投标后预算管理办法-9-26.doc
中央预算内直接投资项目管理办法（2023年修订）
中央预算内直接投资项目管理办法（2023年修订）文章属性•【制定机关】国家发展和改革委员会•【公布日期】2023.03.23•【文号】•【施行日期】2023.05.01•【效力等级】部门规章•【时效性】现行有效•【主题分类】预算、决算正文中央预算内直接投资项目管理办法（2014年1月29日国家发展改革委令第7号公布自2014年3月1日起施行根据2023年3月23日国家发展改革委令第1号修订）目录第一章总则第二章项目决策第三章建设管理第四章监督检查和法律责任第五章附则第一章总则第一条为切实加强和进一步规范中央预算内直接投资项目管理，健全科学、民主的投资决策机制，提高投资效益，着力推动投资高质量发展，依据《中共中央、国务院关于深化投融资体制改革的意见》《国务院关于投资体制改革的决定》《政府投资条例》等，制定本办法。
第二条本办法所称中央预算内直接投资项目（以下简称直接投资项目或者项目），是指国家发展改革委安排中央预算内投资建设的中央本级（包括中央部门及其派出机构、垂直管理单位、所属事业单位）非经营性固定资产投资项目。
党政机关办公楼建设项目按照党中央、国务院规定严格管理。
第三条中央预算内直接投资应当遵循科学决策、规范管理、注重绩效、公开透明的原则，统筹兼顾国民经济社会发展各相关政策目标，争取获得经济和社会发展综合效益。
中央预算内直接投资应贯彻落实国家重大战略、重大规划和重大方针政策，并与经济社会发展水平和财政收支状况相适应。
第四条直接投资项目实行审批制，包括审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计。
情况特殊、影响重大的项目，需要审批开工报告。
国务院、国家发展改革委批准的专项规划中已经明确、前期工作深度达到项目建议书要求、建设内容简单、投资规模较小的项目，可以直接编报可行性研究报告，或者合并编报项目建议书。
第五条申请安排中央预算内投资3000万元及以上的项目，以及需要跨地区、跨部门、跨领域统筹的项目，由国家发展改革委审批或者由国家发展改革委委托中央有关部门审批，其中特别重大项目由国家发展改革委核报国务院批准；其余项目按照隶属关系，由中央有关部门审批后抄送国家发展改革委。
标后预算管理办法
标后预算管理办法（试行）总则第一条：为了量化成本控制目标，把工程实施成本控制在合同价之内，有效监督工程收支，实现预期利润，进一步规范工程部标后预算管理工作，提高工程部成本管理水平，特制定本办法。
第二条：本办法适用于工程部—项目—作业层及工程部—项目相分离管理模式下的成本目标控制。
第三：有关术语的定义及其计算方法：为了达到对现行标后预算中的有关名词术语理解的唯一性，现对有关名词术语界定如下。
1、预计总收入=中标后重计核算以工程数量×清单单价（+税金）+100章费用；2、项目预算总成本=劳务作业层+管理层成本；3、项目预算总上缴费用=预计总收入-项目预算总成本；4、平均上缴费用率=项目预测总上缴费用/预计总收入。
该指标不低于 5 %。
第二章标后预算管理组织机构职责与权限第四条标后预算评审小组职责：标后预算小组预算最终审定的权利机构，成员由工程部经理、主管领导、经营科及各相关部门、相关人员组成。
其职责如下：1、根据工程部项目的管理要求，最终审定标后预算成本核算目标；2、督促、检查标后预算的执行情况；3、以成本目标控制为中心，加强各项基础工作管理，收集各种费用定额信息，进行分析测算，逐步完善内部目标定额和价格体系，使管理工作逐步完善深入。
第五条经营科职责：是工程部标后预算的业务主管部门。
其职责如下：1、负责制定标后预算相关制度和办法；2、负责编制工程部所属项目的标后预算，确定项目成本目标；3、督促、检查、指导项目对标后预算的各项费用进行分解和经济活动分析；4、建立地区、项目的标后预算数据库；收集、积累定额基础资料，补充、完善相关费用定额；第六条开发科职责：在收到中标通知书后5日内组织合同交底，以便组织标后预算的编制和工程前期的准备工作。
第七条物资装备部职责：1、负责在项目签订合同后十日内提供拟配备的机械设备规格型号、租赁单价；钢材专用材料及周转材料的参考价及有关标后预算编制所需的有关机械物资资源配置的相关资料；2、根据下达的标后预算，对项目材料用量及材料价格进行跟踪监控；3、负责收集、分析工程部机械台班费用定额和物资消耗定额资料，补充完善其费用定额；4、负责定期提供各地区材料价格信息。
预算部管理制度
预算部管理制度一、总则为了规范财政预算部门的工作，保障预算编制、执行、监督和决算整个过程的规范和有效进行，特制定本制度。
二、编制预算1、负责组织编制本单位年度预算，按照国家有关法律法规和上级部门的工作要求，制定预算编制工作方案。
2、按照国家和上级部门的相关规定，编制年度和三年预算报告，分别报会计、审计部门审核并上报领导审批。
3、预算编制应合理、科学、严谨，确保资金合理使用，经费专款专用，严格保证预算的真实性、合法性和有效性。
三、执行预算4、严格按照预算规定，执行各项支出预算，并对收支情况进行动态监控，及时调整预算支出计划。
5、坚持严格控制预算支出，减少不必要的浪费，提高资金使用效率。
6、对执行期间的超支情况，预算部门应及时报告领导，并提出调整方案，经领导批准后执行。
四、监督预算7、建立健全预算监督制度，对上级下达的预算指标进行逐项监控，确保资金使用的合法性、安全性和有效性。
8、对部门预算执行情况进行定期核查，对预算执行情况进行定期分析和评估，及时发现和纠正偏差，确保预算执行的流程和制度得到严格遵守。
9、负责向上级部门报送有关资金使用情况的报告，及时向上级领导提出改进建议，共同完善预算管理制度。
五、决算工作10、对每个预算年度的支出情况进行核对和整理，编制年度决算报告，并提交会计和审计部门进行审定和盖章。
11、对年度决算情况进行分析和总结，提出改进建议，并及时向领导汇报，为下一年度预算编制提供参考。
六、其他12、本制度自颁布之日起执行，如有需要修改，应经领导批准后方可进行。
13、预算部门应加强与各相关部门的沟通协调，密切配合，共同推进预算工作的开展。
