案例 四川长虹企业发展战略

四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。

申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。

昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。

案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。

1994年3月11日上市。

公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务等。

四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益及有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以及顾及各类股东的投资回报要求。

因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。

从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。

长虹的转折点出现在1998～1999年。

当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。

于是彩电板块对资金的吸引力迅速下降，证券市场的长线买家在逐步撤退。

这也是彩电类上市公司近年来持续走熊的一个重要因素。

现在舆论一致把矛头指向价格战，认为它是导致行业全面亏损的第一要因。

关于价格战，在四川长虹的发展中有三次大的降价：第一次，1989年为了争取市场而降价。

1989年面对“抢购风”后的市场低迷，长虹的决策者们经过几个月的反复权衡后，断然做出了一项在当时惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价，率先向消费者让利，每台让利幅度为350元。

当时国家对彩电征收特别消费税，降价可谓是冒违反国家物价政策的风险，但厂长倪润峰认为：“在当时，降价有风险，但也有机会。

我们想，国家三令五申坚决控制物价上涨，但没有控制物价下调。

降价，老百姓能买得起，国家税收也不少。

所以我们决定冲破壁垒，坚决降价。

”此次减价使长虹赢得了发展的空间。

第二次，1996年为扭转民族彩电业危机而降价。

在1996年许多国外彩电在中国的城市有相当的市场份额，长虹与中国彩电也面临很大的压力。

长虹率先大规模降价促销曾引起一场席卷全国的彩电价格大战，导致市场消费迅速向少数名牌产品集中，国内彩电厂家数目“缩水”一半。

长虹在大屏幕彩电上很快形成了自己的优势，到1997年，长虹彩电年产量达到660多万台，市场占有率为35％，不仅奠定了其中国彩电龙头“老大”的地位，而且也打破了某些外国企业“五年挤垮长虹’’的幻想。

正是这一次降价行为进一步奠定了长虹在彩电行业的地位。

第三次，1999年为了优化配置市场资源而降价。

1999年4月，长虹在南京推出了“迎南京解放五十周年长虹彩电倾情大奉献联合大行动”，拉开了降价促销的序幕。

长虹彩电13个品牌的降价幅度从50元到800元不等。

四川长虹销售部一位副部长对此次调价作出了解释，认为这次降价有长远的战略目标：第一，我国正在加快进入WTO的进程，长虹调价，是为了能在中国市场上与外资名牌竞争，尽快推进到世界市场上；第二，可以启动内需，特别有利于当前农村市场的启动；第三，1998年彩电品牌大量涌现，达近百种之多，许多无技术、无实力、无生产能力的企业搞短期行为，一些企业大搞科技浮夸风，误导消费者，使彩电产业的发展偏离了规模化、集约化发展的轨道，降价将有利于彩电产业的快速发展。

但结合1998年中报高额的存货状况、“彩管事件”’不难判断长虹1999年的减价是为了消化库存，是为1998年几个错误决策付出的代价。

四川长虹彩电降价在同行引起的连锁反应，至2000年，彩电业“限价”峰会破产后，更是迎来了全面价格战，其程度为彩电价格战有史以来最为惨烈的一次，29英寸超平彩电跌破1 700元，21英寸普通彩电低于800元。

价格战后果在各企业2000年年报中得到充分体现：长虹每股盈利0.127元，比1999年下跌44%；康佳每股盈利0.37元，比1999年下跌58.9%……除了价格战以外，长虹盈利能力下降，还有其他一些原因，正如倪润峰在2001年6月间公开露面说长虹患了“大公司病”，可以说部分地解释了其原因。

1、长虹的组织机构长虹的组织机构的基本框架在2000年5月调整以前一直没有与母公司实行“人、才、物”三分开，是“一个班子，两块牌子”，内部的结构是职能制。

2000年5月的改组使母公司与股份公司分离，在股份公司内部实行事业部制。

2001年2月的再次调整将母公司的资产由子公司托管，设立CEO及三个执行总裁职位，目的是要突出股份公司，压缩母公司。

公司内部仍沿用了2000年调整的扁平式结构。

2、长虹的内部管理长虹是从军工企业转型改制过来的，它的制度规范和纪律严格，且公司一直比较重视制度的规范和人的激励。

多次在年度业绩报告中提到工薪制度的改革，例如在1995年的中报中提到，“在深化公司内部改革，加强管理上下功夫。

上半年公司按照精干、高效的原则推动了新的定岗、定员标准。

改革了劳动用工、分配制度。

实行灵活的劳动分配形式，努力实现岗位靠竞争、收入凭贡献、凭效益，从而极大地调动了公司员工的生产积极性。

”在1996年的年报中提到，“公司‘以人为本’，加强以人为中心的管理，将一大批优秀人才充实到生产制造、技术开发、经营管理队伍中去，实行以‘纵向升迁淘汰，横向合理流动’为主的新的人事制度，在分配制度上，公司根据员工岗位、风险、技能要求的不同，分别实行年薪制、计时计件工资制、部门承包制等各种分配形式，把收入直接同技术程度、风险大小及公司的经营状况相结合，充分体现技能要求的不同，充分体现按劳分配的原则。

