组织文化与组织变革

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何萍
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对惠普文化的评价2
• 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美
• “一家有着社会主义情结的资本主义公司”（何志毅， 2002）
– 惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当 的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好 – 惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，惠普首席知识官 高建华在惠普两出三进，并不影响公司对他的看法 – 惠普没有“办公室政治”，他们的员工可以永远都不需要取悦老 板 – 惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表 现良好，公司就永远雇用你
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对惠普文化的评价1
• 惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美
– 内部：惠普公司气氛友善、随和，压力很少，员工之间相互信任， 精诚合作，公司上下有着极强的凝聚力 – 1979年，国际调查研究公司曾访问了惠普7，966名员工， 公司总 裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们 的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿 。在过去25年间我们对1，000余家美国公司所做的研究中，可谓无 出其右者。” – 外部：惠普的商业模式是“开放式系统”，即主张在不同的层次上 ，与不同的伙伴一起赢得市场地位 – 与外部环境的协调还表现在惠普文化随环境的变化而变化
标志着企业文化理论的诞生！
《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》
• 日本企业管理成功的奥秘是每一个企业都 有一种充满信任、微妙性和亲密感的人际 关系。他提出了“Z组织”模式
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麦肯锡7S模型
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•理查德.帐斯卡尔和安东尼.阿尔索——《战略家 的头脑——日本企业的经营艺术》
2、组织文化的定义
• 组织文化是指组织在长期的 实践活动中所形成的并且为 组织成员普遍认可和遵循的 具有本组织特色的价值观念、
（一）组织变革的动因和目标
–组织变革：组织根据内外环
境的变化，及时对组织中的 要素进行结构性变革，以适 应未来组织发展的要求
1、组织变革的动因
• 外部环境因素：宏观社会经济 环境、科技、资源、竞争观念 • 内部环境因素：组织机构适时 调整、保障信息畅通、克服组 织低效率、快速决策、提高组 织整体管理水平。
企 业 环 境
企业变革
企业失败 高层更替
企业业绩良好
文化共享集的巩固和扩张
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企业文化形成
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企业文化的传播
• 主动：有意而为之 • 自然：员工在企业环境中自然而然地学会
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企业文化的传播方式
• • • • • 人员甄选 高层管理者 社会化 故事 仪式
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组织2——组织文化与组织变革
组织文化 组织变革
一、组织文化
• • • • 组织文化概述 组织文化的内容与功能 组织文化的类型 组织文化的形成机制
（一）组织文化概述
组织文化产生的背景 组织文化的含义 组织文化的特性
1、组织文化产生的背景—管理科学兴起与衰落
• • • •
科学管理的骄傲——定额管理发生了危机 流水线上的工人已经有了更多的要求 官僚等级制已开始动摇 集中划一的管理模式，受到信息化、多元 化的不断冲击
企业文化结构——制度层
一般制度
厂长负责制,岗位责任制,分配制度等
特殊制度
职工民主评议干部,奖酬制度、分配制度等
企业风俗、惯例
年度运动会,集体婚礼,赛歌会等
企业文化结构——内核(精神层)
企业精神 企业最高目标 企业经营哲学 企业风气 企业道德 企业宗旨 企业价值观
2、组织文化的内容
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对惠普文化的评价3
• 惠普文化培育人，具有母性之美
–惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5年后大概只有百度文库50%的人留下；10年后，大概只有25%的人留下。比如10 年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个 人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移 ，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做 出很多有益的贡献 –惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽(如母性般的宽容和 无私)：高建华、前中国惠普副总裁李汉生就离开惠普去 了北大方正(任总裁)
组织变革的征兆
1、组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构 明显漏缺、经营管理环节脱钩； ２、经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤， 不能令行禁止； ３、责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的 责任感和积极性低落； ４、信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作 出错误的决策，企业常错失良机； ５、企业缺乏创新 ６、企业对市场环境的变化不敏感。
格兰仕为什么不欢迎MBA
• 集团副总俞尧昌：格兰仕要用5－6年时间再拼10 个世界第一
– 现在的人才都因急功近利而贬值了，缺乏使命感和责任感 – 很多大学生眼高手低，沉不下心来踏实工作。最为致命的是很多 大学生毕业后想的是如何尽快捞回成本，这在MBA学生身上表现 尤为明显 – 我一直认为，企业所需要的人才，能力不是最重要的，吃苦耐劳 的精神、悟性、组织能力、创造能力、纠错能力、学习能力、处 世能力、责任感等综合素质更加重要。 – 高级人才：“这些人才应该有信用、讲正气，忘我、坚毅、理性 、执着、自强自立；要勇于奉献，热爱自己的事业，有团队精神 和人格魅力，有责任感和使命感；有执行能力、指导能力、和服 务能力；还要有否定自我的能力，给企业拼上5年可以，但拼上个 10年20年难，这需要人才的高境界。格兰仕的大门永远为这样的 人才敞开着” 34 何萍 管理学原理 – 摘自经济日报2003年9月25号10版
何萍
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中国企业的文化口号-2