14、预算部门应加强自身队伍建设，不断提高工作水平和专业素质，保障预算工作的顺利进行。
以上为本单位预算部门管理制度，各相关部门和工作人员应严格遵守，并加以贯彻执行，确保预算工作能够按照规定程序有效进行。
标后预算管理办法
附件1标后预算管理办法1范围为了加强和规范公司的标后预算管理工作，搞好公司的成本合同管理，明确公司与项目经营承包者的权利和义务，提高项目管理人员的积极性，增强企业经济效益，特制定本办法。
本办法适用于公司在建项目标后预算的编制、评审、下达、执行等各个阶段。
2术语和定义3职责3.1标后预算实行公司和项目经理部两级管理。
公司负责标后预算的编制、评审、下达和对执行的督促、检查、考核；项目经理部负责标后预算的执行和落实。
公司施工计划部为标后预算归口管理部门。
3.2公司总经理：主持召开标后预算评审会议，对项目标后预算提案进行评审和审批。
3.3分管领导：负责标后预算工作的组织协调和标后预算草案的审核。
3.4施工计划部：负责标后预算的日常管理工作，制定相关的管理制度和办法；拟定标后预算费用和项目经营承包指标建议，经过主管领导审核后报总经理审批；负责标后预算定额和企业成本数据的收集、积累、整理和分析工作，为补充、修订标后预算定额、制定企业成本价提供基础资料。
3.5公司各部门：协助施工计划部做好标后预算的编制，提供有关资料，并参加标后预算的评审工作。
3.6项目经理部：认真执行公司下达的项目标后预算，定期开展经济活动分析和成本核算工作；按要求如实上报有关报表和成本管理资料。
4工作流程4.1流程编号：4.2流程名称：标后预算管理流程4.3流程概述：标后预算编制遵循沟通交流、及时反馈和切合实际的原则。
施工计划部负责标后预算的编制工作，公司相关部门、项目经理部配合提供相关成本信息资料。
标后预算下达后，项目要结合工程实际做好标后预算指标分解和过程比对工作。
当标后预算在执行过程中出现较大偏差时，公司将对标后预算进行1修订，对各项指标进行动态管理。
项目竣工后公司对标后预算最终执行情况进行考核。
5管理规定和要求5.1编制办法5.1.1编制依据1）招标文件及补遗书、投标文件及澄清书、工程量清单、施工图等；2）项目实施性施工组织设计及单项工程施工设计方案；3）公司现行的施工技术和管理水平，现行市场的有关材料、机械租赁、人工的价格。
工程资金预算管理制度
工程资金预算管理制度一、总则为了规范工程资金的预算管理，制定本制度。
二、制度适用范围本制度适用于工程资金管理部门的预算编制和执行工作。
三、预算编制1、根据项目需求确定预算项目的范围和内容。
2、对于每个预算项目分别进行细化，包括预算金额、具体用途和执行期限等。
3、在编制预算时，应充分考虑项目的实际情况和市场行情，确保预算金额合理、充足。
4、预算编制应符合相关法律法规和公司规定，遵守财务制度和会计准则。
四、预算执行1、预算执行应严格按照编制的内容进行，不得随意更改或挪用资金。
2、对于超出预算的情况，需提前向相关部门报备并经批准。
3、预算执行过程中，要及时核对和记录资金的支出情况，确保及时掌握资金动态。
4、预算执行过程中，如有资金使用不当或挪用现象，应及时进行整改，追究责任。
五、预算监控1、建立资金监控机制，定期对资金使用情况进行检查核实。
2、加强对预算执行进度的监督，及时发现问题并及时处理。
3、定期向相关领导报告资金使用情况和预算执行进度，确保信息透明。
4、对于超出预算或预算执行不当的情况，要及时采取措施整改，并追究责任。
六、预算调整1、在项目实施过程中，如有特殊情况需调整预算，需提前申请并经批准。
2、预算调整应由专门负责的人员进行审核和审批，遵守相关规定。
3、预算调整的信息应及时通知相关部门并做好记录，确保信息的准确性和完整性。
七、预算报告1、定期编制并提交资金使用报告，向上级领导和相关部门汇报项目的资金使用情况。
2、报告内容应包括项目的进度、资金支出情况、预算执行情况等，确保信息的真实性。
3、报告应及时上报，确保上级领导及时了解项目的进展情况和资金使用情况。
八、追溯与总结1、项目结束后，应对预算执行情况进行追溯和总结，总结经验教训，为今后的预算管理提供参考。
2、总结需要包括项目实施的进度、预算执行情况、资金使用情况等，并提出改进意见。
3、总结报告应及时提交相关部门，并做好记录，以备后续参考。
九、其他1、本制度由公司领导审定，并定期进行修订或调整。
标后预算编制管理办法
标后预算编制管理办法1 目的满足公司对工程项目管理的需要，建立以公司为利润中心、基层单位为成本中心的成本核算管理模式，使项目成本得到有效控制，实现公司利润最大化。
标后预算是公司下达成本指标、考核成本的依据，也是制定成本控制计划、成本核算、对外分包的依据。
标后预算根据项目条件变化，实行动态管理。
标后预算限于公司内部使用，对外严格保密，为公司绝密文件。
2 范围由公司承建的各专业施工项目，开工前项目的工程范围、工程量基本明确。
3 引用文件《辽宁省建筑工程消耗量定额（2008）》《辽宁省市政工程消耗量定额（2008）》《沿海港口水工建筑工程定额（2004）》4 管理内容4.1编制原则按下列规定执行按照“工程项目零利润”原则进行编制；以“成本法”编制为主，其它方法编制为辅的原则；按照审定的合理工艺编制。
4.2维修项目标后预算编制开工前工程范围、工程量不明确的维修项目不编制标后预算，公司按工程决算的15%收取管理费（含税、费）。
对于实际成本测算利润不足15%的视情况另行确定管理费收取标准。
4.3分包项目标后预算编制由公司直接分包、委托基层单位管理的工程，视工程项目规模、专业、管理投入情况，核定基层单位的管理费，以标后总价形式下达标后预算；由基层单位分包的项目在标后预算基础上自行确定分包模式。
4.4职能部门职责(一) 市场开发部：确定工程中标后，提供相关的招标文件及技术和商务标书，编制标前成本。
(二) 基层单位：基层单位进行施工前5日内提供详细的施工方案（包括各分部分项人、材、机配备情况及节点工期）。
业主直接委托的项目提供预算书和图纸。
(三) 成本合约部：根据投标文件、合同、基层单位上报的详细的施工方案、企业定额及市场开发部提供的标前成本编制标后预算（采用直接费法）；建立标后预算台账和发放记录；跟踪标后预算项目实施全过程；调整标后预算；项目竣工决算后根据工程决算编制标后决算用于项目核算。
