通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型
事业部制架构模式分析
1事业部制集团架构模式的构建与应用随着公司的战略发展，集团化管控成为公司发展的必需，合理的管控模式可以为公司的起到助推器的作用。
公司依据战略需要，初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。
而为了适应这种集团管控模式，选择了事业部制集团架构模式，为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。
但是对于事业部的集团架构模式的内涵，大家知道的并不是很清楚，下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。
首先，我们看什么是事业部制：事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。
事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
其次，我们看一下事业部制管控模式是如何实现的第一、事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。
事业部制管理模式
阶段
业务管理
财务监控
计划
预算编制
－编写预算方案
－组织并下达预算要求
年（季、月）度经营计
－编写预算框架 －审核预算内容
划
预算分解
－总部拟定预算分解总体方案
－事业部拟定预算建议
－总部和事业部之间进行预算对接
－总部综合平衡预算指标分解方案
监督和指导
每季（月）经营分析 经营调整计划
内部审计 资金管理
事业部制管理模式设计的三大核心
组织
部门
部门
部门
配套
岗位
结构
定位
设置
职责
机制
设置
权限
核心
关键
权限
权限
划分
管理
权限
分配
列表
控制
目标
系统
2021/10/10
计划
监控
考核
激励
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控制系统设计
管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、 监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体系中，可以从四个 方面构建出管理控制的模型。
10
组织结构设计——部门职责
编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明 确各个部门具体的工作内容。
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组织结构设计——岗位设置
该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部 门的工作职责。
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事业部制管理模式设计的三大核心
组织
部门
部门
部门
配套
岗位
结构
定位
设置
战略决策方面：
总部对各事业部重大 事件的审核和决策
事业部制组织结构
事业部制组织结构事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部；⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。
事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
案例 通用的组织结构创新
案例通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。
作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。
他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。
到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。
公司危机四伏，摇摇欲坠。
这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。
以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。
斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。
斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。
只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。
由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。
根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。
次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。
斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。
现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。
斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。
这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。
多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。
