利润，净利润率高达44.57%。
创始人马云一直拒绝将阿里巴巴成为电商平台，他在2019年9月6日发表的上市公开信中称，他的愿望是在中国建立一个全新的商业生态系统。
阿里在中国中小企业最需要外贸资源的时候做了B2B。
沟通买家和卖家的信息平台这个定位，使得它从中国融入全球经济的第一次浪潮中获益。
2019年之后将重心转向淘宝，在中国从外贸转内贸的经济转型背景下，马云开始倡导“新商业文明”。
2019年，支付宝诞生，拥有了支付和信用工具，阿里电商业务得以形成闭环。
2019年，B2C平台淘宝商城(后更名“天猫商城”)上线，阿里完成了B2B、C2C、B2C业务的全面覆盖。
即便如此，2019年之前，在中国这一波互联网创业浪潮中，阿里巴巴也只是一家行业领先但并非无可取代的公司。
它与腾讯、百度一起并称为“BAT”。
关键转折发生在2019年“双11”。
那天淘宝和天猫交易总额突破1万亿元人民币，阿里成为继沃尔玛之后的第二大独立零售体。
1万亿是一个标识，它意味着新经济已经大到足以驱动传统企业进行技术和营销改革。
互联网的平台思维如何锻炼
互联网的平台思维如何锻炼互联网思维作为推动传统媒体和新媒体融合的有效渠道,主要运用平台思维、用户思维、跨界思维和社会化思维等推进媒体间的融合，互联网的平台思维有哪些呢?下面是的互联网的平台思维资料，欢迎阅读。
互联网思维之平台思维互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维。
平台模式最有可能成就产业巨头。
全球最大的100家企业里，有60家企业的主要收入来自平台商业模式，包括苹果、谷歌等。
互联网思维之平台思维的精髓：打造多方共赢的生态圈平台模式的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。
将来的平台之争，一定是生态圈之间的竞争。
百度、阿里、腾讯三大互联网巨头围绕搜索、电商、社交各自构筑了强大的产业生态，所以后来者如360其实是很难撼动的。
互联网思维之平台思维方法：善用现有平台当你不具备构建生态型平台实力的时候，那就要思考怎样利用现有的平台。
马云说：“假设我是90后重新创业，前面有个阿里巴巴，有个腾讯，我不会跟它挑战，心不能太大。
”互联网思维之平台思维方法：让企业成为员工的平台互联网巨头的组织变革，都是围绕着如何打造内部“平台型组织”。
包括阿里巴巴25个事业部的分拆、腾讯6大事业群的调整，都旨在发挥内部组织的平台化作用。
海尔将8万多人分为2000个自主经营体，让员工成为真正的“创业者”，让每个人成为自己的CEO。
内部平台化就是要变成自组织而不是他组织。
他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。
【互联网思维】关于平台战略思维平台思维战略，这几年吼得非常响。
如何理解平台战略思维呢?1 What?=什么是平台战略、思维?平台是一种生态圈。
2 Why?=为什么需要平台战略思维?平台，可以形成强大的网络效应。
3 Who?=谁需要平台战略思维?1)互联网企业2)传统企业的转型3)创新企业4 Where?现在哪有?到哪儿找去?1)BAT已经形成了大平台。
2)可以基于大平台来拓展自有业务。
3)可以形成特定垂直领域的小平台。
阿里巴巴2013年组织架构调整
2.拆分25个事业部
四、吴泳铭(东邪) 分管： 无线事业部；旺旺与客户端事 业部；音乐事业部； 五、张建锋(行颠) 分管： 聚划算事业部；本地生活事业 部； 六、陆兆禧(铁木真)分管： 数据平台事业部；信息平台 事业部；云OS事业部； 七、王坚 分管： 阿里云事业部； 八、叶朋(傲天) 分管： B2B中国事业部(CBU)； 九、吴敏芝 分管： B2B国际事业部；B2C国际事业部。