(四) 工程部：审定基层单位的《施工项目实施方案》；审核临时措施的合理性；预测项目实施的组织和技术风险性；审定工程进退场设备、设施数量和工艺。
预算部管理制度(4篇)
预算部管理制度1、认真贯彻落实职责范围内的各项预决算管理工作，对工程单位提交的成果进行审核，为公司对项目进行监督管理和成本核算把关。
2、做好对外联系、洽商、询价与协调；负责项目的预算、决算及工程统计、核算工作；对工程建设成本进行控制。
3、负责根据招投标工作计划，及时____、编制公司招投标文件及经济标标底进行招投标工作；4、参加有关生产会议，参与招投标中经济标的讨论；为公司提供合约、经济、价格和材料选区等建议，为公司领导提供决策参考。
5、协助工程经理做好合同、预算与材料、物资供应等有关工作。
6、参与项目的最终决算，并提出决算审核意见。
7、根据公司标准工作程序，结合工程所在地实际，按照合同规定，审核项目部的付款申请，审核和控制工程进度款的支付。
8、依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款，严格控制项目部提交的合同外各项索赔。
9、计算建设工程的建筑面积、各项工程量及其他技术经济指标。
10、与建设单位、监理公司、造价咨询、财评、审计部门处理好关系，做好相互间支持和配合工作。
11、配合公司及其他部门解决工程进行过程中发生的有关经济问题。
12、了解市场价格，做好工程经济签证有关的档案、文件的保管、报送与发放工作。
13、按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划14、负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生；15、完成公司及领导交办的其他工作。
预算部管理制度（二）一、合同预算部职责1、合同预算部主要是成本控制与合同签订招投标主要部门，以追求最高经济效益为目标。
计划合约部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。
2、合同预算部在公司领导下开展工作。
3、负责编制工程项目投资估算，为公司领导投资决策提供可靠的依据。
4、负责监督、审核招投标代理编制的工程招投标标底预算，作为评标的参考。
5、负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护公司的经济益。
标后预算
中交第二公路工程局有限公司标后预算管理办法第一条为了进一步规范全局标后预算管理工作，建立健全公司管理层面的标后预算管理体系，根据我局推行标后预算制度的实践经验，特制定本办法。
第二条名词术语1、标后预算制度：是指我局为了有效地推行项目法施工，根据企业是利润中心、项目是成本控制中心的原则，对新接项目实行的标后预算、责任成本目标承包的制度。
其具体的实现形式是：通过标后预算书明确标后预算三大指标和项目四大经营目标，通过与项目经理部签定经营承包合同，明确企业和项目的责、权、利。
2、标后预算系列管理制度：是指我局经过多年推行标后预算制度的实践，在局领导的直接推动和支持下，逐步制定、形成的标后预算计价类、计价管理类以及标后预算管理类等系列管理制度和办法。
3、标后预算管理：是指根据标后预算系列制度和办法的规定对标后预算的编制、下达、动态管理、考核兑现等一系列活动进行有效的管理和监控。
4、标后预算：顾名思义，是在项目中标之后编制预算。
预算的结果应该形成“标后预算书”，包括：标后预算编制说明、标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分析表、标后预算工程量清单、现场经费及工、料、机单价分析，工、料、机单价表等；5、标后预算的编制方法：我局通常采用的标后预算编制方法有四种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及内部市场定价法。
在编制标后预算时，应结合项目实际选用。
6、项目四大经营目标：是指经过标后预算确定的项目预算总成本目标、标后预算切块利润目标、合同管理目标、纳税目标等四大目标。
7、标后预算三大指标：标后预算的三大指标是指标后预算的平均切块率、支付细目切块率和标后预算清单单价。
8、合同管理目标：合同管理目标包含的内容很多，这里仅指以“有效合同总价”为目标的计量支付目标和以“暂定金额”为目标的变更索赔目标。
9、“切块利润”：将原来一直惯行的“切块费用”，统一更名为“切块利润”。
切块利润＝∑[清单预估工程量×（合同清单单价-标后预算单价）] 平均切块率＝切块利润／有效合同价支付细目切块率＝支付细目切块利润／该细目合同总额10、多次预算、多次核算：是指在项目建设的不同阶段，为了准确计算项目工程造价，由不同的责任人进行的投标预算、投标报价、标后预算、施工预算、年度预算、年度核算、集中远程结算、项目成本计划、中期计量结算、项目成本核算、竣工决算等一系列预算、核算活动。
标后预算
中交第二公路工程局有限公司标后预算管理办法第一条为了进一步规范全局标后预算管理工作，建立健全公司管理层面的标后预算管理体系，根据我局推行标后预算制度的实践经验，特制定本办法。
第二条名词术语1、标后预算制度：是指我局为了有效地推行项目法施工，根据企业是利润中心、项目是成本控制中心的原则，对新接项目实行的标后预算、责任成本目标承包的制度。
其具体的实现形式是：通过标后预算书明确标后预算三大指标和项目四大经营目标，通过与项目经理部签定经营承包合同，明确企业和项目的责、权、利。
2、标后预算系列管理制度：是指我局经过多年推行标后预算制度的实践，在局领导的直接推动和支持下，逐步制定、形成的标后预算计价类、计价管理类以及标后预算管理类等系列管理制度和办法。
3、标后预算管理：是指根据标后预算系列制度和办法的规定对标后预算的编制、下达、动态管理、考核兑现等一系列活动进行有效的管理和监控。
4、标后预算：顾名思义，是在项目中标之后编制预算。
