组织文化与组织变革
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
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结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
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动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
管理学第7章 组织变革与组织文化
3 文化是一种极强的凝聚力量。组织文化的凝聚功能 ，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就 会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从
4 组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成 员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。 5 组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为 固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员 工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
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（3 如果说组织文化中的最高目标和宗旨、共同的 价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么规章制 度就是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配 合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻。 （4 再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地 付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组 织文化。
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2 组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最 重要的部分。组织文化的隐性内容包括组织哲学、
2 （1 组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标 相一致。随着组织的成长壮大，在其不同的发展阶 段具有不同的目标和战略，也必然要求组织结构作 （2 随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信 息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过
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（3 组织在其长期运行中，由于机构重叠、权责不 清、目标不明等原因，可能会出现低效率现象，为 （4 决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策 （5 组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现 。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾 ，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质 、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都作
（1 它是一个组织全体职工所共有的对世界事物的 一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主 导、制约着组织文化其他内容的发展方向，是组织 领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中 的基本信念，是组织领导者对组织生产经营方针、 发展战略和策略的哲学思考。
组织变革与组织文化
最明显的特征是它的目标性、稳定性和连续性；
内容体现了员工的权利和义务；
执行具有权威性和强制性；
目的是保证企业目标的实现；
企业文化的内容
企业产品
企业的产品是企业文化的凝固 企 业 产 品
通过企业产品的整体形象了解企业文化；
企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；
企业产品的设计反映企业的品味
物理环境的变革、组织机构的变革和技术变革
3、变革的推进方式 剧烈式变革 渐进式变革
剧烈式变革和渐进式变革比较
剧烈式变革 组织描述 分析框架 组织是有惰性的，变革是不常发 生的，非连续的，有目的的。 变革是一种间隔性中断或偏离平 衡。它倾向于外部驱动。被视为 组织的深层结构适应一种变化环 境。前景：整体化；重点：短期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革由目标引起。表现为惰性的、 渐进的、进步的、寻求目标，不 是平衡促动，要求外部干预。解 冻—改变—再冻结 角色：变革的主要促进者 渐进式变革 组织变革是自然发生的，变革是不间 断的，展开的、渐进的 变革是对工作过程和实践的不断改变。 它由组织的不稳定和日常偶发事件的 灵敏反应所引起。大量的小调节集聚 和增加。前景：小规模；重点：长期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革是对正在发生的事件的重新安排。 表现为循环的、有序的、没有完结状 态，寻求平衡，无休止的。冻结—再 平衡—解冻 角色：重新指导变革者
二、组织变革的动力与成因
1、外部环境的变化