通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。
事业部制组织结构
主要特点
• 专业化管理部门 • 政策与经营不同 • 利润独立核算 • 职能制结构组织
主要优点
• 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能 灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结 构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 • 2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体 经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事 业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 • 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但 是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以， 他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面 管理人才，为企业的未来发展储备干部。
职能
• 事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围 划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独 立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司 最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统 一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常 事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适 应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广， 分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行 的企业。但因管理层次多，管理费用高，各事业 部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的 倾向。
划分
• 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按 产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门， 设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下， 拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核 算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润 生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位 或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售 活动负有统一领导的职能。
事业部制组织结构
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
事业部制图示：产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
这种结构形态，在设计中往往将一些共享的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品部门化的优点是：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。
事业部制组织结构的特点
事业部制组织结构的特点事业部制组织结构（Department system organizational structure），亦称M型结构（Multidivisional structure简称M—form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。
时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。
《管理学》模拟试题F及答案
管理学模拟试题F及答案一、选择题每小题1分,共40分;在每小题的四个备选答案中选出一个正确答案,用铅笔把答题卡上对应题目的答案标号涂黑;如需改动,用橡皮擦干净后,再选涂其他答案标号;1.马克思说：“最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方,是他在用蜂蜡建筑蜂房以前,已经在他自己的头脑中把它建成了;”马克思的这段话可以用来比喻哪种个人技能A．技术技能B．人际技能C．概念技能D．业务技能2.事业部制组织结构最早起源于美国的通用汽车公司;20世纪20年代初,通用汽车公司合并收买了许多小公司,规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却十分混乱;当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”;在采用事业部制组织结构的企业中,经授权,各事业部经理拥有很大的权力;但一般来说,公司最高层不会下放以下哪种权力给各事业部经理A．