预算的结果应该形成“标后预算书”，包括：标后预算编制说明、标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分析表、标后预算工程量清单、现场经费及工、料、机单价分析，工、料、机单价表等；5、标后预算的编制方法：我局通常采用的标后预算编制方法有四种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及内部市场定价法。
在编制标后预算时，应结合项目实际选用。
6、项目四大经营目标：是指经过标后预算确定的项目预算总成本目标、标后预算切块利润目标、合同管理目标、纳税目标等四大目标。
7、标后预算三大指标：标后预算的三大指标是指标后预算的平均切块率、支付细目切块率和标后预算清单单价。
8、合同管理目标：合同管理目标包含的内容很多，这里仅指以“有效合同总价”为目标的计量支付目标和以“暂定金额”为目标的变更索赔目标。
9、“切块利润”：将原来一直惯行的“切块费用”，统一更名为“切块利润”。
切块利润＝∑[清单预估工程量×（合同清单单价-标后预算单价）] 平均切块率＝切块利润／有效合同价支付细目切块率＝支付细目切块利润／该细目合同总额10、多次预算、多次核算：是指在项目建设的不同阶段，为了准确计算项目工程造价，由不同的责任人进行的投标预算、投标报价、标后预算、施工预算、年度预算、年度核算、集中远程结算、项目成本计划、中期计量结算、项目成本核算、竣工决算等一系列预算、核算活动。
标后预算管理办法
标后预算管理办法1、目的和适用范围1.1、为了进一步规范全局标后预算管理工作特制定本办法。
1.2、本办法适用于标后预算编制、评审、下达（报备）、执行等各个阶段。
2、职责：2.1、局成本合同处职责：标后预算管理实行局、处、项目三级管理，局成本合同处是全局标后预算的归口管理部门其职责如下：a、负责督促、检查、指导全局各处标后预算编制、评审、下达、执行情况，制订相关制度和办法，定期检查项目执行标后预算情况，逐步建立起适应于全局实际情况的竞争与激励约束机制，确保标后预算在施工过程中起到指导项目控制成本的作用。
b、负责编制、下达局直管项目的标后预算，参加各处大型特大型项目的标后预算评审工作。
c、负责标后预算标准化工作，收集、积累施工定额，补充修订局标后预算定额和编制办法。
2.2、局经营开发处的职责：局经营开发处应在收到项目中标通知书时抄送局成本合同处一份，在项目签定合同后十日内向局成本合同处进行合同交底和投标预算交底，以便及时掌握投标报价情况并督促、安排标后预算的编制工作。
2.3、生产管理处职责：a、负责组织局直管项目的实施性施工组织设计的编制和机械设备配套清单。
b、负责收集、分析局机械台班费用定额资料，以便补充修订局机械台班费用定额。
c、负责定期提供各地区材料价格信息。
2.4、工程处职责：制订标后预算工作程序、并明确标后预算编制、评审、下达、抽查主管部门及相关部门的职责、权限。
a 、负责编制新建、在建项目的标后预算，经评审切块后下达并报局备案，确定项目对外分包的指导单价，定期赴项目检查标后预算的执行情况。
b 、督促、检查、指导项目对标后预算的各项费用进行分解，督促、指导项目定期进行经济活动分析。
通过经济活动分析，加强施工经营过程的费用控制。
c 、对标后预算综合单价、合同综合单价、实际综合单价进行对比分析，收集、分析不同地区、不同项目的分包指导价，建立不同地区、不同项目的标后预算数据分析库；收集、积累定额基础资料，补充、完善相关定额。
工程项目预结算管理办法(试行)工程竣工结算管理办法
公司（沪）工程项目预结算管理办法（试行）在目前市场经济的条件下，低价或合理低价中标已成趋势，只有适应市场的需求，有效加强施工现场管理和预结算管理工作，才能提高企业的经济效益。
为明确各方职责和完善预结算工作的职能，增强相关业务部门和人员的责任心，特制定本办法。
第一条预结算资料的收集项目预算员需及时收集与工程造价有关的各种资料，主要包括以下几类：（一）、投标资料和工程合同:经营部在工程中标签订合同后一周内，应将一份完整的投标资料和工程合同交项目预算员，并对项目有关人员进行合同交底。
（二）、设计变更单：项目资料员在收到业主发出的设计变更单当天内转发给预算员和相关人员。
（三）、设计图纸交底和图纸会审记要：项目技术人员在设计院对图纸进行交底和会审后1天内整理出会议纪要，交设计院和业主确认后发预算员和相关人员。
（四）、现场签证单：设计变更单涉及到返工和增加费用时，或业主有额外增加的工作内容时，由预算员会同工长进行测算，并办理现场签证单报送业主审批，一般情况下应在业主确认现场签证单后再进行返工和增加工作。
（五）、材料核价单：对合同中明确或定额规定需业主核价的材料，项目材料员应会同预算员在施工2个月前找材料厂家或分包商询价，在有一定意向后报业主审批。
（六）、双方往来函件和协调会议纪要：双方往来函件由资料员收发，协调会议由项目指派专人记录并整理出会议纪要，经业主等确认后交资料员归档，涉及费用的需转发预算员；（七）、当地政府部门发布的有关文件和资料：包括预算定额、取费标准、工程造价信息、与建筑工程相关的文件等。
第二条预算工作的要求（一）、施工图预算：对中标工程属于工程量清单或费率报价的项目，在收到施工图纸后1个月内（或合同要求的时间内），由经营部组织有关人员计算出调整工程量或施工图预算，报业主进行审批。
（二）、施工预算：收到施工图后1个半月内（3万平方以上的较复杂的大型项目在2个月内），预算员编制一份完整的施工预算（若业主分阶段提供图纸，则预算员相应分阶段编制，时间相应提前）。
工程项目预算管理制度
工程项目预算管理制度一、总则为规范和提高工程项目预算管理水平，保障工程项目预算资金的合理、有效使用，制定本管理制度。
二、适用范围本管理制度适用于我单位所有工程项目的预算管理工作。
三、预算编制1. 预算编制的依据（1）工程项目预算编制应遵循国家法律法规、国家标准和相关部门颁发文件的规定。
（2）工程项目预算编制应参照类似工程的历史数据、市场行情和实地勘察等进行合理测算。
（3）工程项目预算编制须与建设方、设计方、施工单位进行广泛沟通协商，听取意见，确定合理预算。
2. 预算编制的程序（1）明确编制主体：由项目负责人牵头，组织相关技术、财务、供应等部门参与。