2.1.2实质——制度分权
从这25个事业部的划分来看，这实 质是阿里巴巴的进一步分权，这将为 其业务层带来更大的决策灵活性。其 中，最引人注意的是“淘宝”彻底消 失，其业务也被分化到其他事业部中， 这将为具体业务发展提供更多的资源。 打破旧模式，创立新格局，航旅事 业部的设立就是这样一个鲜明的例子。 此前，阿里巴巴曾推出淘宝旅游业务， 尽管单独来看其的发展带来了较大的 收益，但因为其在整个淘宝平台并不 凸显，所以对资源要求的话语权并不 大。成立单独的事业部，其自主权将 被扩大，因此在对资源的获取上也将 获得更多的主动。
近几年，阿里巴巴进行了三轮组织架构大调 整
2.拆分25个事业部
从2011年将淘宝一分为三，到2012年的 “七剑下天山”，再到今年的25 个事业部， 阿里巴巴又一次进行了组织架构的调整，这 样的变动是否过于频繁呢？ 然而，马云似乎并不认为这样频繁的架构 变动会产生太多不利的影响。他认为："我们 总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才 是最好的稳定。"
1.2企业文化
阿里巴巴的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同 的世界。 Mission 使命：To make doing business easy.让天下没有 难做的生意。 Vision 愿景：通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、 管理和融资的难题。 Values 价值观
马云最新演讲：“电子商务“将消失,五大变革会颠覆各个行业
马云最新演讲：“电子商务“将消失，五大变革会颠覆各个行业导语：10月13日，2016年阿里云栖大会在杭州云栖小镇如期召开，阿里巴巴集团董事局主席马云在演讲，本文为演讲精要。
◎演讲丨马云各位世界各地来的创业者，大家好，欢迎来到杭州参加我们的云栖大会。
二十年以前，1995年我刚开始互联网创业的时候，全世界互联网的用户可能不到五万人，全世界的互联网从业者不到五万人。
但是今天到云栖大会参加会议的人已经接近五万人，这21年来的变化，令全世界震撼，特别是今天全世界用互联网的人口已经超过了20亿。
01电子商务没有冲击传统商业最近一直有人问我，互联网公司有边界吗？阿里巴巴似乎无处不在，腾讯似乎也无处不在，Facebook也一样，你们这些互联网公司有没有边界？我说，互联网没有边界，就像电没有边界一样。
一百多年以前，你不能说这个行业可以用电，那个行业不能用电，电是没有边界的。
互联网是一种技术，是一种思想，是一种未来。
有人讲互联网经济或者电子商务是一个虚拟经济，我认为它不是一个虚拟经济，它是一个未来的经济。
很多人讲“互联网在冲击各行各业”，“电子商务打击、摧毁或者冲击了传统商业”。
我认为，电子商务没有冲击传统的商业，更没有打击传统商业，电子商务只是把握了互联网的技术、互联网的思想，知道未来的经济将完全基于互联网。
我们抓住了互联网的技术，在这个上面创造出一个适应未来的商业模式，那就是电子商务。
我想提醒大家，我们国家从政府到企业到各行各业，我们都没有意识到这场技术革命对人类会带来多大的冲击。
很多我们认为很正常的事情，很多我们昨天做的非常好的事情，很多我们认为是最佳的就业机会的事情，都会被颠覆和改变。
人类将会失去很多的就业机会，人类也会诞生很多新的就业机会。
02“电子商务”这个字可能很快就被淘汰大家都知道阿里巴巴是电子商务企业，其实阿里巴巴的业务里，最传统的一块业务被称之为电子商务。
“电子商务”这个字可能很快就被淘汰。
其实我们从明年开始，阿里巴巴将不再提“电子商务”这一说，因为电子商务只是一个摆渡的船，它只是把这个岸，把河岸的这一头端到了那一头。
