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年秋组织行为学作业答案

2011年秋季

组织行为学作业1

一、案例分析（50分）

王安电脑公司

思考题：

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？

2、如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。

根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

（2）如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。

实考案例

【实考案例1】哈勃望远镜的研制

经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。

具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。

具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。

美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”

【讨论题】

1.什么是控制？说明控制在管理中的作用。

2.如何设计良好的控制系统？

3.哈勃望远镜的例子说明了什么？

北大MBA案例分析：纽约联合印刷公司的"择人之道

纽约联合印刷公司的"择人之道"

红旗轻工案例分析整理

红旗轻工设计院

红旗轻工设计院红旗轻工设计院是一历较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员该院第五课组共有11位成员。组长张驰是位经验丰富的高级工程师，他手下还有三名高工和七名较年轻的工程师助理工程师。张驰知识渊博，为人正派，深受组员爱戴，大家对他都很敬佩。这个组的工作一贯较好，团结也不错。

不久前，老张被市里调一家正在建设中的大企业负引进设备的技术工作组去了五组组长一职暂告空缺，急待填补。组员们纷纷猜测都相信新组长在本组内部选拔。但究竟会看中哪一位呢？当然会是三位资深的高工之一了。

组内舆论普遍认为高工王韪希望最大。王工才45岁，是三人最年轻的，符合“年轻化”要求。他不但能力强，而且很创新精神设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选。不过另一位高工李组德的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但和院长顺深，他们是同乡，又同时调来本院，过往密切。这一优势可能是决定性的。大家认为第三位高工刘仰机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已23年，义务能力不差，只是创造性欠缺。此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。不过他对各级领导过于恭谦卑，叫干啥，就干啥，未免有些过分，引起有些人的非议。

好几天不见院里有动静。这期间三位高工干活都特别卖劲，对人也特别和气，而且都不动声色，从不参加大家对谁会被提升的猜测和讨论。有人跟王工开玩笑说：“老王该请大伙吃一顿，要升官啦。”王工谦逊地说：“我有何德何能，配当组长？”眼中却闪着几分得意之色。

组织行为学案例及分析

案例分析：王安电脑公司

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？

答：从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。

根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的？

答：按照Y理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了，而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已，而这种积极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。

红旗轻工设计院案例分析

。

1、刘工‎的管理风格是什么‎样的？请运用所学‎过的领导理论分析‎刘工的领导行为特‎征。

答：刘工的‎管理风格属于放任‎自流型的管理方式‎

按照“三种管理‎方式理论”，他属‎于“放任自流型”‎的领导方式。放任‎自流的领导方式是‎指工作事先无布置‎，事后无检查，权‎力完全给个人，一‎切悉听自便，毫无‎规章制度。这种领‎导方式效率最低，‎只达到社交目标，‎而完不成工作目标‎。在他的整个领导‎过程中，整体工作‎效率低下，对员工‎没有威慑性和说服‎力，下属对他的领‎导极为不满，成员‎又没有相应的责任‎感，士气低沉，争‎吵较多，严重影响‎组织效率和组织目‎标的实现，属于最‎不可取的领导方式‎。

2、院长为什‎么要撤刘工的组长‎职务？请用领导素‎质理论分析刘工的‎个人素质特点

答‎：因为刘工不是一‎个优秀的领导者，‎不懂得领导艺术，‎不能为组织提高工‎作效率，没有发挥‎应有的领导效能。‎分析刘工个人素质‎特点：

（1）文‎中提到刘工“业务‎能力不差，但缺乏‎创新性；四平八稳‎，从不与人争吵，‎是有名的老好人，‎对领导过于谦卑，‎引起很多人的非议‎”。这些都指出了‎刘工不具备成为一‎个优秀领导者的潜‎质。

（2）在一‎个优秀领导者应该‎具备的素质中应该‎富有创新性，而刘‎工欠缺；应该能够‎对下属提出正确的‎批评意见，指导下‎属对工作和个人的‎反思，刘工也欠缺‎；能够和下属打成‎一片，体恤关心下‎属，创造一个良好‎的工作氛围和环境‎，为提高组织效率‎服务，他同样也欠‎缺。

（3）按照‎领导素质理论中的‎十大条件论来分解‎，刘工的个人素质‎中欠缺合作精神，‎主要表现为他不能‎赢得别人的合作；‎决策能力不高，下‎属对他的决策也可‎以不服从；组织能‎力不高，不能很好‎的组织有限的人力‎、物力；不精于授‎权；不善于应变，‎对已发事件不能很‎好的处理，更无法‎善后，导致最后职‎务被撤；完全没有‎创新，没有自己的‎想法，领导怎么安‎排就怎么服从，从‎让李工出差就能体‎现出来；对下属和‎工作缺乏高度的责‎任心。

[2021秋期]国开(中央电大)本科《组织行为学》网上形考任务(作业一至四)试题及答案

[2021秋期]国开(中央电大)本科《组织行为学》网上形考任务(作业一至四)

试题及答案

形考任务一试题及答案

一、论述题(共 2 道试题，共 100 分。)

● 1.王安电脑公司

王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了16亿美元的巨额资产。当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘诀之时，不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。