（2）收集资料：搜集工程项目的相关资料，包括设计图纸、施工方案、供应商报价等。
（3）编制预算书：根据收集到的资料，编制工程项目的预算书。
（4）评审汇总：对编制好的预算书进行内部评审，确保各个环节的预算合理，并进行汇总。
（5）审批确认：根据公司规定的审批程序，将预算书提交相关部门审批，并经公司财务部门确认后方可执行。
四、预算执行1. 预算执行的责任（1）项目负责人应根据预算编制的结果，合理分配工程资金，确保项目资金使用在合理范围内。
（2）财务部门应对工程项目的资金使用情况进行监督和管理，及时发现和解决资金使用中的问题。
2. 预算执行的程序（1）资金发放：根据项目进度和实际需要，财务部门按照预算书的规定发放工程项目所需资金。
（2）资金使用：项目负责人按照预算书的规定，使用资金进行工程项目施工、采购等相关活动。
（3）资金监管：财务部门定期对工程项目的资金使用情况进行检查，发现问题及时处理。
（4）资金结算：工程项目结束后，需对项目预算进行结算，将实际使用情况与预算进行核对，发现差异及时调整。
五、预算监督1. 预算监督的方式（1）内部监督：公司内部设立审计部门或财务部门对工程项目的预算执行情况进行定期检查。
（2）外部监督：公司可以请有资质的审计公司对工程项目执行情况进行审计，确保预算执行的透明和合规。
解读政府投资管理办法(9.26)
项目资本金制、政府投资项目代建制等基本制度）、现场变更签证控制、竣工验收
⑤ 资金拨付程序的关键节点和内部流程； 双控账户管理
二、目标任务
4.解决认识习惯化问题
政府投资管理认识的三个阶段： ① 1984年之前 ② 1984年-2013年 ③ 2014年-今后 计划经济； 市场经济逐步占据主体地位 政府计划性逐步削弱 政府投资计划性与市场投资自主性分别 对待，一方面严控政府投资、程序管理，
（2）三者关系
1、估算控制概算：估算投资与概算投资差距不超过10%。
2、概算控制预算：预算金额与概算工程费用差距不超过5%。
7、设计变更的注意事项
为确保设计的严肃性，防止随意变更而增加工程造价，建设过程
中原则上不进行设计变更。因特殊原因确需变更的，必须按规定程序
报批后，才能施工。因设计变更等原因确需调整项目概算的，由项目 单位提出调整方案，按规定程序和权限报原概算审核部门批准。概算 调整超过批复概算百分之十的，应当经审计部门审计后，由投资主管 部门根据审计结果提出调整意见，报市政府同意批准调整后，方可施
4.概算 批准
5.财评 及预算
6.项目计划
7.招投标
（4）固定资产管理的规范化程序 1 2
立项（项目建议书）审批，可同时核准勘察和设计招标方案
规划选址，用地预审，环境影响评价，节能评估和审查，以及根据项目情况按规 定必须完成的相关审查批复 可行性研究报告的批复，同时核准招标方案 用地审批，工程规划许可，详细勘察，初步设计审查，概算审查等 下达项目投资计划，依法招标采购
的，没收非法所得，并依法追究其行政或法律责任。
五、政府投资项目需把控的关键
1、项目提出和项目落实要科学
做到心中有数，杜绝拍脑袋 2、项目的规划设计、初步设计要全面深刻，杜绝“三边”项目 要统筹考虑项目的勘察、功能、结构、规模、投资、资 金来源、资金平衡 3、项目的融资方案要准确
工程项目预算价格管理制度
工程项目预算价格管理制度一、总则为规范工程项目预算价格管理，提高工程质量和效益，保障工程建设安全和可持续发展，制定本管理制度。
二、管理范围本管理制度适用于公司内所有工程项目的预算价格管理。
三、预算编制1. 项目经理负责组织编制项目预算，并报批公司领导。
2. 预算应包括项目所有费用的合理预测，包括人工、材料、设备、管理费等。
3. 预算编制应遵循合理、公正、透明的原则。
4. 在预算编制中，需要充分考虑工程风险和变动性，并做好风险应对准备。
四、价格管理1. 价格控制应严格按照预算执行，不得超支。
2. 若出现价格上涨或降低情况，需及时调整预算。
3. 项目实施过程中，如需变更价格，必须经过合法程序，并报批相关领导。
五、费用核算1. 每个项目费用开支需明确、细化、逐笔核算。
2. 各级财务负责人对费用开支进行严格审核，确保符合规定，合法合规。
3. 对于费用开支过程中出现的问题，需及时处理，确保项目进度和质量不受影响。
六、质量控制1. 质量控制是工程建设的核心，必须把控项目质量风险。
2. 预算价格管理需要兼顾质量控制的要求，确保预算价格与质量要求相匹配。
七、安全管理1. 安全是工程建设的重中之重，必须将安全管理与预算价格管理结合。
2. 在预算价格管理中，需充分考虑安全措施的费用，确保工程施工过程中的安全。
八、监督机制1. 公司内设有价格监督机构，负责监督预算价格管理的执行情况。
2. 对于违反预算价格管理制度的行为，将严格追责，确保制度执行效果。
九、改进机制1. 定期进行预算价格管理制度的评估，及时发现问题并改进。
2. 不断完善制度，提高工程项目预算价格管理效率和水平。
十、附则本管理制度自颁布之日起正式执行，如有需要修订，需经公司领导批准。
任何单位或个人如有违反本管理制度的行为，将受到相应的处罚。
以上是工程项目预算价格管理制度的相关内容，希望全体员工认真执行，确保工程建设质量和效益的提升。
工程项目费用预算制度
工程项目费用预算制度一、总则为规范工程项目费用预算管理，加强财务监管，提高项目执行效率和资金利用效益，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于所有单位及部门实施的工程项目，包括房建、市政、交通、水利等各类工程项目。
三、费用预算编制1. 费用预算编制应根据项目的具体情况和需求进行，要准确合理，不得随意涨价或增加开支。
2. 费用预算包括工程总造价、预备费、管理费等各项款，编制时应结合实际情况进行详细拆分和计算。
3. 费用预算编制应做到精细化和透明化，详细列明各项费用的具体来源和用途，确保资金的合理利用。
四、费用预算审核1. 费用预算应由项目负责人、财务部门、审计部门等相关部门共同审核，并确保审核意见全面一致。
2. 审核部门应根据项目实际情况以及相关政策法规进行审核，对于预算不合理或超支的部分应及时提出整改要求。
3. 费用预算通过审核后，财务部门应对项目开支进行监督，确保资金按照预算表的要求使用。