• • • • 人才是企业的资本（万科） 办公司就是办人（联想） 人气，是企业最大的财富（长虹） 要建立一个好企业，首先要练就一支好队伍 （TCL）
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二、组织变革
故事：
• 一只苦苦觅食的老鼠掉进了装得满满的大米缸里。 这可真是天大的好事，再也不用四处为寻找食物而 奔波了。缸很大很深，米装得很多很满，这只老鼠 每天要做的就是吃了睡，睡了吃。这种情况维持了 很长一段时间。终于，它发现米的表面离缸口的距 离越来越远。它也想过，如果这口缸的米吃完了怎 么办？每当此时，它总要踩踩脚下。还好，没到底 呢，还可吃上一阵子。“慢慢想办法，慢慢想办法， 不急，不急。”它总是这样对自己说。直到有一天， 它发现自己真的踩到了缸底，而缸口已经高得看不 到了，这时它才真正急起来了。怎么办呢？它拼命 的向上跳跃，可早已变得笨拙的身体碰到光滑的内 壁，马上就掉了下来。一次又一次的失败，等待它 的结局可想而知。
惠普公司的实证案例
1939年由斯坦福大学的两位电子工程师——比尔· 惠利特、戴夫· 普卡德 创立 • 基本价值观：以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人。注 重对员工成就的肯定，注重顾客、股东的利益，提倡改革和革新、 集体协作精神。 • 具体经营方式： ——提倡温和的改革，不倡导大规模兼并 ——不倡导解雇员工 ——建立开放型的办公机构，注意协调性 ——反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境 • 业绩： 50、60年代公司纯收入增长107倍，1957-1967公司股票市场价 格 增加5。6倍，投资回报率平均15%。
二、美国的西南航空公司企业文化
1、员工第一 2、创新 3、合作精神 4、斗士精神
三、推行、维持和发展组织文化的一套机制 • 1、设立“文化委员会”来建立、发展、 维护企业的组织文化。 • 2、借助于一系列标记、口号、具体事 例使组织文化深入人心。
– 将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出 贡献； – 将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上； – 对员工的访问
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以人为本的企业文化
• 管理制度体现人在生产经营活动中的主导（合作 伙伴）地位 • 企业目标与个人目标的契合 • 激励方式的灵活性，一对一激励 • 良好的信任机制 • 高效的沟通机制 • 员工有不断学习的机会
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中国企业的文化口号-1
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三老四严四个一样，即：当老实人，说老实话，办老实 事；严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪 律；工作好干难干一个样，份内份外一个样，领导在与 不在一个样，有无检查一个样”（某国有建筑企业） 艰苦奋斗，团结求实，开拓进取，争创一流（某国家控 股商业企业） 干事、听话、守纪（某国有商业企业）； 即会做人，又会做事（某私营企业）； “营造‘和商’人文环境，规范员工行为”（某国企）
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惠普的车库法则
相信自己能改变世界 高效工作，工具箱永不上锁 懂得何时独立工作，何时相互协助 不仅分享工具，更要分享思想，相信自己的伙伴 拒绝空谈，拒绝官僚 工作的优劣由用户来判断 新奇的想法并非是坏想法 尝试新的工作方式 每天都要作出贡献，否则车库就是车库 相信事在人为，只要同心协力 不断创新
• 3、他们经常为表彰员工举行庆典。
企业文化的形成
企业文化的形成要素 • 创始人（高层管理者）的经营理念和价值观 • 关键技术人物 • 非正式组织的英雄人物 • 成功的经验 • 失败的教训 • 规模、技术、目标、环境
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企业文化的形成模式
高层管理者价值观 员工价值观和需求 冲突和磨合 企业文化雏形 效益低下 经营活动
组织文化 显性文化 隐性文化
组 织 标 志
工 作 环 境
规 章 制 度
经 营 管 理 行 为
组 织 哲 学
价 值 观 念
道 德 规 范
组 织 精 神
3、组织文化的功能
导向功能 约束功能 凝聚功能 激励功能 辐射功能
（三）组织文化的类型
按组织的风险程度和信息反馈的特点
• • • • 挑战型文化（风险大反馈快） 合作型文化（风险小反馈快） 稳重型文化（风险大反馈慢） 过程型文化（风险小反馈慢）
1、组织文化产生的背景—企业管理的新阶段
• 日本人新的管理模式 – 和：日本的企业重视和谐一致、团结 协作。 – 三个支柱 • 终身雇佣制 • 年功序列制 • 参与制
1、组织文化产生的背景—企业文化理论的产生
• 威廉.大内——《Z理论—美国企业界怎样迎 接日本的挑战》 • 理查德.帐斯卡尔和安东尼.阿尔索——《战略 家的头脑——日本企业的经营艺术》 • 泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪——《企业文化》 • 托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼—《寻找优 势——美国最成功的公司的经验》
团体意识、行为规范和思维 模式的总和。
3、组织文化的特性
核心是组织价值观 中心是人本文化 管理方式以柔性管理为主
（二）组织文化的内容与功能
1、组织文化的结构
物质层 制度层
精神层
企业文化结构——物质层
企业标志:标准字,标准色 厂容,厂貌,建筑风格,绿化,美化 产品的特色,式样,品质,包装 厂旗,厂服,厂徽,厂花,厂歌 企业造型 企业的纪念品 企业的文化媒介:广播,报纸等
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惠普价值观
• • • • • 创新与灵活 高成就与大贡献 团队精神 信任并尊重个人、绝对真诚 鼓励灵活性和创造性
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惠普员工的忠诚度
员工忠诚度来自： 做事的机会 学习的机会 赚钱、晋升的机会 尊重人的环境与文化 员工满意 决策是否得力 领导是否胜任工作，关心员工 One team and One dream 何萍 同心同德
2．组织变革的类型
• 组织变革的类型 – 战略性变革 – 结构性变革 – 流程主导性变革 – 以人为中心的变革
（四）组织文化的形成机制
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历史 环境 用人 灌输 奖惩
案例：美国的西南航空公司企业文化
一、美国的西南航空公司简介 美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是 一家成熟的低成本航空公司。
– 1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营， – 1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型 骨干航空公司。 – 2002年美西南航列《财富》杂志最受羡慕公司第二位， 航空运输业第一位； – 2002年5月20日的《华尔街日报》将美西南航列为排名 第一的旅客最满意的航空公司； – 2003年《航空运输》杂志将美西南航列为 “年度航空公 司”，褒奖其连续30年的盈利。