浅析人力资源管理外包_人力资源管理的新路径

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《商场现代化》２００６年１１月（上旬刊）总第４８４
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所区别的。

三、全球化策略——人力资源竞争战略的国际化进入２１世纪，面对跨国公司人力资源竞争战略的调整，高新技术产业的人力资源战略也应与国际接轨。

１．国际竞争本土化战略在我国，十分明显的两个力量在竞争：一个是外商投资的著名跨国公司，如摩托罗拉、ＩＢＭ、诺基亚等；另一个是国内各种体制的企业，其中较有国际竞争能力的主要是近几年发展起来的大型公司，如海尔、联想等。

为了争夺有限的市场份额，双方实施了不同的发展战略。

从竞争顺序和层次上看，外企较先制定了高层次的人才资源竞争战略，率先抢占国内人力资源，人才本土化就是这一战略的具体体现。

近几年，国内企业也走出低层次的产品竞争阶段，开始与外企争夺非常有限的高质量人才资源。

但从方向上看，两者是不同的：在经济趋向全球化、资源趋向共享化的现代经济发展中，外企在中国选择了尽早实现人才开发与管理本土化的人才资源战略。

而中国国内企业的人才资源战略则是加快国际化进程。

外企本土化的渴求促使国内人才市场的逐步完善，人才流通体系的建立，人才管理体系的网络化的形成。

中国现在需要建立以前没有的现代人力资源管理规则与国际接轨，靠争论是说不清的，靠外来压力加速企业的人才战略的现代化，是一个可行的办法。

２．本土竞争国际化战略
国际化的概念既可以指到国外竞争并参照国际经营管理标准，也可以指在国内与国外企业竞争，中国高新技术企业在目前是在国内与外企竞争。

但国际化的企业并非意味着就一定成功。

许多欧美的企业都国际化了，但经营不下去的企业也很多，关键的问题是这些企业的竞争力没有持续性。

从表面上看持续性表现为产品和市场，但其后面反映的却是最关键的因素—人才竞争力，即决策能力、管理能力、技术开发与创新能力。

所以人才是国际化的基础。

达沃斯世界经济论坛年会上提出的国际化的三条标准为：第一条，要有适应国际市场的应变体系；第二条，要有全球化的品牌；第三条，要有网上销售战略。

一个能适应国际市场变化的灵活体制只能由有创新意识、管理才能、技术调整能力的人才群体来构建。

可以说，人才是国际化的最终载体。

知识经济的到来，使掌握现代创新能力的人才成为生产力中最活跃的因素。

企业的国际化本质是人的现代化。

与在中国投资的外企人力资源本土化战略相比，中国高新技术企业则采取本土竞争国际化战略，以此与国际接轨。

国内企业中海尔公司的国际化做得比较好。

海尔总裁张瑞敏说：“企业是什么？企业说到底，就是人。

管理说到底就是借力。

你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。

”国内企业与外企的竞争呈现了“国际竞争本土化”和“本土竞争国际化”的特点，这是经济全球化的必然趋势。

显然，高新技术企业必须牢固树立人才资源是第一资源的思想，制定自己的人力资源竞争战略。

人力资源的开发必须走市场化的路子，人力资源的管理必须系统化，“以人为本”的人力资源管理的理念才能得以真正的确立。

参考文献：
［１］晋学梅：高科技企业知识型员工的激励问题探讨［Ｊ］．现代管理科学，２００３　（６）
［２］封素敏等：论科技园区的创业人才集聚机制［Ｊ］．中国科技论坛，２００３　（３）［３］Ｒａｙｍｏｎｄ・Ａ　・　Ｎｏｅ，刘听译：人力资源管理：赢得竞争优势．中国人民大学出版社
一、人力资源外包的定义
人力资源外包是指让第三方服务商或服务出售商连续提供人力资源活动管理服务，这种管理过去通常是由企业内部有关部门进行的。