五、费用预算执行1. 费用预算执行应按照财务部门的指导原则和程序进行，不得私自调动或挪用项目资金。
2. 费用预算执行过程中如有超支情况发生，项目负责人应及时向上级主管部门汇报，并提出合理解释和处理措施。
3. 财务部门应对费用预算执行情况进行定期检查和核对，确保项目经费的合理使用。
六、费用预算报告1. 费用预算报告应由项目负责人向上级主管部门进行报告，内容包括预算执行情况、资金使用情况、效益评估等内容。
2. 财务部门应对费用预算报告进行审查和核实，确保报告内容准确无误。
3. 费用预算报告应及时上报相关部门和管理机构，以便及时调整和改进项目执行情况。
七、责任追究1. 对违反费用预算制度的行为，将追究相关责任人的法律责任，同时对项目进行整改和处理。
2. 对于不遵守费用预算制度从事私自调动资金等违规行为的人员将给予相应处罚并进行处理。
3. 对于频繁发生违反费用预算制度的单位或部门将进行严厉处罚和整顿。
八、附则本制度经相关部门审定后正式实施，遵守费用预算制度是所有工程项目人员的责任，违反者将受到相应的处罚。
招投标及预结算
招投标及预结算一、公开招投标、邀请招投标、议标管理办法及收费一、招投标各项事务的规定（一）建筑X、X、X、X及管理分公司说明：l、信息收集：由市场部每天在湖州市区及南浔区等有关招标公告网上查看，与分管领导共同确定是否参与投标，重大工程（1000万以上）需要报告总经理。
2、有关报名资料提交：a．介绍信：由公司或上述分公司经营办事员填写介绍信联系单（信息化系统中录入后保存并挂带工作流）✂经营成本部审核✂各分公司经理审批✂财务收费并开具收据✂办公室打印介绍信并盖章。
b．报名资料由办公室凭确认的介绍信联系单整理。
c．报名时由公司或上述分公司经营办事员在信息化系统中填写投标记录表并保存和共享，通知公司经营成本部经理配备建造师。
3、招标文件：招标文件领取后，经营成本部应仔细查阅，由公司或上述分公司经营办事员将电子版招标文件和补充通知挂带附件（如无电子版必须将复印件转交给技术部和核算部，经营成本部留原件），通知技术部和核算部编制投标文件，技术部和核算部收到通知后将编制费用填写完成并共享投标记录表后，财务部扣款。
4、投标保证金：根据招标文件及时交纳和退还保证金。
办理程序：由公司或上述分公司经营办事员将信息资料录入信息化系统（录入后保存并打印）→各分公司经理签字✂经营成本部经理签字✂总裁签字✂财务办理。
5、内部标前会议：由成本部组织，技术部、核算部、和其他相关领导参加会议（属分公司的由分公司经理组织召开，经营成本部参与）。
6、开标：一般情况市场部组织人员去开标，开标后提交开标记录到市场部。
（由市场部以附件的形式上传到信息化系统）。
7、中标：由公司或上述分公司经营办事员领取中标通知书，归集到市场部，统一由市场部将中标通知书以附件的形式上传到信息化系统。
8、合同签订：如需办理合同备案手续，由公司或上述分公司经营办事员协助相关领导起草合同文件。
合同经评审程序通过后，由市场部统一上传至合同备案审核系统，上级主管部门审核通过后再由办公室盖章并备案（备案合同在信息化系统中挂带附件）。
标后预算管理办法
甘肃路桥建设集团有限公司施工预算和成本控制管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强路桥集团承建项目的施工预算管理和成本控制，合理确定和有效控制工程造价，严格规范项目经营管理行为，提高项目盈利能力，特制定本办法。
第二条本办法适用于路桥集团承建的所有项目（包括以路桥集团资质和以子公司资质中标项目），管理型项目对适应条款亦参照执行。
本办法所指的企业是指路桥集团和各子公司。
第三条本办法所指的施工预算是指项目中标后经路桥集团根据标后预算（预算合约部编制）审定的成本分析（由项目经理部编制），施工预算是确定项目经理部目标成本和企业应得利润的标准，是划分企业与项目经理部合同风险的依据，是项目责任目标成本的最高限额，是考核项目经理部经营成果的标准和依据，是企业收取待摊费用的标准和依据。
第四条路桥集团的施工预算和成本管理实行“项目经理部是项目成本管理中心，企业是项目利润中心”的成本控制原则，并坚持数字化、网络化信息手段在成本控制中的综合应用，达到企业与项目部管理信息的对称。
第二章施工预算及成本控制主要管理部门职责第五条路桥集团预算合约部分管领导职责1、审定项目施工预算总成本、待摊费用等经营指标。
2、授权预算合约部与承建单位及项目部就标后预算各项成本费用达成一致。
3、与各项目责任单位以及承建单位签订《施工任务令》，签发待摊费用提取单，并授权预算合约部进行成本动态管理。
4、审核对项目经理部的年度考核、竣工考核意见；审定对项目经理部的预考核、决算总考核建议书。
第六条路桥集团预算合约部工作职责1、建立健全企业与项目经理部施工预算、成本管理体系，并确保体系全面运行。
2、负责标后预算编制、各项经营指标下达、施工预算的审定、待摊费用核算等工作。
指导、检查、帮助项目经理部细化成本计划、成本管理、成本核算对象，加强项目成本过程控制，监督指导项目经理部实现各项经营目标和经济指标。
3、制定施工预算、成本核算等方面的各项制度、办法和程序文件，定期组织检查，贯彻落实各项管理制度。
建设工程项目标后预算管理办法
建设工程项目标后预算管理办法1 目的1.1 为了量化成本控制目标,把工程实施成本控制在合同价之内,有效监督工程收支，实现预期利润,提高公司成本管理水平，特制定本办法。
2 适用范围本办法适用于公司对项目成本目标控制和项目内部控制成本目标.3 职责3.1 标后预算的管理机构是各级经营管理部门，负责标后预算的编制、审核,检查各项目部标后预算的执行情况，对执行中存在的问题收集意见，进行调整，以真实反映项目部成本控制目标。
3.2 标后预算评审小组是标后预算最终审定的权力机构，按照公司对项目的管理要求，确定成本控制目标。
3.3 标后预算评审小组，成员由公司经理、主管领导、经营管理处及各相关处室的相关人员组成。
4 标后预算工作程序4。
1 合同交底:标后预算编制前,由市场开发处组织，公司领导、各相关处室及项目部主要人员参加,合同交底要形成文字资料.4.1.1 合同交底内容包括:工程概况、投标施工方案、投标报价、当地市场情况、要强调的合同主要条款、特殊情况说明等；4.1。