资源的变化和外部市场的需求 科学技术的发展 经济环境的变化 竞争观念的改变 2、内部环境的变化 工作态度、个人价值观等 员工的素质 快速决策的要求 克服组织低效率的要求
组织机构调整、信息畅通的要求
组织文化及组织变革的定义
组织文化及组织变革的定义组织文化及组织变革的定义组织文化是指一个组织内部形成的共同价值观、行为规范和社交习惯。
它是由组织成员共同创造和共同维护的，同时也是组织发展和运营的基础。
组织文化可以包括组织的目标和使命、组织内部的价值观和行为规范、组织结构和工作流程等方面的内容。
它对于组织的发展具有重要的影响，可以促进组织内部成员的团结和协作，形成共同的工作氛围和价值观念，进而提高组织的创造力、竞争力和适应能力。
组织变革是指组织在面临内外部环境的变化时，为了适应变化而采取的一系列策略和行动。
组织变革可以包括结构变革、文化变革、技术变革等方面的改变。
它是组织为了提高自身的竞争能力、适应市场需求、解决问题和实现持续发展而主动进行的一种活动。
组织变革的目的是通过调整和改变组织的结构、文化和工作方式，使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的效率和创新能力。
组织文化和组织变革是密切相关的。
组织文化是组织存在的基础，它形成了组织的核心价值观和行为准则，对组织的发展和运营具有重要的影响。
而组织变革则是组织对内外部环境变化做出的响应和调整，它需要调整和改变组织的文化、结构和工作方式，以适应新的环境要求。
组织变革可以通过塑造和改变组织的文化来实现，而组织文化也可以是组织变革的目标和支撑。
组织文化和组织变革之间存在着相互作用和影响。
组织文化具有惯性和稳定性的特点，一旦形成就难以改变。
在组织进行变革时，组织的文化往往是变革的阻力之一。
因此，在组织变革中，需要通过塑造和改变组织的文化来支撑和推动变革的进行。
这就要求组织在变革过程中，积极引导和促进组织文化的变革，通过建立新的价值观和行为准则，激发组织成员的积极性和创造力，促进组织的创新和发展。
组织文化和组织变革对于组织的发展具有重要的意义。
组织文化是组织的灵魂和核心竞争力，它影响着组织成员的行为和决策，对组织的发展和运营产生深远的影响。
通过合理塑造和管理组织的文化，可以激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和竞争力，推动组织的创新和发展。
组织变革和组织文化
组织变革和组织文化组织变革和组织文化是组织发展和成功的重要因素。
随着社会的发展和竞争的加剧，组织需要不断变革和调整以适应新的环境和需求。
而组织文化则决定了员工的行为和价值观，进而影响着组织的整体表现和结果。
因此，组织变革和组织文化应当紧密相互配合，共同推动组织的发展。
首先，组织变革是指组织内部的大规模改革和调整。
组织变革通常出现在组织面临挑战和变革时期，例如市场变化、技术革新、管理方式变革等。
组织在变革中需要调整组织结构、战略规划、流程和制度等方面，以达到适应新环境的目的。
变革的目标通常是提高组织的竞争力和适应能力。
组织变革的过程可以分为四个阶段。
首先是调查和诊断，组织需要了解当前的问题和挑战，明确变革的目标和方向。
其次是规划和设计，组织需要制定变革计划和具体的措施，并将其与战略目标和价值观相匹配。
接下来是实施和执行，需要将变革计划付诸实施，并监控和管理变革的过程。
最后是评估和反馈，组织需要评估变革的效果和影响，并根据反馈进行调整和改进。
与此同时，组织文化是指组织员工共同的价值观、信念和行为准则。
组织文化决定了员工对组织的认同感和归属感，影响着员工的工作态度和行为方式。
组织文化通常是由组织的核心价值观和理念所决定的，例如以客户为中心、创新、团队合作等。
一个良好的组织文化可以激发员工的工作激情和创造力，促进员工的发展和成长。
组织变革和组织文化之间存在着密切的关联和相互作用。
首先，组织变革需要有一个适应性的组织文化来支持和推动变革。
如果组织的文化不支持变革，员工可能会抵制变革或者无法适应变革，导致变革的失败。
因此，组织在变革的过程中需要建立一个鼓励变革的文化，包括鼓励创新、鼓励团队合作和持续学习等。
同时，组织文化也可以在变革中发挥积极的作用。
一个积极向上的组织文化可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的参与和投入。
在组织变革中，员工的参与和支持是至关重要的，他们的反馈和建议可以帮助组织更好地适应变革。
组织文化与组织变革
组织文化与组织变革组织文化是一个组织内部员工共同遵循和信仰的行为准则和价值观。
它源自于组织的历史、领导者和员工的信念和价值观，并影响着组织的行为和决策。
而组织变革是指为了适应外部环境和内部需求而对组织内部结构、流程和文化进行的根本性改变。
组织文化与组织变革之间存在紧密的关系，组织文化对组织变革的成功与否起着至关重要的作用。
首先，组织文化对组织变革的接受程度起着决定性的影响。
如果组织文化中存在着保守、守旧的价值观和行为准则，员工对于组织变革的反应可能会更加消极。
相反，如果组织文化中鼓励创新、乐于变革的价值观占主导地位，员工对于组织变革的接受度就会更高。
因此，组织领导者需要认识到组织文化对于组织变革的影响，并积极引导和塑造组织文化，以促进组织变革的成功。
其次，组织文化与组织变革之间存在着相互影响和相互塑造的关系。
组织变革不仅会对组织文化产生影响，同时也会受到组织文化的制约和约束。
在进行组织变革的过程中，组织领导者需要考虑到现有组织文化的特点和局限性，有针对性地进行变革策略的制定和实施。
同时，通过组织变革可以对组织文化进行塑造和更新，以适应外部环境的变化和内部需求的发展。
另外，组织文化也可以成为组织变革的支持者和推动力量。
如果组织文化中强调团队合作、相互支持和创新，组织变革的推动就会更加顺利。
在这样的组织文化环境中，员工更容易接受和参与变革，并积极贡献他们的智慧和创新。
相反，如果组织文化中存在着竞争、权力集中和保守的价值观，组织变革就会面临更大的阻力和挑战。
因此，组织领导者在进行组织变革之前需要对组织文化进行深入的分析和评估，并在变革过程中积极引导和塑造组织文化。
此外，组织文化和组织变革的关系也需要与组织的定位和发展战略相协调。
不同类型的组织文化对于不同类型的组织变革可能有不同的影响。
例如，对于创新型组织，鼓励创新和追求卓越的价值观可以成为促进变革的有力支持。
而对于保守型组织，需要在组织文化中寻找到适应变革和创新的潜力和机遇。
组织变革与组织文化发展
