以KPI为基石的绩效管理
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变革之道， 变革之道，成功之道
A/经营类KPI分解步骤 A/经营类KPI分解步骤
1、建立企业级KPI 建立企业级KPI 2、根据组织功能进行指标分解 3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标 根据上下级的指标关系，
变革之道， 变革之道，成功之道
KPI： KPI：企业级关键业绩指标体系
业 务 重 点 技术 创新 市场 领先 产品 品质 人员 配备 客户 服务 利润 增长 IT
管理提示： 管理提示：
1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的 ! 2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的 当一项工作无法进行衡量时，
管理！！ 管理！！
变革之道， 变革之道，成功之道
某公司的绩效考核流程
1、员工每月写总结 2、上交主管打分，并自 上交主管打分， 评（80％＋20％） 80％＋20 ％＋20％） 3、计算分数 4、计算绩效工资
采用360度测评 度测评 采用 变革之道， 变革之道，成功之道
绩效考核的时间周期
KPI 绩效考核 的主要内 容 (月/季/半年 年) 月 季 半年 半年/年
KCI
(半年 年) 半年/年 半年
变革之道， 变革之道，成功之道
KCI的定义 KCI的定义
素质（ 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作 绩效的各种个性特征的集合， 绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过 不同方式表现出来的员工的知识、技能、 不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内 驱力等。 驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起 是决定并区别绩效差异的个人特征。 点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 Competency”还有不同的译法 还有不同的译法， 素质’ “Competency 还有不同的译法，如‘素质’、 资质” 能力” 胜任能力” 才干” “资质”、“能力”、“胜任能力”、 “才干” 、 胜任能力” 才能” “胜任能力” 、“才能” 等。
我们不能改变风的方向， 我们不能改变风的方向， 但是我们可以掌握帆 但是我们可以掌握帆！
洪
生
教授
变革之道， 变革之道，成功之道
第一单元：正确认知绩效管理 第一单元：
第二单元：绩效考核指标的分析 第二单元：
第三单元：以绩效为导向的激励机制 第三单元：
课程进程
变革之道， 变革之道，成功之道
这个车队我 怎么管？ 怎么管？
权重 30% 15% 15％ 10% 10% 10% 10%
完成目标值得满分，每低于1 完成目标值得满分，每低于1个百分点 扣1分，扣完为止
目标值 100％ 100％ 1.2亿 1.2亿 500万 500万 ≤2％ 85％ 85％ ≤5％ 98％ 98％
评分标准
完成目标值得满分，低于60％ 完成目标值得满分，低于60％为0分， 60％～ ％～100％之间线性得分。 在60％～100％之间线性得分。
1.响 1.响 应 2.及 2.及 时性 3.服 3.服 务质 量
1.短 1.短 期资 产 2.长 2.长 期资 产 3.利 3.利 润
1.集成 1.集成 性 2.信息 2.信息 提供及 时性 3.内部 3.内部 客户满 意度
KPI分解矩阵
A 1、指标1 、指标 2、指标2 、指标 3、指标4 、指标 4。。。 。。。 B C D
下级单位
……
上级的指标
上级的策略就是下级的目标 变革之道， 变革之道，成功之道
变革之道， 变革之道，成功之道
Peter F. Drucker 彼得.杜拉克）的问题
是先有工作， 是先有工作， 还是先有目标？ 还是先有目标？
变革之道， 变革之道，成功之道
目标管理的起源
1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名 、 目标管理”的概念是管理大师杜拉克 年在著名 管理实践》 《管理实践》中最先提出的 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉 、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张， 克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反， 克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目 标才能确定每个人的工作 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果 、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标” 一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高 、管理者应该通过目标对下级进行管理， 层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解， 层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解， 转变成各个部门以及各个人的分目标 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价 、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、 和奖惩。 和奖惩。 变革之道， 变革之道，成功之道
•上级打分权重占 上级打分权重占50% 上级打分权重占
•关键业绩指标（KPI） 关键业绩指标（KPI） 关键业绩指标
按评分标准打分） （按评分标准打分）
KCI
•关键 关键 能力素质 指标 KCI） （KCI）
•同级打分权重占 同级打分权重占20% 同级打分权重占 •直接下级打分权重占 直接下级打分权重占30% 直接下级打分权重占
KPI的定义 KPI的定义
企业关键业绩指标（ 企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是通过对组 ） 织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 织内部某一流程的输入端、 进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运 作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门 是企业目标、 可以使部门 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、 建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。 通俗地说，KPI就是衡量职责 流程工作成果的参数， 就是衡量职责/ 通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效 果的体现，是可以用量化数据表现出来的。 果的体现，是可以用量化数据表现出来的。
实际 绩效 95%
得分
96%
变革之道， 变革之道，成功之道
目标体系与绩效体系
公司
目标 绩效（结果） 绩效（结果） 目标 绩效 目标 绩效 目标 绩效 目标 绩效
