“运营效益”不等于战略
what is strategy
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二、战略有赖于独特的经营活动
竞争战略要做到与众不同，意味着有目的地 有目的地选择 有目的地 一整套不同于竞争者的经营活动 经营活动以创造一种独特 一整套 经营活动 的价值组合 价值组合。 价值组合 西南航空 宜家家居
战略管理——文跃然 文跃然 战略管理
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一、有效经营不等于战略
企业只有拥有一种可以长期保持的差异化时才能 胜出竞争对手。 更大的交付价值——更高的平均单位价格 更高的效率——更低的平均单位成本 整体优势或劣势源自于企业的所有经营活动，而 不是其中的某几项经营活动。 生产率边界（productivity frontier）：任一时间 现有的所有最佳实践之和。
战略管理——文跃然 文跃然 战略管理
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二、战略有赖于独特的经营活动
基于接触途径的定位（ 基于接触途径的定位（access-based positioning）: ） 虽然有些客户的需求是相似的，但是接触他们的最 佳运营活动配置具有竞争性差异 客户地理位置 客户规模 美国卡麦克院线（Carmike Cinemas）
战略管理——文跃然 文跃然 战略管理
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四、匹配推动竞争优势和可持续性
定位选择不仅决定企业将开展哪些经营活动、如 定位 何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何 关联。 有效经营设计如何在单项活动或者单项职能中实 有效经营 现卓。 战略则是关于如何将所有活动整合在一起。 战略 竞争优势来源于各项活动之间的匹配（fit）。 匹配（ ）。 匹配 战略匹配可以建立一个链接最紧密的链，进而将 模仿者阻挡在外。
战略管理——文跃然 文跃然 战略管理
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三、可持续的战略定位需要取舍 可持续的战略定位需要取舍
《好战略,坏战略》读后感
《好战略,坏战略》读后感第一篇：《好战略,坏战略》读后感《好战略，坏战略》读后感看完理查德.鲁梅尔特的《好战略，坏战略》后，本书告诉我们任何企业管理都是对资源的发现、控制、分配、利用的过程，在这个过程中，抓住有利契机发挥自身长处是任何企业管理者所面临的共同课题---战略，它包含了企业的管理指导、行动纲领与蓝图、优势与变革、战略调整机制等内容。
没有好战略的企业像是一个没有灵魂的人，始终会被时间遗忘，我想简单的从以下四个方面来分析它。
一、好的战略对企业的各项具体管理工作、目标、计划等起着权威性的指导作用，它以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为基础，根据企业长远发展需要从总体资源利用上所作的各项工作指标部署，如目标、计划等，并且一经制定就会对企业未来产生重大影响，它能成为“企业的杠杆”，使企业统一思想、目标、集中力量并将其发挥最大的效用。
（也就是企业的战略蓝图）二、好的战略是企业蓝图和行动纲领，它规划了企业未来长时期发展的方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业一切行动决策的指南，企业的一切工作都应该围绕它实施和开展（也就是企业蓝图）；同时也规定企业所有的领导都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并根据社会责任、社会定位、市场定位、目标客户群定位，把握好外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性，使企业要实现蓝图的顺利完成，这就是行动纲。
三、好的战略能发挥竟争优势与质的变革。
它深化了企业的竞争优势，拓展市场，强化阻隔机制，在企业受到外部环境造成危机时，能拔乱扶正，使竞争对手无法轻易复制或模防。
在书中也告诉我们战略早期的形成来自于军事的谋略，只有制定出好的谋略军事目标才能成功，企业也是一样，只有好的战略才能强化内部机制的连动性，增强综合，以企业自身条件，形成竟争优势，质的变革才能成功。
四、好的战略必须具有一个好的战略调整机制，如果没有这个机制也就没有一个完善的执行战术，那么战略在实施过程中将其偏离正确轨道，也将导致企业出现失败的结果。
迈克尔波特什么是战略
迈克尔波特什么是战略(2012-10-0310:49:08)一、运营效益不等于战略近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。
一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。
根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。
然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。
的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。
然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。
问题的根源出在人们未能分清运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）的区别。
对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。
随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。
运营效益：必要但不充分创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。
它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。