组织变革与组织文化发展组织变革与组织文化发展随着社会的不断发展和全球化的加速，组织在面对各种挑战和机遇的时候，不可避免地需要进行变革，以适应新的环境和需求。
组织变革是指组织在管理、运营、结构、战略等方面进行的重大改变，目的是提高组织的适应性和竞争力。
而组织文化则是组织的核心价值观、行为准则和共同认同，对组织的运作和员工的行为起到重要的影响。
组织变革与组织文化发展是紧密联系的，相互影响和促进的。
传统上，组织变革常常被理解为组织结构的调整或业务流程的优化。
然而，在现代社会中，组织变革的范围远不止于此。
随着科技的快速发展和社会环境的变迁，组织需要根据市场需求、竞争压力、员工需求等因素进行全面的变革，包括组织结构、业务流程、战略规划、人力资源管理、文化转型等方面。
组织变革的目的是为了使组织能够更好地适应外部环境的变化、实现竞争优势和持续发展。
组织文化的形成和发展与组织变革密切相关。
组织文化是组织内部成员共同创造的一种价值观和行为准则，是组织成员对组织的认同和归属感的体现。
组织文化对组织的运作和员工的行为起到重要的影响，能够激发员工的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和竞争力。
在组织变革过程中，组织文化的发展也需要得到重视和促进。
组织变革不仅仅是结构和流程的调整，更重要的是要改变组织成员的思维方式、价值观和行为准则，使其能够适应新的环境和需求。
只有通过塑造和传递积极的组织文化，才能够实现组织变革的目标，并且持续地发展和壮大。
在组织变革和组织文化发展过程中，领导者起着关键的作用。
领导者需要具备战略眼光和变革能力，能够明确组织的愿景和目标，并且能够有效地传递给组织成员。
领导者还应该扮演文化的创造者和塑造者的角色，能够引领组织成员共同创造和传递组织的核心价值观和行为准则。
此外，领导者还需要具备激励和引导员工的能力，能够倡导开放、创新和学习的组织文化，以适应变革和发展的要求。
组织变革和组织文化发展也需要员工的积极参与和支持。
周三多管理学第八章 组织变革与组织文化
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1.个体阻力
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变革过程的两种观点
• 风平浪静观（The Calm Waters Metaphor） ： 变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看 作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰 乱了它的秩序。
• 急流险滩观（White-Water Rapids Metaphor） ： 变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不 断出现的，近乎无序的变革。
变革时期
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2.组织变革的现实意义
企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新
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3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
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案例二：成功的组织变革
•
现状：B公司（与A公司是同行业）是某
国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加
剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利
等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公
组织变革与组织文化
组织变革与组织文化在当今竞争激烈的商业环境中，组织变革成为了许多组织面临的重要课题之一。
实施变革可以帮助组织适应市场需求的变化，提升竞争力，但同时也带来了各种挑战。
而组织文化作为变革成功的重要因素之一，扮演着不可忽视的角色。
本文旨在探讨组织变革与组织文化之间的关系，并介绍如何在变革过程中合理调整组织文化，以实现变革目标。
一、组织变革的含义组织变革是指组织为了应对内外部环境的变化而对组织结构、工作流程、管理制度等进行的重大调整。
变革旨在提升组织的竞争力和适应性，使组织在不断变化的环境中持续发展。
二、组织文化的重要性组织文化是指组织内部共享的价值观念、行为规范和工作方式等共同的信念和价值体系。
组织文化不仅可以塑造组织成员的行为，还能影响他们的工作态度和工作效果。
良好的组织文化可以提高员工的凝聚力与归属感，促进员工的创新能力和团队合作精神。
三、组织变革与组织文化的关系组织变革与组织文化密切相关，二者相互影响、相互制约。
组织变革往往需要打破旧有的文化观念和行为模式，以适应新的战略定位和市场要求。
而组织文化则可能成为变革的阻碍，因为人们通常更习惯于稳定的状态。
因此，在组织变革过程中，需要适度调整组织文化，使其与变革目标相契合，提升变革的成功率。
四、合理调整组织文化的策略1.设定明确的变革目标和价值观变革过程中，领导者需要明确变革的目标和愿景，及时与员工进行沟通和交流，确保大家对变革方向有清晰的认识。
同时，制定符合变革目标的积极正面的价值观，鼓励员工拥抱变革，并将其融入到组织文化中。
2.建立积极的变革文化积极的变革文化可以激发员工的创新意识和团队合作精神。
组织可以通过鼓励员工尝试新项目、提供创新的培训机会、奖励创新成果等方式，培养积极乐观的变革氛围。
3.提供有效的变革支持组织变革过程中，为员工提供必要的支持和资源，帮助他们适应变革，才能取得成功。
领导者可以通过培训、咨询和沟通等方式，增强员工的变革能力和适应能力。
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
管理学重点知识归纳--第十一章 组织变革与组织文化
第十一章组织变革与组织文化1.对组织变革的认识(选、填★)(1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。
(2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。