部门
目标 绩效 目标 绩效
部门
部门
员工
变革之道， 变革之道，成功之道
员工
员工
绩效管理流程总图
肆绩效面谈ຫໍສະໝຸດ 公司战略绩效计划• • • 1目标 2策略 3计划
壹
• 8面谈改善
叁
绩效考核
• 7绩效考核
绩效过程
• • •
贰
4辅导 5执行 6过程控制
变革之道， 变革之道，成功之道
第一单元：正确认知绩效管理 第一单元：
第二单元：绩效考核指标的分析 第二单元：
第三单元：以绩效为导向的激励机制 第三单元：
课程进程
变革之道， 变革之道，成功之道
绩效管理模式
从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效， 从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，
基于KPI的绩效管理 的绩效管理 基于
主讲： 主讲：
变革之道， 变革之道，成功之道
英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学EMBA EMBA客座教授 北京大学EMBA客座教授 清华大学特聘教授 中山大学兼职教 60多家企业首席咨询顾问 60多家企业首席咨询顾问 2007年度十大培训师 2007年度十大培训师 13年职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名 职业顾问师和职业讲师经验， 跨国公司和世界顶级咨询机构； 跨国公司和世界顶级咨询机构； 曾帮助有4 企业通过全面改造后， 曾帮助有 4 家 企业通过全面改造后 ， 一举成为 国内行业第1名； 第一人” 被美誉为“中国KPI第一人”； 部分咨询客户：广东移动、联想电脑、 部分咨询客户：广东移动、联想电脑、富 士康、 大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、 士康、 大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、成都 全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁、 全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁、曼秀雷 盼盼食品集团、上海爱家地产集团、 敦、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、包头液 广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、 压、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚 化工、广东新粤沥青等。 化工、广东新粤沥青等。
变革之道， 变革之道，成功之道
KPI是什么 KPI是什么
通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数， 通俗地说，KPI就是衡量职责 流程工作成果的参数， 就是衡量职责/ 是工作的效率和效果的体现， 是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来 的。
KPI就是工作的 KPI就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（ ） 就是工作的（ KPI维度 KPI维度 举例 数量 时间 质量 成本
企 业 级 K P I
变革之道， 变革之道，成功之道
1.与 1.与 市场 战略 的一 致性 2.核 2.核 心技 术
1.市场 1.市场 份额 2.销售 2.销售 网络有 效性 3.企业 3.企业 品牌
1.质 1.质 量 2.成 2.成 本 3.交 3.交 货
1.员工 1.员工 素质 2.员工 2.员工 满意 3.人力 3.人力 资源系 统
按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式： 按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：
基于素质的绩效管理 基于过程的绩效管理 基于结果的绩效管理 A
投入 素质） （素质）
B
过程 过程行为） （过程行为）
C
产出 结果） （结果）
变革之道， 变革之道，成功之道
绩效考核的主要内容
KPI 绩效考核 的主要内 容
工作十字架（绩效考核）方法论 前
中
后
变革之道， 变革之道，成功之道
某公司大客户主任绩效考核表（例） 某公司大客户主任绩效考核表（
考核对象：***
KPI
业务收入完成率 新业务收入 营销成本 大客户流失率 大客户满意度 欠费率 SLA预测准确率 SLA预测准确率 加/扣分项
考核周期：2006年第一季度
变革之道， 变革之道，成功之道
KPI的来源 KPI的来源
战略目标和 经营管理计 经营管理计 划和目标 部门与团 队职责 岗位职责 流程
企业KPI 企业KPI 指标
KPI分解 KPI分解
部门KPI 部门KPI 指标
员工KPI 员工KPI 指标 KPI分解 KPI分解
形成
提取
组织KPI指标库 组织KPI指标库
4级
5级
克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工 克己奉公： 作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、 心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突， 制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依 然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 变革之道， 变革之道，成功之道
变革之道， 变革之道，成功之道
销售收入、产量、新上市产品数、 销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访 量…… 交货及时率、资金周转天数、库存周转率 交货及时率、资金周转天数、库存周转率…… 产品合格率、顾客满意度、设备完好率 产品合格率、顾客满意度、设备完好率…… 预算达成率、损耗率、 预算达成率、损耗率、成本降低目标达成 率……
KCI（ Key Competency Indication）就是关键素 就是关键素
变革之道， 变革之道，成功之道
质指标。 质指标。
素质指标举例
责任心
定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作， 定义 能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。 1级 2级 3级 接受任务： 接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。 落实完成： 落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必 要的行动，以保证工作按要求标准完成。 尽职尽责： 尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采 取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责 外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。 光明磊落： 光明磊落：公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重 大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类 似的问题再次发生。