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１月１０号，阿里巴巴发布了最新的组织变革调整，变革的方向是把公司进一步“微小化”，淘宝，天猫背后是２６个小公司。
马云随后发表了一个讲话，声称要建立一个“互联网生态系统”，而不是一个商业帝国。
要给竞争者与广大的中小企业留下机会，从而也给自己的机会，最终实现“同一个生态，千万家公司”这样一种商业生态
我无意为阿里巴巴做背书，但我有极大的热情关注与研究阿里的变革，移动互联网刚刚兴起，一场新的革命就要到来，在这样一种背景下，研究阿里巴巴所做的实践，无疑会帮助后来者理解这场革命的实质。
下面，我们将从一个基本的逻辑入手，为这场变革提供一个基本分析框架，事实上，阿里自己也没有明确，他们的变革，遵循的逻辑是什么。
我觉得，任何商业变革，如果称得上革命，那一定是对客户价值作出了革命性的贡献，互联网从一种技术上升为商业革命，关键就在于互联网（特别是移动互联网），改变了企业与客户之间的关系。
在互联网之前的一切商业模式，都建立在“企业-客户“垂直关系基础之上，过去所有的商业竞争，说白了，不过是通过争夺广告（例如报纸、杂志、电视）来控制消费者的时间，通过争夺渠道来控制消费者的空间，这种明显不人性的做法，堂而皇之成为一切商业战略的出发点。
还有比象百丽占领一切高端渠道，象红星美凯龙，国美不顾一切做大规律，这类外家功夫更“强盗”的战略吗？但这就是工业时代竞争的真相，企业争夺一切资源来实现对客户时间（广告）与空间（渠道）的垄断
互联网改变了这一切，互联网，特别是移动互联网，是一种”客户-客户“的生态，客户对产品的认可，是通过周围其它客户那儿获得信息的，客户不再被动地接受企业信息的传播，而是主动地与他人沟通获得购买的自主权。
互联网时代的企业，只不过是”客户-客户“生态的一部分，也就是说，既然企业的本质是为客户提供价值，而现在客户价值不再是被企业“标准化”提供，而是依赖客户自己“定制”的，于是，所谓的C2B模式就诞生了，商业第一次实现了所谓的“以客户为中心”。
是的，以客户为中心已经提了很多年了，但这不过是打着“科学与工业化”旗号下的一种幌子而已，真正的以客户为中心，是一种以人性与情感为中心，而不是以科学与逻辑为中心。
科学与逻辑，是“唯物”的逻辑，而人性与情感，才是“唯人”的逻辑。
在大多数情况下，客户是什么思维？答案显然是：感性思维，即水平思维。
互联网是“唯人”的商业形态，也只有互联网，才把“个人”上升到如此重要的地步。
举个简单例子，处理不好夫妻家庭关系的人，大多是垂直思维的人，他们强调1+1=2这样的逻辑关系，太认死理。
真正能够处理得好家庭关系的，大多不讲道理，而是讲感情，讲感觉，讲1+1=11这样水平思维的人。
所谓清官难断家务事，就是因为清官是垂直思维。
而互联网时代，家务事是不太讲逻辑的，客户同样也是不太讲逻辑的，客户讲的是人性与情感。
这样一种假设如果成立，那么，互联网的生态就可能是一个基于个人的“小众”生态，“小才是美”可能才是互联网的真正逻辑，而平台性的大公司正是为这些小公司服务的时期性产物--一段时间产生几个平台性的大公司，微软那样长期垄断性的公司，未来不太可能再出现了，至少不会以这种绝对垄断的方式出现了。
我觉得，这也许是马云变革阿里背后的逻辑背景。
我说了，电商不是一个简单的交易平台，电商本质上是”企业－客户“这样的垂直关系，到“客户-客户“水平关系的变革，这一变革必须要求互联网企业，以一种全新的组织形态来适应。
应当说，即使在全球范围，这个问题都没有解决，我们在很多互联网公司的衰落背后，看到的不仅是业务的衰落，更是沿用工业化管理体制的衰落
一句话，电商是一场水平革命，这场革命是针对工业化的垂直体系而言的，认识到这一点，那么，阿里的变革只是一个开始，真正的电商时代才是序幕，我们对这场革命的认识也只是皮毛。