”而到了1998年、1999年，公司提出了企业文化和凝聚力、向心力的问题。

长虹自己认为其管理特征是“以人为本，刚性的制度，友情的激励”。

但从长虹迟缓的职业经理人队伍的建设，从技术人才的流失的现实来看，“有情的激励”并不是很到位，以致长虹在16年后还未产生一个有力的总经理，仍要倪润峰出来统领全局。

3、长虹的技术力量由于内部制度和地域的影响，长虹的人才有一定的流失，但长虹军工企业的底子和多年的技术积累和对研发的重视，使长虹在彩电的生产技术和芯片、关键部件等方面都处于国内的领先地位。

在20世纪90年代初，长虹依靠历史上的技术储备，逐渐形成了很高水平的仿制——改进型技术能力。

早在1965年长虹机器厂已拥有一支近500人的科技队伍(占职20%,总数212)，并设有研究所，这在当时中国工业企业中是罕见的。

在这种基础上，80年代末长虹集中科技力量投入对引进生产线的仿制与改进上，终于获得在中国同行中独特的能力。

而进入企业发展的高速成长期后，精力集中于生产和销售，但研发的投入始终得到关注，每年的投资中基本都有对技改的投资和对新产品的开发投资。

长虹还与微软、东芝、松下、斯高柏、NEC等九个公司和研究机构成立了九个国际研究联合实验室。

它对数字电视的技术储备早在1995年开始，是国家关于数字电视标准制定的三个单位之一。

而对长虹的技术最有说服力的是，在连年的降价风波中，长虹的彩电自1986年至今的国家质监局历次质量抽查中均为合格，中国质量检验协会向长虹颁布了《国家产品质量权威监督抽查历次合格企业》证书。

另外，在2000年长虹继成功实施CIMS系统以后，又上线了ERP系统。

2001年，长虹的“精显王”、“背投王”背投影彩电通过国家级技术鉴定，使公司的生产和业务流程有了很大的提升。

4、长虹的经营理念长灯公司在历年的中报和年报中披露的工作计划中，工作重点见下表：长虹公司在上市以后，一直按“科技领先、优质、低耗、信誉至上、立足西南、挺进全国、走向世界”的经营宗旨，以“创世界名牌”为中心，即使是在1998年公司销售受到相当压力时，长虹公司的经营重心也一直是按其对名牌的定义和阐释，着重“数量和质量”。

1998年开始，长虹面对市场的变化开始转换市场观念，建设自己的营销网络，并在1998年的年报中明确提出了企业文化建设的计划。

2001年3月发布的公告中提出了确立以“高科技造福人类”的企业宗旨和“科技领先，速度取胜”的经营理念。

2001年中报中提出按照“合理配置资源，有效发挥优势，提升品牌形象，提高核心竞争力”的总体思路，努力实现“走出低谷，再创辉煌”的经营方针。

2001年年报提出，2002年确定为公司的“质量、利润”年。

5、长虹的产品战略在1998年以前，长虹一直执行的是独生子女战略：与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。

在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区"开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国内领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其他领域。

但机会是不等人的，在长虹的主导产品——彩电于1997年进入国内市场的饱和期以后，长虹对农村市场的购买力的过高估计，进一步延缓了公司开发海外市场和城市高端市场的时机，公司至1998年一直一蹶不振。

1998年以后，公司提出了“航空母舰战略”。

一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入、逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益；二是在条件成熟时向相关领域扩张，高起点大规模地投入，不断丰富长虹的产品系列，以降低经营风险，形成庞大的航空母舰阵容。

但是公司的投资除了电池项目外，缺乏对新的利润增长点的战略布置，从公司在1999年的配股资金投向的改变，足见公司对新形势、新问题的思考是不充分的。

到2001年初，倪润峰总裁重新上任以后才制定了《长虹“十五”战略规划》，确定了长虹应该是全球信息家电主要提供商之一的战略定位；对公司的信息家电、关键器件、I T业等产业进行了规划。

但是这次战略定位和实施能否带动长虹走出低谷，完成企业的战略调整，还需要制度和管理的配合。