A/经营类KPI分解步骤 A/经营类KPI分解步骤
1、建立企业级KPI 建立企业级KPI 2、根据组织功能进行指标分解 3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标 根据上下级的指标关系，
变革之道， 变革之道，成功之道
KPI： KPI：企业级关键业绩指标体系
业 务 重 点 技术 创新 市场 领先 产品 品质 人员 配备 客户 服务 利润 增长 IT
管理提示： 管理提示：
1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的 ! 2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的 当一项工作无法进行衡量时，
管理！！ 管理！！
变革之道， 变革之道，成功之道
某公司的绩效考核流程
1、员工每月写总结 2、上交主管打分，并自 上交主管打分， 评（80％＋20％） 80％＋20 ％＋20％） 3、计算分数 4、计算绩效工资
采用360度测评 度测评 采用 变革之道， 变革之道，成功之道
绩效考核的时间周期
KPI 绩效考核 的主要内 容 (月/季/半年 年) 月 季 半年 半年/年
KCI
(半年 年) 半年/年 半年
变革之道， 变革之道，成功之道
KCI的定义 KCI的定义
素质（ 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作 绩效的各种个性特征的集合， 绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过 不同方式表现出来的员工的知识、技能、 不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内 驱力等。 驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起 是决定并区别绩效差异的个人特征。 点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 Competency”还有不同的译法 还有不同的译法， 素质’ “Competency 还有不同的译法，如‘素质’、 资质” 能力” 胜任能力” 才干” “资质”、“能力”、“胜任能力”、 “才干” 、 胜任能力” 才能” “胜任能力” 、“才能” 等。
我们不能改变风的方向， 我们不能改变风的方向， 但是我们可以掌握帆 但是我们可以掌握帆！
洪
生
教授
变革之道， 变革之道，成功之道
第一单元：正确认知绩效管理 第一单元：
第二单元：绩效考核指标的分析 第二单元：
第三单元：以绩效为导向的激励机制 第三单元：
课程进程
变革之道， 变革之道，成功之道
这个车队我 怎么管？ 怎么管？
权重 30% 15% 15％ 10% 10% 10% 10%
完成目标值得满分，每低于1 完成目标值得满分，每低于1个百分点 扣1分，扣完为止
目标值 100％ 100％ 1.2亿 1.2亿 500万 500万 ≤2％ 85％ 85％ ≤5％ 98％ 98％
评分标准
完成目标值得满分，低于60％ 完成目标值得满分，低于60％为0分， 60％～ ％～100％之间线性得分。 在60％～100％之间线性得分。
1.响 1.响 应 2.及 2.及 时性 3.服 3.服 务质 量
1.短 1.短 期资 产 2.长 2.长 期资 产 3.利 3.利 润
1.集成 1.集成 性 2.信息 2.信息 提供及 时性 3.内部 3.内部 客户满 意度
KPI分解矩阵
A 1、指标1 、指标 2、指标2 、指标 3、指标4 、指标 4。。。 。。。 B C D
下级单位
……
上级的指标
上级的策略就是下级的目标 变革之道， 变革之道，成功之道
变革之道， 变革之道，成功之道
Peter F. Drucker 彼得.杜拉克）的问题
是先有工作， 是先有工作， 还是先有目标？ 还是先有目标？
变革之道， 变革之道，成功之道
目标管理的起源
1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名 、 目标管理”的概念是管理大师杜拉克 年在著名 管理实践》 《管理实践》中最先提出的 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉 、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张， 克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反， 克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目 标才能确定每个人的工作 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果 、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标” 一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高 、管理者应该通过目标对下级进行管理， 层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解， 层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解， 转变成各个部门以及各个人的分目标 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价 、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、 和奖惩。 和奖惩。 变革之道， 变革之道，成功之道
•上级打分权重占 上级打分权重占50% 上级打分权重占
•关键业绩指标（KPI） 关键业绩指标（KPI） 关键业绩指标
按评分标准打分） （按评分标准打分）
KCI
•关键 关键 能力素质 指标 KCI） （KCI）
•同级打分权重占 同级打分权重占20% 同级打分权重占 •直接下级打分权重占 直接下级打分权重占30% 直接下级打分权重占
KPI的定义 KPI的定义
企业关键业绩指标（ 企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是通过对组 ） 织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 织内部某一流程的输入端、 进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运 作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门 是企业目标、 可以使部门 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、 建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。 通俗地说，KPI就是衡量职责 流程工作成果的参数， 就是衡量职责/ 通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效 果的体现，是可以用量化数据表现出来的。 果的体现，是可以用量化数据表现出来的。
实际 绩效 95%
得分
96%
变革之道， 变革之道，成功之道
目标体系与绩效体系
公司
目标 绩效（结果） 绩效（结果） 目标 绩效 目标 绩效 目标 绩效 目标 绩效
部门
目标 绩效 目标 绩效
部门
部门
员工
变革之道， 变革之道，成功之道