服务商将签订合约管理某项特定人力资源活动，提供预定的服务并收取既定的服务费用。

可以有效地实行外包的人力资源活动具有以下三个特征：
１．它的确是可以由雇员完成的工作，但是也可以由外部服务商提供服务，且由外部服务商提供服务其成本可能更低。

２．可以与可信的第三方服务商协商签订合同，限定服务水准及协定费用等契约条款。

３．合同期限可定为最低１～３年，最高５年，并且要约定，如果任何一方对此安排感到不满意，都可以提前终止合同。

二、人力资源外包的动因
由于人力资源职能具有复杂、高成本和受严格规范控制的特点，出于各种原因，成千上万的企业已经开始将人力资源活动外包出去。

很多企业发现，与由本企业雇佣职员、在企业内部处理这些受到严格规范控制的人事事务相比，利用外部服务商进行人员招聘和录用、处理薪资事务、管理福利计划或落实培训计划要更为有效和便宜。

企业一直在寻找降低总务与管理（Ｇ＆Ａ）成本的途径，人力资源职能外包便是这种途径之一。

通过外包，企业还能解决由临时解雇和企业重组
浅析人力资源管理外包
——人力资源管理的新路径
刘 强 西南交通大学经济管理学院
［摘 要］　面对日益复杂的经营管理环境，传统的人力资源管理职能亟需转变，企业必须对人力资源采取更加有效的管理，顺应这一趋势出现了人力资源外包。

文章从人力资源外包的定义、外包的动因、外包的内容及其外包的风险四个方面分析阐述了如何有效开展人力资源外包。

［关键词］　人力资源外包 管理 外包
表　影响外包决策的因素
资料来源：１９９６　Ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ　Ｓｕｒｖｅｙ，　Ｈｅｗｉｔｔ　Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ，Ｌｉｎｃｏｌｎｓｈｉｒｅ，　
Ｉｌｌｉｎｏｉｓ．
人力资源
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所引起的问题。

很多企业求助于外包的另一个原因是，它们没有技术或者它们的技术过时，如果不外包它们就必须投入大量资金更新计算机和软件。

而很多服务商已经对技术进行了很大投资，能够将其成本分摊给很多客户，在将服务外包给服务商时，企业要付的成本将根据合同来确定。

上表提供了一个有助于企业决定外包人力资源活动的多种因素一览表。

它还说明了除成本之外的其他许多导致人力资源职能外包的因素。

三、人力资源外包的内容
在人力资源业务上最适宜做外包的第一个环节就是医疗、养老、公积金、个人所得税等的缴纳。

亦即我们常说的“人事代理”。

如深圳西部人力资源市场开展的一站式人事代理，企业只要签订协议，即可将涉及员工管理的保险、证件办理等事务性工作，交由该市场上门办理；第二个环节是招聘。

这是许多人力资源管理者和人力资源专家的共识，而且已经有很多外包商已付诸行动。

像近年来国内不少人力资源机构开展的猎头服务，人才租赁等。

深圳西部人力资源市场开展的人才租赁服务，仅仅一年时间，为深圳发展银行总行、深圳能源集团公司、深圳肯德基公司、深圳王利电机有限公司等几十家知名企业提供了各种形式的人才租赁服务；西部猎头的高级人才寻访，为企业提供包括职位分析、面试、人才测评等招聘服务，深受企业的欢迎；第三个环节是培训外包，不少企业处于对员工培训专业化的考虑，将企业的内训课程外包给培训公司，不少培训公司也适时开展了为企业度身定做课程服务。

如深圳西部人力资源市场开展的职业培训，为企业提供包括人力资源管理、营销管理、零售企业综合管理及学历教育等满足员工职业发展需要的课程。

因其提供的专业性课程是为企业量身定制，对提升企业员工素质帮助极大而深受企业的欢迎。

四、人力资源外包的风险
所谓人力资源管理外包风险是指企业在把人力资源管理活动的部门或全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。

人力资源管理外包风险根据其来源可以分为以下几个方面：
１．管理失控的风险所谓管理失控，就是企业在管理过程中，因自身的能力有限，从而导致企业未能按照计划行事，反而陷入到困境当中。