组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。
(3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。
2.组织变革的类型(选、填★★)(1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革；(2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革；(3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革；(4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革；3.组织变革的目标(选择★)(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。
4.组织变革的内容(选择、填空★★)(1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变；(2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计；(3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。
5.组织变革的过程(选、填★★★)德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。
6. 组织变革的程序(选、简答★★)(1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★)组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。
消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)；(2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。
8.组织冲突及其影响(选、填★)所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。
【专升本-管理学复习资料】第七章 组织文化与组织变革
第七章组织文化与组织变革1什么是组织变革，组织变革的目标是什么？组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面：（1）使组织更具环境适应性（2）使管理者更具环境适应性（3）使员工更具环境适应性2试分析推动组织变革的因素推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
外部环境因素有：（1）整个宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）资源变化的影响。
（4）竞争观念的改变。
推动组织变革的内部环境因素主要是：（1）组织机构适时调整的要求。
（2）保障信息畅通的要求。
（3）克服组织低效率的要求。
（4）快速决策的要求。
（5）提高组织整体管理水平的要求。
3按照组织变革的不同侧重，可以将组织变革分成几种类型？（1）战略性变革，是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
（2）结构性变革，是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
（3）流程主导性变革，是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
（4）以人为中心的变革，是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
4试分析组织变革的内容。
组织变革具有互动性和系统性，综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术（1）人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（3）技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
组织变革的过程：（1）解冻阶段：改革前的心理准备阶段；（2）变革阶段：变革过程中的行为转换阶段（3）再冻结阶段：变革后的行为强化阶段5组织变革程序包括几个步骤，分别是什么？（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈6阻碍组织变革的因素有哪些？集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
第十章组织变革与组织文化
2、消除组织变 革压力的策略 变压力为动力； 引导压力，减 小动力； 多想成功的事，
天天都有好心情
五、组织冲突及其管理
1、组织冲突的影响
冲突：组织内部成员之间、不同部门 之间、个人与组织之间由于在工作方 式、利益、性格、文化价值观等方面 的不一致性所导致的彼此相抵触、争 执甚至攻击等行为。 竞争是导致团体内部或团体之间发生 冲突的最直接因素，组织冲突是竞争 的一种表现形式 组织冲突会存在两种结果：建设性冲 突，指组织成员从组织利益角度出发， 对组织中存在的不合理之处所提出意 见等等。破坏性冲突，指由于认识上 的不一致、组织资源和利益分配方面 的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚 至攻击等行为，从而导致组织效率下 降，并最终影响到组织发展的冲突。
2、弗里蒙特· 卡斯特等人的观点 Ｅ·