事业部业务领域开拓的决策权 B．事业部资金利润的分配权C．事业部副经理的任命权D．A+B+C3．根据明茨伯格的说法,管理者在管理过程中对一系列重大或突发事件作出决定并付诸实施时起决策角色,该项角色包括哪些具体角色①企业家；②干扰应对者；③资源分配者；④谈判者；⑤领导者;A．②③④⑤B．①②③④C．①③⑤D．②④⑤4.“向管理要效益”已成为企业的共识,在这里,企业的效益是指：A．活劳动与物化劳动消耗的比较B．投入和产出的比较C．活劳动消耗和劳动占用的比较D．资源消耗量与有效成果的比较5. 在组织所面临的外部环境要素中,属于一般环境中最为活跃、变化最快的环境要素是A．竞争者环境 B．供应商环境C．科技环境 D．顾客环境6. 在计划工作的程序中,估量机会所处的阶段是 ;A．在计划工作开始之后B．在计划工作开始之前C．在制定目标之后 D．在方案评价之后7. “根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果”称为 ;A．战略 B．计划C．组织D．目标8.企业出售分部、分公司或任一部分,以使企业摆脱那些没有盈利或者与公司其它活动不相宜的业务,属于 ;A．清算战略 B．出售核心产C．剥离战略 D．收缩战略9. 决策按决策对象的内容分类有 ;A．战略决策和战术决策 B．经验决策和科学决策C．肯定决策和非肯定决策D．程序化决策和非程序化决策10. 集权的致命弱点A．稳定性差,适应强B．弹性差,适应性弱C．稳定性差,平衡性弱 D．弹性差,平衡性弱11. 要确保“事有人做,人有事做；事得其人,人得其事”,需做好管理中的项工作;A.计划B.组织C.领导D.控制12. 控制最基本的目的在于;A.寻找错误B.衡量雇员绩效C.确保行为依循计划发展D.使人们失去自由13.摩西带领以色列走出埃及时,几千人都直接受他领导,因此他非常忙,以致于睡觉的时间都不多,他的岳父建议他把十个人分为一组,十个组分成小队,十个小队分为一个大队,只有大队长才直接被他领导,现在摩西既能工作好,又有时间休息,请问这主要应用了管理的原则;A.统一指挥原则B.分权管理原则C.专业管理原则D.责权对等原则14. 下列因素中属于支持变革力量的是 ;A．对能力的恐惧 B．对失业的恐惧C．对现行行为或结果的奖励D．顾客的要求15. 成功地履行管理职能最基本的要求是A．德才兼备 B．具有管理能力C．强烈的管理愿望D．符合革命化．知识化．专业化．年轻化的要求16.新进入者是行业内的重要竞争力量,它会对行业内原有企业产生威胁,这种威胁被称为进入威胁;进入威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有企业的反击强度;下述关于企业进入新行业的障碍,即进入障碍的决定性因素中,1规模经济;2产品差异优势;3资本需求;4转换成本;5在位优势;6政府政策;正确的是： ;A. 1256B. 12356C. 12456D. 12345617. 领导连续流的倡导者认为,一个适宜的领导方式取决于 ;A．群众水平 B．性别C．环境和个性 D．领导者的水平18. 领导行为四分图的纵轴与横轴分别代表 ;A．主管人员的权利与非主管人员的权力 B．职位权力与任务结构C．体谅和体制 D．民主领导与专制领导19. 沟通网络中,解决简单问题时效率最高的是 ;A．轮式和圆周式 B．圆周式和链式C．链式和全通道式D．轮式和链式20. 英国的壳牌公司原来是按地理分布设置管理机构的,后来公司决定取消4个洲际总公司,按勘探、石油产品、化工、天然气和煤炭5 个产品类别建立了5个企业,实现了各个产品类别的独立经营和呈体系的发展;美国的荷莫尔电子公司1967 年以前主要从事研究、开发咨询业务,1967 年至1983 年的16 年间致力于一些电子产品的生产和销售,但收效甚微,进展缓慢;1983 年,公司采取了“甩出去”的战略,将一些有发展前途的产品分离出去,成立了独立的公司,选派一些优秀的管理人才去经营,获得了极大的成功,年平均收入增长率达到20％以上;这两家公司的组织变革导向属于： ;A．以人员为中心的导向B．以任务为中心的导向C．以组织结构为中心的导向D．以技术为中心的导向21. 一个大企业的一把手,将自己过去一天的工作做了记录,其内容包括：①听取生产主管关于季度生产活动的汇报和安排;②主持编制企业的财务预算;③A 车间发生重大安全事故造成多数人受伤,亲赴现场,分析事故,并做出善后处理;④某职工因与主管领导工作上发生争执,要求调离工作,一把手仔细听取了该职工的意见,并对其进行劝导和安慰;⑤参加由社区领导共同组织的旨在加强双方关系的晚宴,从效率和效果以及管理者的职能三个因素分析,你认为哪项工作可以简化,或交由他人去完成A．④B．④+⑤C．②+④D．②+④+⑤22．美国心理学家赫茨伯格认为 ;A．保健因素能直接起激励员工的作用 B．保健因素改善后会导致积极的后果C．保健因素能防止职工产生不满的情绪 D．激励因素不能产生使职工满足的积极效果23. 对待马斯洛提出的需要层次理论,人们有着不同的理解和评价,请指出以下哪一项不属于需要层次理论的基本看法与观点A．人有五种基本需要,它们之间是一个由低级向高级发展的过程B．人在不同的时期和发展阶段,一般总有一种需要发挥主导作用C．人的需要对人的行为具有驱动作用D．当较高层次的需要无法得到满足时,人们会出现需求倒退现象24. 期望理论、双因素理论的提出者,分别是是 ;A．奥德弗尔麦克莱兰 B．赫茨伯格马斯洛C．弗鲁姆赫茨伯格 D．马斯洛波特和劳勒25. 直接控制的原则是 ;A．主管人员及下属的质量与控制方式无关B．主管人员及下属的质量越高,就越不需要直接控制C．主管人员及下属的质量越低,就越不需要间接控制D．主管人员及下属的质量越高,就越不需要间接控制26. 人员的配备工作,属于 ;A．现场控制B．前馈控制C．反馈控制 D．直接控制27. 控制工作中采用管理突破的目的是 ;A．