该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。正因为如此，仅1952年－1983年每年的营业额以40％－50％的速度增长，到了1982年经营额高达10亿美元之多。

对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。

人力资源管理案例及答案

人力资源开发与管理

人力资源规划 .. 案例

1- 1 技能要求--- 综合分析题

北山医药集团是一家民营企业，从1990 年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20 多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000 多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。

为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。

问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？

答案要点：

组织行为学形考任务1-4

《组织行为学》形考任务一

一、案例分析：王安电脑公司

答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人

才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至终

充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，

王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非

要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一

个人的积极性。根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：第一、工作可以成为满意的

源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我

管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些

目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般

的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在

解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

（2）如果用M=E*V 来表示王安激励员工的过程，那么这个

模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解

和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在

潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ

代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱。（— 1≤ Ｖ≤ 1）。Ｅ代表期望值，是指采取某种

行为可的绩效和满足需要的概率即采行为对实

现目标可能性。（0≤ Ｅ≤ 1）。

国开作业组织行为学-形考作业三（20分）87参考（含答案）

题目：一、案例分析：爱通公司里的员工关系(50分)

明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直叮着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测—阿苏对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。

办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”

组织行为学形考作业答案

第三次作业

案例分析一：《爱通公司里的员工关系（明娟和阿苏之间的矛盾）》［思考题］

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？

答、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?答：威恩解决矛盾的方法是可行的，他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间的沟通信息，协调认知。

3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？

答：改善人际一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

案例分析二、《红旗轻工设计院》

［思考题］

1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

答：刘工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式。⑴运用相关的领导行为理论来看，他首先属于放任自流型的领导方式。在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威信和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属

于最不可取的领导方式。

⑵按照“四分图理论”来看，他的领导方式则属于“低组织低关心人”的领导方式，在本就工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及、关心下属，有好事揽给自己：“不久，五组又领了一项出国考察的任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄自己接下来”，导致了本就“低组织”的情况又多了“低关心人”，使得“出差回来后干啥事的都有，就没人干活”，这种领导方式亦不可取。按照“管理方格图理论”来看，他则属于贫乏型管理的领导方式，对人对工作的关心程度都很低。`

组织行为学

谢O(∩_∩)O谢
案例启示
• 关于领导者权力的来源问题，在领导过程中，领导
者要实施领导职能必须拥有一定的权力，权力分为职位权力和个人权力，职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。任何人只要处在某一职位上，就自然地获得了这种权力。这种权力带有很大的强制性，下级不得不服从。案例中，刘工被任命为组长，组织就赋予他作为组长应有的权力。个人权力，也可以说是非职位权力。它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴、关心他人，令人感到亲切、可敬、可信；领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性。案例中刘工虽有职位权力，但因他自身缺乏作为基层干部应有的条件，如没有与其他同事形成良好的人际关系；他对上级惟命是从使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏丰富的管理经验；对待下属缺乏公平、公正的品德等等，所以，因他自身素质上的原因，他不具备作为领导的个人权力，最终，他这个组长当不下去了，只能被撤职。
红旗轻工院产生如此状况的原因
4.组织文化不被认同，组织目标不明确
就去美国这件事情来说，在大家都可以去的情况下，派高工去的成本是最低的，而事实上是派了李工去，主管根本不考虑成本问题，无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一种不认同；还有刘工对李工无法顺利进行工作的态度也是对组织文化的一种挑战，职工们没有达成一种对组织创造利润的共识。企业文化没有让职工朝着组织的发展方向去努力。

人力资源管理案例及答案

人力资源开发与管理

人力资源规划 .. 案例

1- 1 技能要求--- 综合分析题

北山医药集团是一家民营企业，从1990 年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20 多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000 多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。

为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。

问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？

答案要点：

组织行为学案例分析

组织行为案例分析

王安电脑公司

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？

2、如果用M（积极性的高低）=E（期望值）*V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。

根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。（2）如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。

组织行为学答案

组织行为学作业1

（一）答：

1.从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。

根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高

度想象力、机智和创造性的能力。

2.如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（0≤

Ｅ≤1）。

（二）答：

红旗轻工设计院选择干部

红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。该院二室共有15位成员。室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，各方面的工作一直较好，多次受到院部的表扬和嘉奖。

不久前，老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补，室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室内选拔，有的人提出，是否可以在室内公开选聘？多数人认为，室内有这样的人选，室里大家都相互了解了，是否可以通过选举产生呢？究竟哪一位将担此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。

室内的同志普遍认为高工王韪的希望最大。王工45岁，是三人中最年轻的，符合"年轻化"的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神，回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。室内同志认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，对上面院里的一些领导工作作风提过不少意见，可能"得罪"过院部的某些领导。不过，室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工今年49年，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。他已54岁了，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。此人四平八稳，从不与人争吵。是位有名的"老好人"。不过，他对领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是"听话"的人。但，这些却在室内引起不少人的非议。

组织行为学作业3

《组织行为学》作业3参考答案

一、论述题（共 2 道试题，共100 分。）

1.

爱通公司里的员工关系

明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直叮着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测—阿苏对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。

办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”