弗里蒙特· 卡斯特(Fremont E. Kast) 与詹姆斯· 罗森 Ｅ· Ｅ· 茨韦克(James E. Rosenzweig)合著的《组织与管理－－系 统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤。 1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检 查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。 2）总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。 3）拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发 现差距，明确变革的方向。 4）确定解决问题的方法。 5）试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。 6）检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程 又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
五、组织文化的塑造途径（1）
1、选择合适的组织价值观标准
组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价 值观是塑造良好组织文化的首要战略问题 选择组织价值观的前提：
(《管理学原理与方法》周三多第七版)组织变革与组织文化
(《管理学原理与方法》周三多第七版)组织变革与组织文化组织变革与组织文化组织变革是指组织为了适应外在环境的变化和内在需求的变化，对自身进行调整和改变的过程。
而组织文化则是指组织内部的价值观、信仰和行为模式等方面的共同认知和共同做法。
在《管理学原理与方法》一书的第七版中，对于组织变革与组织文化的关系进行了深入探讨和分析。
书中指出，在进行组织变革时，组织文化是一个重要的影响因素。
组织文化既可以促进组织变革的顺利进行，也可能成为变革的障碍。
首先，组织文化可以促进组织变革的顺利进行。
一个有着良好组织文化的企业，往往能够培养出积极向上、敢于创新的员工。
这样的员工在面对变革时，能够更加积极主动地应对，并且能够快速适应新的工作要求和组织环境。
同时，组织文化也能够形成一个共同的价值观和信仰，使得员工在变革过程中能够保持积极的工作态度和团队协作精神。
因此，组织变革时需要注重培养和塑造良好的组织文化，以促进变革的顺利进行。
然而，组织文化也可能成为组织变革的障碍。
如果组织文化是保守、守旧的，员工对于变革持有消极态度，甚至抵制变革，那么组织变革将面临很大的阻力。
在这种情况下，组织需要采取适当的措施，来转变员工的思维方式和行为习惯，以推动变革的进行。
此外，领导层在组织变革中的作用也是至关重要的。
领导者需要明确变革的目标和意义，同时也需要引领员工去理解和接受变革，并且鼓励员工参与到变革中去。
只有这样，才能够在保持组织文化的基础上，实现组织变革的目标。
综上所述，《管理学原理与方法》一书的第七版对于组织变革与组织文化的关系进行了深入研究和分析。
组织文化既是促进组织变革的重要因素，又可能成为变革的障碍。
因此，在进行组织变革时，需要注重塑造良好的组织文化和引导员工参与变革，以实现变革的顺利进行。
这对于组织的长期发展和竞争力提升具有重要意义。
组织变革是一个复杂而多变的过程，需要在不同的层面上进行调整和改变。
除了组织文化外，还涉及到组织结构、制度流程、人员配置等方面的变革。
管理学第10章 组织变革与组织文化
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“一”（目标）
要把联想办成一个长久的、 有规模的高科技公司。
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“二”（意识）
客户意识：客户至上，诚信为本 经营意识：开源节流
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3个“三”
管理三要素：建班子，定战略，带队伍 做事三准则：
➢如果有规定，坚决按规定办；
➢如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出 修改建议；
终狂
屈辱和约
经济萧条
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维新内容
三大维新目标 ：富国强兵、殖产兴业和文 明开化
一、大久保利通的西化急行军 国营工厂移植西式经营，扶持民间企业 涩择荣一“下海” 西化生活方式 阻力：传统文化 优势：政府支持
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二、伊藤博文立宪
环境：现代文明与传统文化的冲突、 改革带来的社会矛盾
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2）组织文化来源
最初来源于组织创办人的远景或使命。创 办人的独创思想使他们表现出对实现这些想法 的倾向。在组织规模较小的初期，组织成员容 易形成以创办人为中心的活动整体。
组织文化作为影响员工行为的因素是通过 制度化发挥作用的。组织的制度化使组织具有 持久性，从而文化有了存在的载体。
组织 阻力
对已有权力关 系的威胁
对群体专业 知识的威胁
图10-2 变革的组织阻力
有限的变革
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3 如何消除变革阻力
分析变革的阻力和推动力现状 创新组织文化 创新变革策略和手段
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五 变革过程和程序
在组织变革的全过程中，组织成员的心 理也经过了三个重要的变化阶段，这就是 美国管理心理学家勒温提出的:
管理学 第十章 组织变革与组织文化
•
1、组织变革的现实意义
• 变化与发展是永恒的主题，世界上没 有哪一种事物是永恒不变的，组织也概莫 能外。不管是由于组织内在矛盾的冲突还 是外在的客观环境的变化，当组织目前的 状况不能适应组织进一步发展的要求时， 都要求组织必须进行变革，认识组织自身 发展的规律，同时敏锐地洞察外界环境的 变化，扬长避短，不断自我完善。
组织变革的其他类型：
a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同分为： 以组织为重点的变革、以人为重点的变革和 以技术为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为： 主动性变革和被动性变革
【应用阅读】不拉马的士兵
• 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情
3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱
b. 创新组织文化(冰山文化） c. 创新策略方法和手段
勒温：力场分析
（一）力场分析 职位变动所 导致的不适
环境的新威胁 管理人员的企图心 股东施加的利润压力
新工作方式 的潜在风险
非正式群体的 抗拒
推力
阻力
（二）冰山理论
降低阻力的策略
再冻 结
变革
1、解冻 指促使组织成员去改变他们原来的态 度，改变旧的习惯和传统，灌输给他们 一些新观念。要使组织成员认识到现实 总是有缺点的，是可以改进的，原有的 某些观念随着环境的变化是应该更新的 ，不能满足于现状。
2、变革
即指明改革的方向，实施变革，使组 织成员形成新的态度和行为的过程。在 这一阶段，认同和内化起着重要的作用 。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。 • 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
组织文化与组织变革
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组织成长之五个阶段
1
2
大
组
织 规
自主性危机
模
领导危机
成长经由 小 创造力
创业
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成长经由 命令 聚合
阶段 3
控制性危机
成长经由 授权
4 硬化危机
危机？
5
改革再发展 成熟、稳定 衰退
成长经由 协调
成长经由 合作
规范化
成熟
组织年龄
再发展或衰退
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二、组织变革的现实意义
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六、组织变革的阻力及变革 阻力的克服
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变革的阻力
个体阻力 组织阻力 社会对变革的舆论
组包个织括体阻：阻力市力主场主要的要来竞来自争自：程：运度工行、作的对习惯经惯性理、、人就牵员业一经安发营全而业、动绩经全考济身评因、的素对重、权视对力程未 关度知系、的的社恐威会惧胁对、、变选对革择资的性源舆信分论息配(加期格工待局。、的支威持胁态、度追)、求社安会逸或和民确族定文性化、特 保征守。的文化。
A.物以稀为贵，美国缺乏高质量的CEO人才。
B.按劳取酬，美国CEO担负的责任比其他国家的高。
C.美国特有的文化，崇尚个人英雄主义产生了高薪 CEO。
D.重赏之下必有勇夫，高薪可以激发CEO的巨大潜 能。
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例题3
某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共 有12个产品部）和各职能部门。由于公司的产 品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有的 产品部进行有效的领导。为此，提出以下组织 变革方案，请选出你认为最可行的方案：
及其承担的部门或单位。
7第七章：组织变革与组织文化
第七章：组织变革与组织文化1.组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应组织未来发展的要求。
2.任何一个组织，都必须随环境的变化而变化，组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。
3.一种认识是将变革视为偶然发生的事例，这称为变革的“风平浪静”观。
4.另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。
5.推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。
6.按照变革的速度与程度可以分为渐进式变革和激进式变革；7.按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；8.按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。
9.本章按照组织变革侧重的不同，将其分为四类：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。
10.战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
11.结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
12.流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
13.以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
14.组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术。
15.组织变革的内容主要包括人员变革、结构变革、任务与技术变革。
16.人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
17.结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
18.技术与任务的改变包括对的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
19.库尔特·卢因指出，成功的组织变革通常需要经历解冻、变革、再冻结这三个有机联系的过程。
20.解冻阶段是变革前的心理准备阶段。
组织变革与组织文化
第一节 第二节 第三节
组织变革与组织文化
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展第一节组织 Nhomakorabea革的一般规律
一、组织变革概述
1.组织变革的含义
组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有
