第六章 项目的变更控制

4. 项目整体变更控制的输出 项目计划更新。项目计划更新是对项目变更 后对计划或详细依据内容所做的全部修改。 必须根据需要把项目计划更新通知所有的项 目利益相关者。 纠正措施。纠正措施是为了确保项目能达到 初始目标或变更后的目标所采取的任何措 施。 经验教训。应当将项目计划产生变更的原 因、纠正措施选择的理由以及其他教训书面 记录下来，以使其成为本项目、或执行组织 其他项目的历史数据库的一部分。
6.1.1 项目变更的影响
对项目目标的影响。项目的变化可能会造成项目工 期的延长或缩短；项目费用的增加或减少；项目质 量的降低或提高。这种影响是项目管理人员和其他 利益相关者最为关心的问题，也是最重要的。 对资源需求的影响。由于项目的变化可能会导致对 项目所需材料、设备或工具以及技术人员等资源需 求的变化，需要重新组织资源。 对项目组织的影响。项目的变化可能会导致项目团 队组织结构的变化，需要对项目团队进行重组。 项目的变化可能会对以上三个方面都产生影响，但 更多是对某些方面产生影响，而对其他方面没有影 响。这就需要项目管理人员针对具体情况做出具体 分析，以便识别项目的变化对项目所产生的影响。
6.3 一个变更失控的项目案例
王先生刚出任项目经理，并承担了一个中型软 件项目。见278-279页。 王先生主要犯的错误 （1）没有明确的授权； （2）对变更没有进行必要的审核； （3）对变更的影响没有评估； （4）应该让客户确认是否接受变更的代价。
3. 制定变更计划 无论是由客户、承约商、项目经理、项目团队成员 或是由不可预见事件的发生所引起的变更，都必须 对项目计划涉及的范围、预算和进度等进行修改。 一旦这些变更被各方同意，就应形成一个新的基准 计划。 4. 变更的实施 变更计划确定后，应采取有效措施加以实施以确保 项目变更达到既定的效果。 （1）明确界定项目变更的目标 （2）优化变更方案 （3）做好变更记录 （4）及时发布变更信息
6.1 项目变更概述
几乎没有一个项目能够自始至终按计划执行。 项目管理的哲学思想：变化是绝对的、正常的，而 不变则是相对的、不正常的。 对于项日管理者来说，最理想的是能够有效地预测 所有可能发生的变化，采取有效的预防措施，以实 现项目的目标。 实际上很难做到这一点，因为许多不确定性的变化 是难以预见的，更为实际的方法则是通过不断的监 控、有效的沟通、协调、认真的分析研究，力求弄 清项目变化的规律，妥善地处理各种变化。 项目变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是 对变更进行管理，确保项目能够有序地进行，具体 地说，就设计一套变更控制系统，建立一套正规程 序，对处于动态环境的项目变更进行有序的控制。
第六章 项目的变更控制
主要内容包括：
项目变更概述 项目整体变更控制 一个变更失控的项目案例
在现代企业经营中，只有一个共同的特 性，那就是 变化 。项目的执行过程更是这 样。 在一个项目的生命周期中，由于项目的一 次性和独特性，使得项目在计划阶段面临 许多的不确定性。这种不确定性在项目的 执行过程中导致项目的实际目标、过程和 交付成果等都会与项目初始阶段的计划有 不同程度的变化。面对这些变化，就要采 取相应措施，上述变化和应变措施统称为 项目变更。
6.2 项目整体变更控制
6.2.1 基本要求
1. 关于变更的协议 在项目早期，项目承约人和客户之间，项目经理和 项目团队之间就有关变更管理方式、过程等问题进 行协商，并形成文件或协议。 2. 谨慎对待变更请求 对任何一方提出的变更请求，其他各方都应谨慎对 待。例如，项目承包商对客户提出的变更，在未对 这种变更可能会对项目的工期、费用产生何种影响 做出判断前，就不能随便同意变更。而应估计变更 对项目进度和费用的影响程度，并在变更实施前得 到客户的同意。客户同意了对项目进度和费用的修 改建议后，所有额外的任务、修改后的工期估计、 原材料和人力资源费用等均应列入计划。
绩效测量。绩效测量是用来评价项目进程是否 偏离了计划 补充计划编制。项目变更必然会影响到工期、 成本、质量和所有其他资源的需求。因此，一 旦项目的利益相关者签署了项目变更，就必须 对项目的后续未完成工作的计划做补充调整。 如，对变更部分的成本需重新估算，制定相应 的预算基线；对变更后的项目重新采用网络技 术安排进度计划等。 项目管理信息系统。项目管理信息系统包括用 于收集、分析、开发利用项目管理和过程信息 的工具和技术，包括计算机硬件和软件，还包 括管理体系模式和相应的规章制度。
6.1.2 项目变更的原因