纠正超过计划允许范围的偏差B．解决组织在长期活动中存在的慢性问题．增强组织素质C．解决直接影响组织日常活动的“急性问题”D．对生产过程平稳性的开展28. 投资报酬率的技术公式可表示为 ;A．投资报酬率=销售利润率×投资周转率B．投资报酬率=利润总额/负债总额C．投资报酬率=净收益+所得税/投资总额D．投资报酬率=利润总额+资本金总额×100%29. 个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则是发生在 ;A.前惯例层次B.惯例层次C.原则层次D.以上都不是30. 据传,美国有一家报社曾慷慨的给某球队俱乐部提供2500万美金的资助,与此同时;该报社属下的一个部门想操纵该球队有关比赛的商业广告业务,并欲从此广告中每年获取600万美金的收入;该报社之所以给球队巨额“捐款”是因为 ;A.该报社是非营利性组织,捐款是其履行社会责任的一种表现B.该报社是一个营利性组织,履行社会责任是其义务并举的一种高姿态表现C.该报社是一营利性组织,此项捐款不过是其实现经营目标的一种手段D.该报社给球队提供资金,是为了开展多元化经营31. 任务导向型领导在下述因素中最关心的是 ;A.下属的意见、感情B.职工满意程度C.工作群体的团结D.下属执行情况32. 在讨论职能部门化组织形式时,有四种说法;你认为说法正确;A. 结构简单,横向协商比较方便B.贯彻了专业分工的要求,有利于提高工作效率C.能够发挥管理分工的作用,利用专家之长减轻行政领导人员的工作负担D.有利于使用专用设备33. 下面哪一个答案关于非正式组织的描述是不对的A．非正式组织的组织目标与正式组织不同 B．非正式组织的基础是感情的纠合C．非正式组织伴随着正式组织的产生而产生 D．非正式组织的管理应选用恰当的方法34.以下西方激励理论中的哪些理论不属于内容型激励理论 ;A.马斯洛“需求层次理论”B.弗鲁姆“期望理论”C.赫兹伯格“双因素理论”D.麦克里兰“成就激励理论”35. 在领导理论中,领导者严格执行制度,建立良好的工作秩序和责任制,但不注意关心爱护下属,与下属关系不融洽的领导类型被成为;A.低组织高体谅的领导行为B.高组织低体谅的领导行为C.高组织高体谅的领导行为D.低组织低体谅的领导行为36. 情景理论将下属的成熟程度作为领导选择正确的领导风格的重要依据;领导者提供极少的指导和支持的领导风格被称为 ;A.指导高任务-低关系B.推销高任务-高关系C.参与低任务-高关系D.授权低任务-低关系37. 王先生前些年下岗后,自己创办了一家公司;公司开始只有不到十个人,所有人都直接向王先生负责;后来,公司发展很快,王先生就任命了一个副总经理,由他负责公司的日常事务并向他汇报,自己不再直接过问各部门的业务;在此过程中,该公司沟通网络的变化过程是 ;A. 由轮式变为链式B. 由轮式变为Y式C. 由链式变为Y式D. 由链式变为全通道式38.做什么、为什么做,何时、何地、何人、如何做是应解决的问题;A.组织职能B.计划职能C.控制职能D.领导职能39. 什么是管理有这样几种说法:1“管理就是为在集体中工作的人谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境”2“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制;”3“管理就是决策”;4“管理就是通过其他人来完成工作”;5“管理是由一个或更多的人来协调他人活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动;”对于这些观点,下面哪一种判断更为科学A．1的说法更为科学,所以大多数管理学教材都遵循这种框架B．这些说法本质上并没有什么差别,只是描述的角度不同而已C．5的说法更科学,这反映出管理要追求增强效应的本质D．这些说法都只是关注管理的某方面局部问题,所以才有不同的解释40.俗话说：“一山难容二虎”、“一条船不能有二个船长”;从管理的角度看,对这些话的如下解释,你认为哪一种最恰当 ;A.在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率B.对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心C.一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降D.组织中不能允许存在两种以上的观点,否则易造成管理混乱二、填空题每小题2分,共20分;41.因事择人是人员配备的首要原则；系统的教育和培训是从知识技能方面培养管理人才的主要途径;42.成功的组织变革要经历解冻、变革、再冻结这三个阶段;其中,解冻有三条途径：驱动力、制约力以及这两种力量的混合;43.企业赊销收入净额与平均应收账款余额的比率,就是应收账款周转率；销货成本与平均存货的比率,就是存货周转率;44.按信息沟通是否反馈来分,沟通可分为：单项沟通和双向沟通；上行、下行、平行沟通的分类标准是组织结构和流动方向;45.亚当斯提出的“贡献率”的公式,可以表述为Q P/I P=Q X/I X；领导工作的公式可以表述为：领导工作=f领导者,被领导者,客观环境;46.组织文化包括：组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养;47.强化理论认为人的行为是其所受刺激的函数；按照强化的性质和目的,将其分为正强化、负强化两类;48.人员配备的对象是全体员工,人员配备是对主管人员的配备;49.目标管理是有德鲁克提出的观点,其前提是分权；目标管理特别适合于对主管人员的管理;50.