员工
员工
绩效管理流程总图
肆绩效面谈ຫໍສະໝຸດ 公司战略绩效计划• • • 1目标 2策略 3计划
壹
• 8面谈改善
叁
绩效考核
• 7绩效考核
绩效过程
• • •
贰
4辅导 5执行 6过程控制
变革之道， 变革之道，成功之道
第一单元：正确认知绩效管理 第一单元：
第二单元：绩效考核指标的分析 第二单元：
第三单元：以绩效为导向的激励机制 第三单元：
课程进程
变革之道， 变革之道，成功之道
绩效管理模式
从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效， 从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，
基于KPI的绩效管理 的绩效管理 基于
主讲： 主讲：
变革之道， 变革之道，成功之道
英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学EMBA EMBA客座教授 北京大学EMBA客座教授 清华大学特聘教授 中山大学兼职教 60多家企业首席咨询顾问 60多家企业首席咨询顾问 2007年度十大培训师 2007年度十大培训师 13年职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名 职业顾问师和职业讲师经验， 跨国公司和世界顶级咨询机构； 跨国公司和世界顶级咨询机构； 曾帮助有4 企业通过全面改造后， 曾帮助有 4 家 企业通过全面改造后 ， 一举成为 国内行业第1名； 第一人” 被美誉为“中国KPI第一人”； 部分咨询客户：广东移动、联想电脑、 部分咨询客户：广东移动、联想电脑、富 士康、 大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、 士康、 大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、成都 全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁、 全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁、曼秀雷 盼盼食品集团、上海爱家地产集团、 敦、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、包头液 广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、 压、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚 化工、广东新粤沥青等。 化工、广东新粤沥青等。
变革之道， 变革之道，成功之道
KPI是什么 KPI是什么
通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数， 通俗地说，KPI就是衡量职责 流程工作成果的参数， 就是衡量职责/ 是工作的效率和效果的体现， 是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来 的。
KPI就是工作的 KPI就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（ ） 就是工作的（ KPI维度 KPI维度 举例 数量 时间 质量 成本
企 业 级 K P I
变革之道， 变革之道，成功之道
1.与 1.与 市场 战略 的一 致性 2.核 2.核 心技 术
1.市场 1.市场 份额 2.销售 2.销售 网络有 效性 3.企业 3.企业 品牌
1.质 1.质 量 2.成 2.成 本 3.交 3.交 货
1.员工 1.员工 素质 2.员工 2.员工 满意 3.人力 3.人力 资源系 统
按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式： 按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：
基于素质的绩效管理 基于过程的绩效管理 基于结果的绩效管理 A
投入 素质） （素质）
B
过程 过程行为） （过程行为）
C
产出 结果） （结果）
变革之道， 变革之道，成功之道
绩效考核的主要内容
KPI 绩效考核 的主要内 容
工作十字架（绩效考核）方法论 前
中
后
变革之道， 变革之道，成功之道
某公司大客户主任绩效考核表（例） 某公司大客户主任绩效考核表（
考核对象：***
KPI
业务收入完成率 新业务收入 营销成本 大客户流失率 大客户满意度 欠费率 SLA预测准确率 SLA预测准确率 加/扣分项
考核周期：2006年第一季度
变革之道， 变革之道，成功之道
KPI的来源 KPI的来源
战略目标和 经营管理计 经营管理计 划和目标 部门与团 队职责 岗位职责 流程
企业KPI 企业KPI 指标
KPI分解 KPI分解
部门KPI 部门KPI 指标
员工KPI 员工KPI 指标 KPI分解 KPI分解
形成
提取
组织KPI指标库 组织KPI指标库
4级
5级
克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工 克己奉公： 作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、 心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突， 制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依 然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 变革之道， 变革之道，成功之道
变革之道， 变革之道，成功之道
销售收入、产量、新上市产品数、 销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访 量…… 交货及时率、资金周转天数、库存周转率 交货及时率、资金周转天数、库存周转率…… 产品合格率、顾客满意度、设备完好率 产品合格率、顾客满意度、设备完好率…… 预算达成率、损耗率、 预算达成率、损耗率、成本降低目标达成 率……
KCI（ Key Competency Indication）就是关键素 就是关键素
变革之道， 变革之道，成功之道
质指标。 质指标。
素质指标举例
责任心
定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作， 定义 能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。 1级 2级 3级 接受任务： 接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。 落实完成： 落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必 要的行动，以保证工作按要求标准完成。 尽职尽责： 尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采 取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责 外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。 光明磊落： 光明磊落：公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重 大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类 似的问题再次发生。