状态进行调整和完善，以适应内外部环境的变化，更 好地实现组织目标的活动 。 这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为 、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
2.组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以 幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪 明的物种，而是最适应变化的物种。
3.组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确； 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强； 组织成员的认可程度和满意程度得到提高； 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确。
（2）针对由于个人因素而产生的压力
a. 构建强势文化使员工的目标和组织目标一致； b . 采用适宜的放松技巧和方法，引导员工减少压力。
四、 组织冲突及其管理
1.组织冲突的概念
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
2.组织变革的程序
组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：
组织变革程序
通发 过现 组问 织题 诊征 断兆 分制 析定 变改 革革 因方 素案 选实 择施 正变 确革 方计 案划 评及 价时 变进 革行 效反 果馈
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2．组织变革的类型
• 组织变革的类型 – 战略性变革 – 结构性变革 – 流程主导性变革 – 以人为中心的变革
组织文化 显性文化 隐性文化
组 织 标 志
工 作 环 境
规 章 制 度
经 营 管 理 行 为
组 织 哲 学
价 值 观 念
道 德 规 范
组 织 精 神
3、组织文化的功能
导向功能 约束功能 凝聚功能 激励功能 辐射功能
（三）组织文化的类型
按组织的风险程度和信息反馈的特点
• • • • 挑战型文化（风险大反馈快） 合作型文化（风险小反馈快） 稳重型文化（风险大反馈慢） 过程型文化（风险小反馈慢）
标志着企业文化理论的诞生！
《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》
• 日本企业管理成功的奥秘是每一个企业都 有一种充满信任、微妙性和亲密感的人际 关系。他提出了“Z组织”模式
返回
麦肯锡7S模型
返回
•理查德.帐斯卡尔和安东尼.阿尔索——《战略家 的头脑——日本企业的经营艺术》
2、组织文化的定义
• 组织文化是指组织在长期的 实践活动中所形成的并且为 组织成员普遍认可和遵循的 具有本组织特色的价值观念、
组织变革的征兆
1、组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构 明显漏缺、经营管理环节脱钩； ２、经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤， 不能令行禁止； ３、责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的 责任感和积极性低落； ４、信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作 出错误的决策，企业常错失良机； ５、企业缺乏创新 ６、企业对市场环境的变化不敏感。
企业文化结构——制度层
一般制度
厂长负责制,岗位责任制,分配制度等
特殊制度
职工民主评议干部,奖酬制度、分配制度等
企业风俗、惯例
年度运动会,集体婚礼,赛歌会等
企业文化结构——内核(精神层)
企业精神 企业最高目标 企业经营哲学 企业风气 企业道德 企业宗旨 企业价值观
2、组织文化的内容
何萍
36 管理学原理
惠普的车库法则
相信自己能改变世界 高效工作，工具箱永不上锁 懂得何时独立工作，何时相互协助 不仅分享工具，更要分享思想，相信自己的伙伴 拒绝空谈，拒绝官僚 工作的优劣由用户来判断 新奇的想法并非是坏想法 尝试新的工作方式 每天都要作出贡献，否则车库就是车库 相信事在人为，只要同心协力 不断创新
（四）组织文化的形成机制
• • • • •
历史 环境 用人 灌输 奖惩
案例：美国的西南航空公司企业文化
一、美国的西南航空公司简介 美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是 一家成熟的低成本航空公司。
– 1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营， – 1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型 骨干航空公司。 – 2002年美西南航列《财富》杂志最受羡慕公司第二位， 航空运输业第一位； – 2002年5月20日的《华尔街日报》将美西南航列为排名 第一的旅客最满意的航空公司； – 2003年《航空运输》杂志将美西南航列为 “年度航空公 司”，褒奖其连续30年的盈利。
何萍
51 管理学原理
• • • •
中国企业的文化口号-2
• • • • 人才是企业的资本（万科） 办公司就是办人（联想） 人气，是企业最大的财富（长虹） 要建立一个好企业，首先要练就一支好队伍 （TCL）
何萍
53 管理学原理
二、组织变革
故事：
• 一只苦苦觅食的老鼠掉进了装得满满的大米缸里。 这可真是天大的好事，再也不用四处为寻找食物而 奔波了。缸很大很深，米装得很多很满，这只老鼠 每天要做的就是吃了睡，睡了吃。这种情况维持了 很长一段时间。终于，它发现米的表面离缸口的距 离越来越远。它也想过，如果这口缸的米吃完了怎 么办？每当此时，它总要踩踩脚下。还好，没到底 呢，还可吃上一阵子。“慢慢想办法，慢慢想办法， 不急，不急。”它总是这样对自己说。直到有一天， 它发现自己真的踩到了缸底，而缸口已经高得看不 到了，这时它才真正急起来了。怎么办呢？它拼命 的向上跳跃，可早已变得笨拙的身体碰到光滑的内 壁，马上就掉了下来。一次又一次的失败，等待它 的结局可想而知。
惠普公司的实证案例