2 在合同交底后，整套合同文件原件移交至经营管理处。
4.2 标后预算编制：由各级经营管理部门编制，大型项目在在合同交底后两个月完成,中小型项目于合同交底后一个月内完成。
4。
3 编制依据及取费标准按以下规定执行.4。
3.1 合同文件、招标文件、招标图纸、施工技术规范等.4.3。
2 定额费用依据4.3。
2.1 市场行情形成的价格水平；4。
3.2.2 交公路发(1996）612号《公路基本建设工程概预算编制办法》;交工发(1992)65号《公路工程预算定额》;交公路发（1996）610号《公路工程机械台班费用定额》；部颁97《公路工程施工定额》；以上部颁定额为参考依据.4.3.2。
3 工程数量：以合同工程量清单数量为基础进行测算；4。
3。
2。
4 人工单价：执行项目所在地市场劳务价;4。
3.2.5 材料单价：主材及大型专用材料按投标文件结合市场价格计算；其他材料参考投标价格或进一步实地调查;甲供材料则以投标书中写明预算单价计算（招标文件中指明).4。
投标、预算部门奖金管理
招标、预算部门奖金管理办法一、市场投标部:1 公司自投项目:公司利用瑞宸、神州长城等公司资质投标，目的在于中标且中标后由我公司进行后续设计、施工、运维等工作的项目.1。
1 项目中标后按照中标项目中标额的0.5‰核发部门提成,项目奖金由部门经理按照员工项目贡献度制定奖金申请分配方案报请总经理批准后当月发放。
1.2 每年12月底,公司根据历年中标、当年回款项目实际结算回款额(扣除已核算奖金部分)的0.5‰核发年底部门提成，项目奖金由部门经理按照员工项目贡献度制定奖金申请分配方案报请总经理批准后次年3月发放。
2陪标项目：其他公司使用我公司资质对某项目进行配合投标的项目。
2。
1 项目根据公司管理制度按规定流程办理，只需要盖章即可配合完成的项目,奖励该部门100元；2.2 项目需要我司工作人员出现场的,则奖励该出现场人员50元；2.3 项目需要我司制作标书的，则奖励该部门200元。
以上项目奖金由部门经理按照员工项目贡献度制定奖金申请分配方案报请总经理批准后当月发放。
3挂靠瑞宸资质投标项目:是指其他公司挂靠使用我公司资质对某项目进行投标且以中标为目的的项目。
2。
1 项目根据公司管理制度按规定流程办理,只需要盖章即可配合完成的项目,奖励该部门100元;2。
2 项目需要我司工作人员出现场的,则奖励该出现场人员50元;2.3 项目需要我司制作标书的，则奖励该部门200元。
以上项目奖金由部门经理按照员工项目贡献度制定奖金申请分配方案报请总经理批准后当月发放。
4 部门自主经营创收项目：本部门或者公司其他部门员工介绍引入的且由市场投标部负责完成的项目.该类项目部门提成是项目收入减去项目全部成本后的差额部分（以下简称差额部分）的10％，项目奖金由部门经理按照员工项目贡献度制定奖金申请分配方案报请总经理批准后当月发放。
该类项目介绍人提成是该差额部分的20％.二、预结算部预结算部须按照公司既定的投标项目进行预算工作，中标后投标预算负责人须继续跟进该项目至结算结束.1 公司自投项目中标的，按照该中标项目预算负责人奖励100元，同时享受该项目中标项目中标额的0。
预决算管理办法【最新范本模板】
预决算管理办法第一条为进一步加强集团项目的成本控制，有效降低投资成本，规范投资和建设项目各个环节的运作，根据国家的有关法规、政策和集团有关规章制度，制定本办法。
第二条预结算管理包括投资估算、设计概算、施工图预算、竣工结算和竣工决算等环节，原则上概算不能突破估算，预算不能突破概算。
第三条工程结算的审查实行报审制和备案制。
第四条本办法适用于集团总部及其直属全资公司,控股公司经各自董事会讨论通过,可参照执行。
第五条集团总部设预结算管理机构，负责集团工程项目的结算管理工作。
公司设工程预算部门，负责工程项目的预算和初步结算。
公司预算部门接受集团预结算管理机构的检查、监督和业务指导。
第六条集团总部预结算管理机构的主要职责是：（一）拟订预结算管理制度；（二）编制或审查投资项目的投资估算，参与重大工程项目的谈判;（三）审查设计单位编制的设计概算,对不经济、不合理的,提出修改意见，作为设计单位调整设计内容和设计概算的依据；(四）参加招投标文件和合同条款的审查；（五）负责组织集团工程项目的竣工结算审查工作，确认最终结算金额；（六）负责考察、选定和委托工程造价中介机构审核单位或单项竣工结算，并负责跟踪、协调工程竣工结算审查工作的全过程；（七)负责工程项目预结算档案资料的管理，并建立结算台帐；（八）组织预结算方面的业务培训。
第七条公司预算部门的主要职责是：（一)编制工程项目的估（概）算和预算，并对各项指标进行经济比较和分析,在满足质量功能要求和安全可靠的前提下,提出合理化的意见和建议，合理控制成本；（二）参加招投标文件和合同的会审,对有关成本控制条款提出审查意见；（三)参加施工组织设计方案的审查，在保证工程质量和合理工期的前提下，提出造价合理、操作可行的方案并作好已批准施工组织设计方案的备案；(四）参加图纸会审、设计交底等技术会议并作好设计变更、技术核定单、图纸会审、设计交底会汇总问题答复等资料的备案，总工室负责及时提供；(五）对设计变更及时做出预算，因设计变更导致预算成本增加总额在30万元以上的，报集团总部审批，增加总额在30万元以下的，报集团总部备案；（六)参加施工过程中的经济签证并备案；(七）负责编写或审核合同结算条款(含隐性标的、隐性计价标准）;（八）参与材料、设备、半成品、成品供应方的考察和价格的审定工作并备案；（九）负责工程进度款的核定;负责工程竣工最终结算金额确认前进度款付款额度的审定并报财务部、总部审计部备案，作为工程付款的依据；（十）负责工程项目竣工验收合格后的初步结算工作；负责工程项目按“工程承包人提供竣工结算资料登记表”的要求核验竣工结算资料，竣工结算资料符合要求后才能办理初步结算工作。
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投标后预算管理办法-9-26