顾客引起的变更。例如，购房者向建筑商建 议，房间应该更大些，窗户的位置应重新设 置。这类变更代表着对最初项目范围的变更， 将会对项目的进度、费用产生影响。不过，影 响程度却取决于做出变更的时间。如果在房子 的设计图纸尚未完成时，改变房子的大小和窗 户的位置就比较容易；但是，如果房子的主体 己完成，窗户已安装好，要作上述变更，则对 项目的进度和费用将会产生很大的影响。 项目团队引起的变更。例如，在项目实施过程 中，项目团队发现项目设计方案不合理，则提 出设计变更建议。
质量变更控制。监控具体项目结果以决定它们 是否符合相关的质量标准以及确定排除不满意 的结果原因的方法，并对其进行修正直到满足 质量变更要求为止。 风险变更控制。跟踪已识别的风险，监视和识 别新的风险，保证风险计划的执行，并评估这 些计划对降低风险的有效性。风险变更控制是 项目整个生命周期中的一种持续进行的过程。 随着项目的进展，风险会不断变化，可能会有 新的风险出现，也可能预期的风险会消失。 项目变更控制几种类型在执行控制过程中的关 系见下图
3. 项目整体变更控制的工具和技术 项目整体变更控制系统。变更控制系统实际上 是一系列正式的、文档化的程序，这些程序规 定了对项目绩效进行监控和评估的方法和步 骤。 配置管理(CM)。CM是一种将技术要求像合同 一样，将其视为原则的方法。客户应该获得不 多不少完全满足技术要求的可交付成果。任何 技术要求的偏差都不能被接受，除非这种技术 要求的变化通过严格的评审过程且获得相应的 权威机构批准。这种合同式的方法可以保护客 户不会受开发人员和实施人员偏离技术要求的 影响，同时也保护项目人员不受反复无常的客 户变更需求的干扰。
外部因素。引起项目变化的因素不仅来源于项 目自身，更多的则是来源于项目的外部。例 如，不良的天气，原材料、设备的供应，法律 纠纷，团队成员的消极态度以及有关方面的干 预等因素都会使项目发生变化。 其他因素 。例如，项目要采用新技术、新方 法，项目就可能会发生变化；计划出现错误， 项目需要变化；项目中原定的某项活动不能实 现，项目也需要变化；项目的设计不合理，项 目更需要变化等等。
6.2.3 项目整体变更控制框架
1. 项目整体变更控制框架
2. 项目整体变更的输入 项目计划。项目计划是控制变更的基准计划。
绩效报告。绩效报告提供项目实际实施状况的 信息。它反映了项目目前是否已经发生了变 化、变化的程度、是否需要进行变更等，它还 可提醒项目团队注意未来可能发生的问题。 变更申请。变更申请及相应的批复是项目变更 控制的重要原始依据之一。变更申请程序是避 免变更的随意性的重要环节。涉及多方利益的 变更申请为例，完整的基准概念如下图所示：
实践表明，项目的原始计划在项目完成之前多少要发生变 化，究其原因主要来自三个方面： (1)项目实现过程对技术要求的不确定性； (2)项目实施过程的进展和项目输出的逐渐明晰； (3)由于应用于项目实施过程和项目输出的规定的修改。
项目经理引发的变更。例如，某位负责为顾客 开发自动发票系统的承约商提出，为了降低项 目成本并加快进度，自动发票系统应该采用现 成的标准化软件，而不是为顾客专门设计软 件。 计划的不完善引起的变更。在项目计划过程 中，忽略了某些环节而引起的变更。例如，在 建造房屋时，客户或承约商未将安装下水道列 入工作范围，则应进行范围变更。 不可预见事件引发的变更。例如，地质条件的 变化使得原先的设计方案不能满足要求则需要 进行设计变更；罕见暴风雨延缓了项目实施过 程，则需进行进度变更。
6.1.3 影响项目变更的因素
项目的生命周期。项目的生命周期越长，项目 的变化就越多，特别是项目的范围就越容易发 生变更。 项目的组织。项目的组织越科学、越有力，则 越能有效制约项目的变化。反之，缺乏强有力 的组织保障的项目则较易发生变化。人员的流 动、协调的困难、管理的随机性等都会使项目 容易产生较大的变化。 项目经理的素质。高素质的项目经理善于在复 杂多变的项目环境中应付自如，正确决策，从 而使项目的变化不会造成对项目目标的影响。 反之，则在这样的环境中，往往难以驾驭和控 制项目。
6.1.4 项目变更控制内容的分类
1. 项目整体变更控制 协调整个项目全过程的变更。 2. 项目辅助变更控制 作为项目整体变更管理的重要支撑部分，通 常在控制内容上包括以下几个部分：
范围变更控制。对已批准的工作分解结构(WBS) 所规定的项目范围的所有修正。范围变更经常 要调整成本、时间、质量等项目的目标。 进度变更控制。对项目进度计划所进行的修 正。进度计划变更可能会要求对整体项目计划 进行调整，如成本计划、资源需求计划以及质 量计划等都需要做相应调整。进度计划的变更 要遵循两个最一般的约束： ① 项目必须在一定 的日期完成； ② 资源被严格控制。 费用变更控制。对造成费用基准计划变化的因 素施加影响，以保证这种变化朝着对项目有利 的方向前进；确定费用基准计划是否发生了变 化；在实际变化发生和正在发生时，对这种变 化实施管理。