1939年由斯坦福大学的两位电子工程师——比尔· 惠利特、戴夫· 普卡德 创立 • 基本价值观：以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人。注 重对员工成就的肯定，注重顾客、股东的利益，提倡改革和革新、 集体协作精神。 • 具体经营方式： ——提倡温和的改革，不倡导大规模兼并 ——不倡导解雇员工 ——建立开放型的办公机构，注意协调性 ——反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境 • 业绩： 50、60年代公司纯收入增长107倍，1957-1967公司股票市场价 格 增加5。6倍，投资回报率平均15%。
1、组织文化产生的背景—企业管理的新阶段
• 日本人新的管理模式 – 和：日本的企业重视和谐一致、团结 协作。 – 三个支柱 • 终身雇佣制 • 年功序列制 • 参与制
1、组织文化产生的背景—企业文化理论的产生
• 威廉.大内——《Z理论—美国企业界怎样迎 接日本的挑战》 • 理查德.帐斯卡尔和安东尼.阿尔索——《战略 家的头脑——日本企业的经营艺术》 • 泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪——《企业文化》 • 托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼—《寻找优 势——美国最成功的公司的经验》
何萍
46 管理学原理
对惠普文化的评价3
• 惠普文化培育人，具有母性之美
–惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5年后大概只有 50%的人留下；10年后，大概只有25%的人留下。比如10 年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个 人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移 ，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做 出很多有益的贡献 –惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽(如母性般的宽容和 无私)：高建华、前中国惠普副总裁李汉生就离开惠普去 了对惠普文化的评价2
• 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美
• “一家有着社会主义情结的资本主义公司”（何志毅， 2002）
– 惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当 的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好 – 惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，惠普首席知识官 高建华在惠普两出三进，并不影响公司对他的看法 – 惠普没有“办公室政治”，他们的员工可以永远都不需要取悦老 板 – 惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表 现良好，公司就永远雇用你
• 3、他们经常为表彰员工举行庆典。
企业文化的形成
企业文化的形成要素 • 创始人（高层管理者）的经营理念和价值观 • 关键技术人物 • 非正式组织的英雄人物 • 成功的经验 • 失败的教训 • 规模、技术、目标、环境
何萍
26 管理学原理
企业文化的形成模式
高层管理者价值观 员工价值观和需求 冲突和磨合 企业文化雏形 效益低下 经营活动
组织2——组织文化与组织变革
组织文化 组织变革
一、组织文化
• • • • 组织文化概述 组织文化的内容与功能 组织文化的类型 组织文化的形成机制
（一）组织文化概述
组织文化产生的背景 组织文化的含义 组织文化的特性
1、组织文化产生的背景—管理科学兴起与衰落
• • • •
科学管理的骄傲——定额管理发生了危机 流水线上的工人已经有了更多的要求 官僚等级制已开始动摇 集中划一的管理模式，受到信息化、多元 化的不断冲击
企 业 环 境
企业变革
企业失败 高层更替
企业业绩良好
文化共享集的巩固和扩张
何萍
企业文化形成
28 管理学原理
企业文化的传播
• 主动：有意而为之 • 自然：员工在企业环境中自然而然地学会
何萍
30 管理学原理
企业文化的传播方式
• • • • • 人员甄选 高层管理者 社会化 故事 仪式
何萍
32 管理学原理
何萍
48 管理学原理
以人为本的企业文化
• 管理制度体现人在生产经营活动中的主导（合作 伙伴）地位 • 企业目标与个人目标的契合 • 激励方式的灵活性，一对一激励 • 良好的信任机制 • 高效的沟通机制 • 员工有不断学习的机会
何萍
49 管理学原理
中国企业的文化口号-1
•
三老四严四个一样，即：当老实人，说老实话，办老实 事；严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪 律；工作好干难干一个样，份内份外一个样，领导在与 不在一个样，有无检查一个样”（某国有建筑企业） 艰苦奋斗，团结求实，开拓进取，争创一流（某国家控 股商业企业） 干事、听话、守纪（某国有商业企业）； 即会做人，又会做事（某私营企业）； “营造‘和商’人文环境，规范员工行为”（某国企）
二、美国的西南航空公司企业文化
1、员工第一 2、创新 3、合作精神 4、斗士精神
三、推行、维持和发展组织文化的一套机制 • 1、设立“文化委员会”来建立、发展、 维护企业的组织文化。 • 2、借助于一系列标记、口号、具体事 例使组织文化深入人心。
– 将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出 贡献； – 将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上； – 对员工的访问
（一）组织变革的动因和目标
–组织变革：组织根据内外环
境的变化，及时对组织中的 要素进行结构性变革，以适 应未来组织发展的要求
1、组织变革的动因
• 外部环境因素：宏观社会经济 环境、科技、资源、竞争观念 • 内部环境因素：组织机构适时 调整、保障信息畅通、克服组 织低效率、快速决策、提高组 织整体管理水平。
团体意识、行为规范和思维 模式的总和。
3、组织文化的特性
核心是组织价值观 中心是人本文化 管理方式以柔性管理为主