战略管理过程一般指战略分析、选择、实施以及评价与调整的过程;2决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；3由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者选择的理性是相对的；4在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对风险的态度起着更为重要的作用；5决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案;53.计划与决策的关系;答：二者既相互区别,又相互联系;区别：这两项工作需要解决的问题不同,决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择,而计划则对组织内部不同部门和不同成员在该时期内从事活动的具体内容和要求;联系：1决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续；2在实际工作中,决次与计划是相互渗透,有时甚至是不可分割地交织在一起的;54. 影响组织设计的因素;答：1环境的影响;环境包括一般环境和特定环境两部分;一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的环境条件,这些条件最终会影响到组织现行的管理实践;特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的具体环境条件,这些条件对每个组织而言都是不同的,并且会随一般环境条件的变化而变化,两者具有互动性;2战略的影响;战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和方法;3技术的影响;技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程;4组织规模与生命周期的影响;组织规模是影响组织结构的最重要的因素,即大规模会提高组织复杂性程度,并连带提高专业化和规范化的程度;组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征,因此,组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的;55. 管理者怎样使用三种基本类型的控制才是最有效的;答：控制的三种基本类型是：前馈控制、现场控制、反馈控制;1前馈控制是一种防患于未然的控制,可通过制定规章制度将偏差消除在发生之前,适用于可预测和估计的领域,以及对结果很难定量控制的领域；2现场控制是有监督和指导的职能,能及时纠正偏差,适用于便于计量的工作；3反馈控制是对工作或行为结果的测量、分析和评估,依次采取纠正措施,适用周期性重复的活动,可消除偏差对后续活动的影响,而且还是员工奖惩的依据;五、论述题每小题15分,共30分;56.论述泰罗“科学管理”思想的主要观点与贡献,你认为它对中国企业是否具有现实意义答：泰罗被后人称为“科学管理之父”,其主要思想出现在1911年发表的科学管理原理一书;科学管理思想的主要观点：科学管理的中心问题是提高劳动效率；工作定额原理；标准化原理；能力与工作相适应原理；差别计件工资制；计划与执行职能分开；核心问题是来一场“心理革命”；例外管理等;泰罗科学管理思想的贡献：泰罗亲自从事了多项科学实验,开展了动作研究、制定了工作定额、提出了差别计件制、职能工长制、例外原则、第一流原则等方法；将工厂的管理从经验的积累和传递上升到科学规律的总结归纳, 奠定了现代管理科学的基础;泰罗科学管理思想对中国企业仍具有现实意义;中国的大多数企业没有经过现代工业文明充分发展的阶段, 生产运作中的基础管理落后,严重影响产品质量,在成为世界制造业大国的现代,泰勒“科学管理”对于提高中国企业的竞争力仍然有很强的现实意义;57.试析马斯洛需要层次理论的主要观点,对管理者有何启示答：需要层次理论是亚伯拉罕·马斯洛提出来的;马斯洛的需要层次论有两个基本出发点;一个基本论点是：人是有需要的动物,只有尚未满足的需要能够影响行为;换言之,已经得到满足的需要不再起激励作用;另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现;马斯洛认为,每个人其实都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要;马斯洛还将这五种需要划分为高低两级;生理的需要和安全的需要称为较低级需要,而社交的需要、尊重的需要与自我实现的需要称为较高级的需要;高级需要是从内部使人得到满足,低级需要则主要是从外部使人得到满足;马斯洛的需要层次论会自然得到这样的结论,在物质丰富的条件下,几乎所有员工的低级需要都得到了满足;马斯洛认为,同一时期可能有多种需要并存,但肯定有一种需要起主要作用,这就是主导需要;马斯洛的理论对我们的启示是：正确地认识被管理者需要的多层次性；努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来；在科学分析的基础上,找出优势需要并设法给予满足; 六、案例分析题每小题10分,共20分;新星电子集团的经营战略经过15年的艰苦创业,张先生的新星电子集团已具备了坚实的竞争实力和根基,并考虑更高层次的发展;目前公司总资产2亿元,年销售收入3亿元,年净利润1000万元,并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增;制药业和轻工业是集团的两大支柱产业;制药公司设备先进并拥有数个基本类药物,所以利润也相对稳定,但该公司目前最大的问题是缺乏新、特药品种,目前国家发布了一系列政策对该行业加以扶持;轻工方面市场需求增长缓慢,产品严重供过于求,生产厂商众多,竞争激烈,但该公司轻工产品有着较高的市场占有率;轻工业公司目前的困难直接体现在：一是融资困难;公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础,但作为民营企业其融资渠道缺乏,资金问题已成为企业发展的瓶颈；二是人员问