管理失控取决于企业自身的能力。

企业自身的能力包括是否外包的决策能力、能否适应外包带来的变化的能力、合同谈判队伍的谈判能力和合同关系管理团队的关系管理能力，以及进行有效的人力资源管理外包的监控能力等。

由于自身能力的局限性，在企业的外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险，外包的失败也就不足为奇了。

２．信息不对称的风险
在人力资源外包业务中由于信息不对称也造成了风险。

信息不对称主要表现在：一方面人力资源外包主体与外包合作者之间的信息不对称。

他们之间是一个信息不对称的交易市场，他们之间存在着博弈。

目前比较普遍的情况是人力资源外包合作方这个市场是个参差不齐的市场。

国内许多咨询公司和服务机构从业人员素质、专业化程度等方面颇受质疑，难以满足外包主体的要求；国外比较有名气的咨询公司或专业机构一方面要价太高，使外包主体难以看到明显的控制成本的效果，另一方面外包机构由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果，而且外来文化观念与企业已有的文化还有可能产生冲
突，使得效果同样不明显，这就构成人力资源外包最突出的潜在风险。

另一方面人力资源部门与企业员工及公众之间的信息不对称。

将企业
的人力资源外包，必然引起人们的关注，首先，员工担心自己失去工作，引起恐慌，工作积极性下降，士气降低；其次，外包后难免让员工产生外部人控制内部人的感觉，产生抵触情绪，不利于企业的发展。

再有，人力资源部门经理人员的归属、角色问题，也值得企业的关注。

此外，公众对人力资源管理外包的决策不太了解，可能产生对企业经营状况的误解。

３．文化沟通的风险
企业文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍之一。

一个企业有自己的独特文化、价值观念，这些是由企业的历史以及企业初创者的风格等因素决定的。

人力资源部门对企业自身的文化建设起着至关重要的作用。

由于外包商对企业文化认识的不足，难免造成沟通上的障碍，甚至会破坏企业文化，导致外包的失败。

此外，要保证企业正常运转，外包后企业必须不断监控承包企业的行为并与之建立长期的稳定的信任合作关系。

４．安全性风险
由于人力资源管理外包是一个新生事物，我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务，使得外包服务的安全问题让人担心。

由于外包减少了企业对人力资源很多工作的监控，外包合作者掌握了大量的外包主体的信息、机密，外包主体必然陷入一种被动，这种风险是显而易见的。

还有，互联网和内部网运行可靠性等方面也值得关注。

此外，一旦公司想自己承担此工作或者想外包给另一家服务更好的公司，就得与当初的外包公司解除外包关系。

这时，则会涉及到如何处理与原外包商的关系以及如何避免公司人力资源信息泄漏或缺损等问题。

上述问题是当前的人力资源管理外包中存在的主要问题，但是只要企业有计划地开展有效的人力资源管理外包风险管理，这些问题还是可以避免的。

五、结语
知识经济时代，人力资源当之无愧地成为企业的战略性资源。

将人力资源管理业务中非核心部分外包，从而使得企业得以集中精力于战略性人力资源职能建设，将是大势所趋。

现代管理大师彼德・德鲁克早在１９８９年就曾指出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。

”企业作为人力资源外包主体，应该进一步加强对人力资源外包的认识和理解，充分发挥外包的作用，使企业得以更好的发展。

参考文献：
［１］玛丽．Ｆ．库克：人力资源外包策略［Ｍ］．中国人民大学出版社，２００３
［２］何 斌：论人力资源外包的有效开展［Ｊ］．南华大学学报（社会科学版），２００５，４：５２－５５
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［４］严群英：人力资源管理外包风险与对策研究［Ｊ］．兰州学刊，２００５，５：２５０－２５４
［５］张喜荣 刘 俏 王越超：论人力资源外包［Ｊ］．东北电力学院学报，２００５，２５（３）：１８－２１
人力资源。