如何推行知识管理

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●了解第一代知识管理和第二代知识管理的区别；

●学会建立知识管理组织架构；

●掌握建立知识库的方法；

●懂得从组织层面和个人层面理解知识管理。

如何推行知识管理

一、第一代知识管理和第二代知识管理的区别

1.第一代知识管理

中国第一代知识管理的时间为1998年到2008年，主要包含两个内容：一是买文档、系统；二是存文档。事实上，这种做法是错误的。如果把写文档等同于知识管理，那么知识管理永远做不好。但阅读文档不同，其可收藏有价值的文档，达到知识共享，并在共享中判断知识是否有价值。

2.第二代知识管理

与第一代知识管理不同，第二代知识管理主要是从需求、过程、客户场景以及中国现状的角度出发。

值得一提的是，知识管理职能特性强于行业特征。在同一企业中，不同职能部门的知识管理不同，但不同公司的相同职能部门的知识管理却又有类似性，这是知识管理的特性。

二、建立知识管理组织架构

知识管理的组织架构主要包括三个方面：

1.知识存量

知识管理的目的是希望知识管理能通过重用和复用提升效率和能力，因此，在进行企业的知识管理时，首先要清楚企业的资本，了解企业的知识存量，只有这样才能够重用和复用。

一般来说，存量分两类：一是显性的存量，包括显性的文档、视频、音频、PPT、图纸；二是隐性的存量，人是隐性知识的载体，只有人能够创造与利用知识。

2.知识增量

仅靠既有的老知识，企业不可能生存，企业需要持续产生新知识，进行知识增量。而在作完一项工作时往往就会产生新知识，得到许多经验和体会。

具体而言，企业在进行知识增量时，需要了解四个方面：

第一，谁应该产生知识，即明确负责人；

第二，何时产生新知识，即明确知识产生的时间；

第三，为什么要产生新知识，即了解知识产生的动力问题；

第四，产生什么内容的新知识，即模板控制产出。

总之，知识管理需要共享，只有知识共享才能使知识传递。此外，世界信息和知识互联网产生后，知识量增加，因此，在产出知识时，还需要考虑知识的使用者及其使用角度。

3.知识利用

利用知识也很重要。员工的知识大部分来源于利用他人的模板，企业要想真正让员工成长，需要以其使用知识的方式为基础，分清哪些知识可以借助培训获得，哪些不可以。

概括来说，知识的利用需要考虑三个方面：

谁会使用这些知识，如何获取

这些都需要放入模板，需要对知识进行推送共享、搜索及绑定。

使用者是否可以理解知识内容并使用之

获取知识，了解知识的使用对象后，还应考虑该使用者是否能够理解这些知识的内容，并加以有效使用。比如，合格的结构工程师需要用到模板、图纸参考、国家标准等进行处理。

如何基于场景促进知识利用

如何基于场景促进知识的利用也是需要考虑的内容之一。

知识管理是用来解决问题的，在进行知识管理时，一定要有目标。不同的职能，目标也不一样，因此，企业要让员工了解知识管理，以达成共识，这样才能够更好的将知识管理进行下去。总之，在进行知识管理时，完整的管理系统包括有效管理、IT系统、制度体系以及运营推广。

目前我国的知识管理90%以上都是由老板提出，同时其均认为员工的成长速度较慢，效率较低，完成任务的能力欠缺，而员工有很多本已做过的工作、经验无法复制、复用，也造成了公司知识管理的损失。

三、建立知识库的五个步骤

图1 知识库建设五步骤

如图1所示，建立知识库的步骤主要有五个：

1.确定核心知识

并非所有知识都必须进行管理。核心知识一般应与核心业务相关，需产出有价值的知识。

2.控制知识产出

在控制知识产出时，需了解what、when、who、why几个要素。

3.知识组织

人与人看待问题的角度不同，理解也不同，因此，知识组织的目的是让使用者能够在需要时找到对应知识。

4.知识利用

图2 知识利用图

图2是对知识利用的操作说明。其中，看电影的图标可以用暴风影音等播放器进行替代，一般来说，标明播放器是站在技术立场上，而说明其用途才是站在客户立场上，因此，在做知识的产生内容时必须考虑到使用者，否则就会减短文档的生命周期。此外，知识是帮助人们解决问题的，所以在进行知识分类时，要从不同的角度和需求考虑用户的使用情况，让使用者了解工作所涉及的知识、经验、方法、制度、流程，进而更快掌握工作。

需注意的是，知识利用需要基于工作场景进行。很多新员工欠缺判断能力，只有通过工作场景所涉及的模型进行知识利用才能够促使其真正的提升管理水平。

5.知识创新

所谓知识创新，指的是获取知识后的整理以及需要如何进行利用。

在实施的创新上，目前人们面临着的主要问题是知识不能被使用。比如，微软的数据被用户关注的结果在搜索引擎中不超过100个，可被检索到的页面数量不到250亿，事实上，互联网有上万亿个页面，而人们搜索只能找到一部分。资源的极度匮乏和极度充裕都是相同结果，即不能够使用。同时，未来创造知识库会出现的情况是，知道问题的答案，却不知道问题是什么，这样的知识也是无法使用的。

四、从组织层面和个人层面理解知识管理

1.员工学习与发展的70-20-10模型

10%的知识

员工10%的知识是通过正确的学习，包括学习课程的形式或E-learing的形式而获得。

20%的知识

20%的知识是通过非正式的学习获得，其主要来自于人际间交往中的反馈、观察和互动过程，如面对面交流。随着年龄的增大，人们发现通过正式的交互过程学习知识，效果较好。

70%的知识

在员工的知识中，其余70%的知识学习来自于工作、任务和问题解决的经验。大部分情况下，只有在需要时，人们才会去学习。

2.从学知识到用知识

在20世纪八九十年代，人们如果许多知识没掌握，在遇到事情时就没办法解决问题，这就要求了人们要学知识。现在，人们对于没有掌握的知识，大部分都可以通过查询获得，因此，用知识开始发挥着越来越重要的作用。

3.如何让企业员工离不开培训

具体来说，人们对培训的认知通常有三种情况：第一，培训，即主要是通过老师授课来传递知识，这是以前人们对培训的普遍认知；第二，学习，随着员工对学习的需求提高，人们逐渐认识到学习的前提是员工热爱学习，培训方仅需提供学习方式；第三，知识，很多员工希望能够用知识解决问题。

因此，要让企业员工离不开培训，就不能仅培训，还要拓展路径，从培训到学习，从学习到知识管理，培训者需为员工提供知识和资源，向学员展示知识全貌，只有这样，知识才是有用的。

4.如何成为高绩效员工

要想成为高绩效的员工，就需要分析绩效低的原因。概括来说，员工绩效低的原因主要有两个方面：一是个人动力问题，这对绩效有很大影响；二是个人能力问题。能力指的是个人知识管理能力，中国的教育较为欠缺能力的提升训练，因此，公司也需要为员工提供相应支撑。

具体而言，提升个人知识管理能力的步骤主要有五个：

接受个人知识管理能力的培训课程

实际上，中国很少有员工能真正系统地接受这方面的培训。

建立知识库

企业需要有系统的知识管理方式，为员工提供支撑，让员工将其经验、教训整理出来。须知个人知识管理的能力是知识员工的基础能力。

基于员工的需求提供方式

学习培训和发展路径应由培训中心向学习中心转变，最后变为知识中心，同时个人层面需要员工有动力，并具备处理信息和知识的能力。

具备知识管理的思维方式

进行企业层面的知识管理

企业层面需打造知识库和非正式学习渠道，同时面授E-learing,并请专家、指导员进行指导。