题;公司中随同张先生创业的元老们忠诚有余,但不具备现代企业管理能力和素质,但要更换他们也很为难,且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立,使得人才的匮乏问题一时内难以突破;张先生意识到企业今后将面临更加残酷的竞争,他必须在短期内完成企业向现代化企业的转型,完成对老企业的改造,确立更明确的战略思路,迅速壮大企业规模,为此,他拟对企业进行变革,以期企业在更高的层次能有进一步的发展;请你对以下问题提出你的看法：1SWOT分析法在管理工作中受到广泛重视和普遍应用,原因在于它将企业内外环境有机地结合起来,把复杂的问题简单化,为群体决策创造了有利的条件,有助于为决策者提供更多的方案;请用SWOT分析法分析新星电子集团;2经营单位组合分析法又称波士顿矩阵,其基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品——市场片,企业应该为每个经营单位确定其活动方向;请指出新星电子集团的轻工产品目前在波士顿矩阵中所处的位置,并分析该类产品的特别及应采取的战略;答案要点：1 新星电子集团的优势：实力雄厚,具有一定竞争力；拥有多个基本类药物；轻工业产品有着较高的市场占有率;新星电子集团的劣势：融资存在困难；药物产品中缺乏新、特药品种；公司存在人员问题,尚未建立完善有效的人才引进、培训、激励机制;新星电子集团的机会：国家对新特药行业有政策扶持;新星电子集团的威胁：轻工业产品供过于求,竞争激烈；融资困难;通过运用SWOT分析方法,可得出新星电子集团的发展战略：⑴利用国家政策扶持,大力发展新特药的制药业;⑵面对轻工业产能过剩,售出部分轻工业产品以融得资金,并将资金用于发展新特药;⑶改革人才引进、培训、激励机制,解决集团人才匮乏的困难;2.轻工产品的相对市场占有率较高,但增长率较缓慢,按照波士顿矩阵法分析故属于金牛类产品;这类产品或业务处于成熟的低速增长市场上,市场地位有利,盈利率高;因为这类产品不再需要大量投资于广告宣传和生产扩张,因此公司可以获得丰厚的现金流量,并用于支持其他业务的发展;不过,“金牛”业务的增长前景是有限的;。
事业单位考试 2018年3月10日市属管理知识真题
2018年3月10日重庆市属《管理基础知识》一、判断（下列命题正确的在答题卡上涂A，错误的涂B，涂全A或全B不给分。
每小题1分，共30分）1、现代观点认为，人员配备不仅要包括选人、评人、育人，而且还要包括如何用人和如何增强组织凝聚力来留人等。
2、指定统计标准所用的数据只能来自本企业的历史数据，不能使用其他企业的统计数据。
3、创新主要是指科学技术上的发明创造，是一个单纯的技术范畴。
4、柔性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。
5、对绩效评价基本标准考核的结果可以用于决定一些激励性的人事待遇，如额外的奖金、分红、职位晋升等。
6、“正式组织”的效率逻辑标准使其有别于“非正式组织”。
7、决策是管理的起点与基础，在现代管理中具有更为突出的作用。
8、在一个领导班子中，“帅才”越多，越有利于提高领导班子的整体领导能力。
9、事业部制组织结构也被称为“斯隆模型”。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”。
10、特许经营权属于一种无形资产。
11、一般认为，渐进式变革对组织来说总是有益的。
12、技能为角色服务，不同角色要求有不同技能。
13、决策的效益原则是指决策必须把速度与效益、短期效益与长期效益、经济效益与社会效益有机结合起来。
14、预算既是计划，也是一种控制工具。
15、人事计划属于专业性计划。
16、组织变革是组织发展的途径和措施，组织发展是组织变革的目标和结果。
17、赫茨伯格发现，导致人们感到不满意的因素往往与工作本身的特点和工作内容有关，如工作的挑战性。
18.谈判的最终结果一定是有输有赢，一方所得就是另一方所失。
19.战略管理的管理周期一般为1-2年的时间跨度。
20.如果一个组织的战略规划朝令夕改，员工就会无所适从，从而使战略规划失去严肃性与号召力，因此，组织战略一旦制定，就不能改变。
21.管理的文化环境就是指社会意识形态层次的文化。
现代管理理论的主要学派(作业)汇总
哈洛德·孔茨在1961年12月发表的《管理理论的丛林》一文，19年后又发展《再论管理理论的丛林》，他对管理流派进行分类，指出管理已由6个学派发展形成了11个学派。
《管理思想史》第十章主要讲述了以下八部分内容：一、关于管理过程学派管理过程学派又称为经营管理学派、管理职能学派，是历史悠久并有巨大影响力的一种管理理论。
管理学者一般认为法约尔是管理过程学派的创始人，管理过程理论渊源于法约尔的管理理论。
管理过程学派把管理看作是一个过程，其研究对象就是管理的过程和职能。
法约尔提出管理的五种职能，这五种职能形成一个完整的管理过程。
管理过程学派认为，管理是通过计划、组织、指挥和控制诸因素来协调有关资源以达到组织既定的目标。
二、关于社会系统学派社会系统学派的形成以美国管理学家切斯特·巴纳德的现代组织理论体系的建立为标志。
社会系统学派的理论基础主要有：意大利社会学家帕雷托的理论、德国社会学家马克斯·韦伯的理论、美国心理学家库尔特·卢因和库尔特·科弗卡的心理学理论以及梅奥等人的人际关系学说等。
社会系统学派代表人物和主要著作。
社会系统学派代表人物切斯特·巴纳德由于他在研究组织和管理性质及理论方面做出的杰出贡献而曾经得到过7个名誉博士学位。
巴纳德使用社会的、系统的观点来分析管理问题，后人称他为“现代管理理论之父”。
三、关于决策理论学派决策理论学派是在巴纳德的社会系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的行为科学理论、系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用管理决策问题，形成了关于决策和决策方法的完整理论体系。