甘肃路桥建设集团有限公司建设预算和成本控制管理办法(试行)第一章总则第一条为了加强路桥建设项目的建设预算管理和成本控制，合理确定和有效控制项目成本，严格规范项目经营管理行为，提高项目盈利能力，特制定本办法。
第二条本办法适用于路桥集团承担的所有项目(包括路桥集团资质项目和子公司资质项目)，管理项目的适应条款也参照执行。
本办法所称企业是指路桥集团及其子公司。
第三条本办法所称施工预算是指工程中标后，路桥集团根据中标后预算(预算合同部编制)批准的成本分析(由项目管理部编制)。
施工预算是确定项目管理部门目标成本和企业应获得利润的标准，是企业与项目管理部门划分合同风险的依据，是项目责任目标成本的最高限额，是评价项目管理部门经营成果的标准和依据，是企业收取待摊费用的标准和依据。
第四条路桥集团工程预算和成本管理遵循“项目管理部是项目成本管理中心，企业是项目利润中心”的成本控制原则，坚持数字和网络信息手段在成本控制中的综合应用，实现企业和项目部管理信息的对称。
第二章施工预算和成本控制主要管理部门的职责第五条路桥集团预算合同负有领导责任
1、审批项目建设预算总费用、待摊费用等经营指标。
2.授权预算合同部与建设单位和项目部就投标后预算的各项费用达成协议。
3.与项目各责任单位和施工单位签订《施工任务令》，签发预提费用提取单，授权预算合同部进行动态成本管理。
4、审查项目经理部年度考核、竣工考核意见；
审批项目管理部的初步评审和最终评审建议。
第六条路桥集团预算合同部的职责
1.建立健全企业和项目管理部的施工预算和成本管理体系，确保体系的整体运行。
2.负责投标后的预算编制、各项经营指标的下达、施工预算的审批、待摊费用的核算。
指导、检查和帮助项目管理部细化成本计划、成本管理和成本核算对象，加强项目成本过程控制，监督和指导项目管理部实现各项经营目标和经济指标。
3、制定施工预算、成本核算等方面的制度、方法和程序文件，组织定期检查，落实管理制度。
4、制定、公布并定期修订企业内部分包、劳务用工、机械租赁等指导价格，制定企业施工定额和施工预算编制办法，建立施工预算和定额管理制度。
5.负责开发、监控和维护办公自动化合同和成本监控系统的正常运行，并定期向集团领导提供在建项目的损益分析报告。
6.负责按照《施工任务令》规定的时间核算项目应计提的待摊费用，经主管领导签发后，以合理的方式移交金融资产管理部提取。
第七条建设项目子公司的职责
1.各子公司对合同的运行负全部责任
1.项目经理是完成路桥集团施工预算中批准的各项经济指标，实现项目管理目标的第一责任人。
负责协调和处理与业主和监理工程师的关系。
他负责安排、部署和督促项目管理团队所有成员及相关部门向路桥集团预算合同部提供项目施工预算编制、施工预算动态管理和项目成本的基础数据和数据。
2、组织制定项目管理、部门、施工队伍、班组和个人的成本控制职责，试-漏-作业内容必须一致；
未单独计量的辅助工程和辅助作业的内容相同。
测量单位与测量原理一致。
会计核算中涉及的所有成本信息、数据和数据必须准确登记和传递，实际成本的归集和配比必须准确。
否则，无法对相关成本指标进行比较和分析。
5、通过核算，如果单位消耗增加，则分析增加的原因，制定降低消耗的措施，并在下一周期纠正；
如果单位消耗量减少，就应该总结经验，找到规律，形成规范，作为下一个周期的标准。
如果单位价格上涨，我们应该从外部环境和内部条件两方面寻找稳定单位价格的机会和环节。
如果单价降低了，我们应该抓住机会寻求更大的利益。
第二十八条进行成本分析时，“数量”和“价格”存在许多负偏差，导致当月下达的成本计划目标不完整。
应从以下几个方面采取相应的
措施。
1、调整和优化施工组织设计和分项工程技术方案的实施，优化资源配置，降低资源消耗。
2、改变材料采购方式，使用替代材料，降低材料运输、储存、管理等成本，降低材料价格。
3.调整设备采购方式，压缩设备使用时间，提高设备利用率，降低每班设备单价。
4、调整组织机构和业务流程，减员增效，降低劳动力消耗，降低劳动日单价，降低人力资源总成本。
5.建立项目部绩效考核机制，鼓励员工增收节支，提高生产率和管理效率，持续控制成本和降低成本。
6、分析合同条款，争取工程变更、索赔和追加批准。
第二十九条成本分析的程序和步骤
1.各部门对所辖业务进行成本分析。
(1)各部门根据成本对象对本部门的生产消耗和资源消耗进行分类计算，形成成本核算统计表。
(2)将成本核算结果与月初下达给部门的成本计划进行比较，用比较法或差异计算法计算差异。
(3)根据分析找出偏差原因，提出整改措施。
(4)将分析结果提交给合同测量部，为进一步的工作改进提供信息。
2.成本指标完成情况分析(1)财务部根据原始数据和各部门提供的数据进行核算。
(2)将成本核算结果与月初下达给部门的成本计划进行比较，用比较法或差异计算法计算差异。
(3)根据各部门提供的分析数据分析偏差，编制经济活动分析报告，并将经济活动分析报告和核算结果反馈给各业务部门。
(4)合同测量部在分析原因和提出纠正措施的同时，应提供下一阶段的成本计划。
(5)合同测量部组织并主持项目经理召开相关部门参加的经济活动分析会议。
合同测量部根据当前成本指标和下一步生产计划的完成情况，提出下一步成本计划的初稿。
(6)根据经济活动分析会提出的意见和建议，对经济活动分析报告进行修订，对成本计划进行修订，并将前期产生成本偏差的原因和纠正措施写入下一个成本计划说明，以便在计划实施中进行纠正。
第三十条项目成本分析的定期报告。
每年6月25日和12月25日，每个在建项目必须向路桥集团提交一份项目成本分析报告。
提交的内容包括截至提交日期的项目收入、所有实际发生的成本、剩余数量及其成本预测等。
第六章工程造价评估和套现第三十一条路桥集团《施工任务令》和《项目预考核管理办法》应严格执行工程造价评估和套现。
第三十二条本办法由路桥集团公司预算与合同部负责制定和解释。
第三十三条本办法自发布之日起实施。
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谢谢！简单的教科书内容不能满足学生的需要。
教育中常见的问题是教大脑的人不使用手，不使用手的人使用大脑，所以他们什么也做不了。
教育革命的对策是手脑联盟。
因此，双手和大脑的力量都是不可思议的。
17。