决策理论学派代表人物和主要著作1．赫伯特·西蒙西蒙是决策学派的主要代表人物，将社会系统理论同心理学、行为科学、系统理论、计算机技术、运筹学结合起来考察人们在决策中的思维过程，并分析了程序化决策和非程序化决策及其使用的传统技术和现代技术，提出了目标一手段分析法等决策的辅助工具，被人们认为对经理人员的决策确有帮助，并为今后对人工智能等问题的深入研究提供了基础。
管理方法与艺术复习题(简答题)
管理方式与艺术复习题（简答题）1、管理机制的构成内容有哪些？答：运行机制、动力机制、约束机制2、试述梅奥试验？答：梅奥试验分为四个阶段：（1）工场照明试验（1924-1927年）。
该试验是将一批工人分为两组：一组为“试验组”，先后改变工场照明强度，让工人在不同照明强度下工作；另一组为“控制组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。
（2）继电器装配室试验（1927年8月-1928年4月）。
该试验旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。
（3）大规模的访问与调查（1928-1931年）。
两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了2万多人次，发现所得结论与上述试验相同。
（4）接线板接线工作试验（1931-1932年）。
以集体计件工资制进行刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力，以提高效率。
3、创建组织文化的方法答：一是树“英雄”。
其目的在于促进团队的发展与壮大，围绕培养岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益，造就一支以岗位标兵为骨干的新世纪“四有”职工队伍；二是环境法。
此法主要是将单位团队理念，用种种形式设置在周围的环境中，比如办公室、生活区、工作场合等，这是一种潜移默化的传递；三是反复法。
通过循环往复的活动，广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化，从而努力实践“让社会更美好”的企业理念；4、企业再造的阶段答：企业再造，也称为组织重建、流程改革。
所谓企业再造，出发点在解决组织流程的角缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意；企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。
企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以项目经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与项目经理全心协力完成特定组织目标；5、影响组织结构设计的因素？答：行业特点；组织环境；组织规模；技术；组织战略；组织的生命周期；人员素质；6、分析直线——职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构。
斯隆的管理制度
斯隆的管理制度
斯隆管理制度的主要内容包括以下几个方面：
1. 分工与协作：斯隆管理制度强调分工和协作的重要性。
在通用汽车公司的管理实践中，斯隆引入了部门化和分级管理，并清晰地划分了各个部门的职责和权力范围，实现了各部门间的有效协作和沟通。
这种管理模式成为后来企业组织架构的典范，被其他企业广泛模仿和应用。
2. 绩效考核与奖励激励：斯隆管理制度提倡基于绩效的奖惩机制，通过设定合理的绩效指标和奖励机制，激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
斯隆本人曾经说过：“既然你们（员工）能够解决问题，那么我会给予你们权力和责任。
”这种鼓励员工发挥主动性和创造力的管理理念也成为后来管理学的重要内容。
3. 培训与人才发展：斯隆管理制度强调培训和人才发展的重要性。
在通用汽车公司，斯隆不仅提供各种培训和发展机会，还积极鼓励员工学习和成长，为他们提供广阔的职业发展空间。
通过这种方式，通用汽车公司培养了很多优秀的管理人才，并在行业内取得了显著的成绩。
4. 客户导向与市场营销：斯隆管理制度强调以客户为中心，注重市场营销和产品创新。
在通用汽车公司，斯隆引入了市场导向的管理理念，积极倾听客户的需求，不断改进产品和服务，创造了许多畅销产品和品牌，并取得了长期的市场领先地位。
以上这些方面是斯隆管理制度的重要内容，这些内容体现了斯隆对管理学的重要影响，推动了现代管理学的发展和进步。
斯隆管理制度的成功实践为后来的企业管理提供了宝贵的经验和启示，对于推动企业的发展和提高管理水平起到了重要的作用。
值得指出的是，虽然斯隆管理制度在20世纪80年代后逐渐式微，但其核心理念和方法仍然对当今企业管理产生着深远的影响，值得我们认真总结和借鉴。
五组织结构的基本类型
五.组织结构地基本类型（一）直线制结构L ——直线指挥人员特点：不设职能结构,由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥.垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业,技术.产品单一(二)职能制结构 L-直线机构.F-职能机构特点：设立职能机构,且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大,管理复杂地要求,形成了独立地管理层缺点：多头领导,管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业,多品种生产(三)直线-特点：设立职能机构,但职能机构只是同级直线主管地参谋机构,可以对下级职能机构进行业务指导,但无指挥权优点：保留了职能层,克服了职能制多头领导地缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大.中型企业(四)事业部结构事业部结构又称联邦分权结构,是一种分权制地企业组织形式.这种组织结构是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆创立地,故又称“斯隆模型”.它是一个企业内对于具有独立地产品和市场.独立地责任和利益地部门实行分权管理地一种组织形式.这样地部门就是事业部.它必须具备3个要素：①具备独立地产品和市场；②具有独立地利益,实行独立核算；③是一个分权单位,具有足够地权力,能自主经营. 特点：企业中最高管理当局只保留资金分配.重要人事任免和战略方针等重大问题地决策权,集中决策,分散经营(事业部是日常经营活动地决策中心）优点：便于组织专业化生产,有利于组织高层领导摆脱日常事务,有利于事业部发展,有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠,管理效率较差,事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大,且经营领域分散地企业集团（五）矩阵结构矩阵结构是专门从事某项工作地工作小组形式发展而来地.工作小组是由一群不同背景.不同技能.不同知识和分别选自不同部门地人员组成. 特点：双重机构,双重领导优点：有利于各部门之间地沟通,组织结构有利于任务地完成,有较好地适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成地工作项目代表各职能部门派出参加任务小组地人员。
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通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型
美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。
这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
二，集中政策，分散经营——在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制，企业最高领导
层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。
三，利润中心，实行独立核算——在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
四，职能制结构组织设计——企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。
从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。
因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。
事业部制是基于“自我实现的人”这一人性假设建立的。
“自我实现的人”假设认为：每个人都有表现才能、实现自身价值的愿望，乐于工作、主动接受工作任务、不需要监督和控制。
在这样的假设下，想要激励员工的工作积极性就需要给予员工充分的权力，布置有挑战性甚至有些压力的工作任务，使员工在完成任务的过程中实现自我价值。
事业部制中，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，有利于发挥经营管理的积极性和创造性。
事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验，这就满足了个人追求成功、自我实现的需要。
成就需要理论认为，人的高层次需要有三个：权力、成就和归属。
权力需要是指影响或控制他人且不受他人控制的欲望。
具有这种需要的个体喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性环境和令人重视的地位，只关心个人目标的实现。
成就需要指追求卓越、获取成功的需要。
这类人喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境。
高成就需要者对自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色；重视成就本身，而非成就后的各种奖励；希望得到对他们的工作业绩的不
断反馈。
归属需要是指希望与他人建立良好人际关系的需要。
事业部制满足了个体的权力需要和成就需要。
一方面，各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，各事业部经理具有较大的自主权，更多地满足了权力需要。
同时，各事业部门之间可以有比较、有竞争。
由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
另一方面，按产品划分事业部，能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于满足个体解决问题、获取成功的需要。
同时，事业部的划分便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，由此提高劳动生产率和企业经济效益。
事业部制存在的主要问题在于：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费或相互推卸责任。
解决这一问题，需要掌握好事业部划分的规模。
可以按照生产产品类型合并若干个事业部，也可以适当取消一些独立性较小的事业部，并进一步明确各部门、各岗位的职责。