获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。
《什么是战略》读后感
还是没搞懂什么是战略——《什么是战略》读后感一、内容概述迈克尔波特指出近20年来，管理者一直在对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。
问题的根源出在人们未能分清运营效益和战略的区别。
波特提出：运营效益不等于战略！文章首先阐述了运营效益和战略的区别。
企业唯有建立起可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。
创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
运营活动是竞争优势的基本单位。
整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。
运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。
相比之下，战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
换言之，战略需要依赖于独特的经营活动。
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。
第一个理由是，文章以美国商务印刷业为例说明了运营效益的绝对改善，并没有给企业盈利带来相对改善。
另外一个理由就是运营效益的改进可以使得竞争趋同，当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。
最终，能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。
许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。
紧接着波特提出，竞争战略就是要做到与众不同。
它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。
战略管理和战略运营的关系
战略管理和战略运营的关系战略管理和战略运营是企业管理中两个关键的概念。
虽然它们在某些方面有所重叠，但它们在实践中有着明显的不同之处。
本文将探讨战略管理和战略运营的关系及其在企业管理中的重要性。
战略管理的定义战略管理是指制定、实施和评估组织长期目标的过程。
它着眼于组织的整体定位和优势，以确保组织能够在竞争激烈的市场中获得可持续的竞争优势。
战略管理涉及到制定组织目标、分析内外环境、确定适当的战略选择并进行资源配置和组织变革。
战略管理的主要目标是确保组织能够适应不断变化的市场环境，并在竞争中取得成功。
它需要对内外环境进行全面的分析，确定组织的核心竞争力和竞争战略，并将其转化为可操作的行动计划。
战略运营的定义战略运营是指将战略管理的决策转化为具体的行动计划和实施过程。
它关注的是组织内部的运作，确保组织能够按照既定的战略目标来运营和管理。
战略运营包括资源分配、组织协调、业务流程管理以及绩效评估等活动。
战略运营的主要目标是确保组织能够高效地运作并实现预期的战略目标。
它要求对组织内部的资源、流程和绩效进行有效的管理和监控，以确保战略目标的达成。
战略管理与战略运营的关系战略管理和战略运营是相互依存的概念，二者在实践中有密切的联系和相互影响。
首先，战略管理为战略运营提供了方向和指导。
战略管理确定了组织的长期目标和核心竞争力，为战略运营提供了明确的目标和方向。
战略管理确保战略的一致性和连贯性，使得战略运营的行动能够有效地支持和实现战略目标。
其次，战略运营为战略管理提供了实施的基础。
战略运营将战略管理的决策转化为具体的行动计划和实施过程。
它通过资源配置、组织协调和绩效评估等活动，确保组织能够按照既定的战略目标来运营和管理。
战略运营的有效实施是战略管理成功的关键。
最后，战略管理和战略运营需要相互协调和支持。
战略管理需要战略运营的支持来实施战略决策并达成战略目标。
而战略运营需要战略管理的指导和引导，以确保运营活动与战略目标的一致性。
企业经营战略与经济效益
企业经营战略与经济效益近年来，随着市场环境的不断变化和经济形势的波动，企业经营战略的制定和执行变得愈发重要。
企业除了要制定出符合自身特点和市场需求的战略外，更需要考虑如何实现经济效益最大化，提高竞争力，保证企业可持续发展。
一、战略制定企业战略制定是企业成功的关键之一。
企业须先了解市场环境、竞争对手和自身优劣势情况，从而制定出符合实际情况和发展需求的战略。
战略制定不是一次性完成的，需要不断反思和调整。
1.了解市场环境企业要通过市场调查、研究竞争对手等方式了解市场环境。
了解行业发展趋势、消费者需求和竞争对手策略，可以为企业选取更为符合市场发展的战略提供参考。
2.制定适合的战略从市场环境和企业优劣势出发，确立战略目标和战略重点。
战略目标不宜过于追求盈利水平，应依据企业自身条件确定。
企业在起步阶段也可以尝试多元化战略，但应遵循可持续发展原则，基于自身条件和实际需求。
二、经济效益评估企业制定的战略必须是符合实际需求和可实现的。
在战略制定过程中，企业需要适时进行经济效益评估并提出改进措施，这对企业未来的持续发展和生存都有着至关重要的作用。
1.成本与收益分析企业在制定战略时，要考虑投入与产出之间的比例，即成本与收益之间的关系。
对此，应进行成本与收益分析。
既要考虑经济效益，也要考虑风险控制和企业可持续性的问题。
2.绩效评估企业实施战略一段时间后，应进行绩效评估，以检验战略是否实现预期的经济效益。
如果绩效评估结果与预期差距较大，则需要及时进行分析原因，提出优化改进方案。
三、提高竞争力企业战略的成功实施与否是评估经济效益的主要依据。
而一个成功的战略，不仅要能够带来企业的经济效益，还要能够提高企业的竞争力。
1.提高产品质量企业要竞争，就必须有与众不同的产品核心竞争力。
提高产品质量，是提高产品核心竞争力的重要举措。
企业可以通过研发、投资、管理等多方位的方法，提高产品的质量，满足消费者需求。
2.加大市场拓展力度企业想要增加经济效益和提高竞争力，就需要更多地开拓市场，扩大销售渠道。
什么是战略
二、什么是战略
1、战略定位的视角
捷飞络国际公司(Jiffy Lube International)就专营汽车润滑油，不提供其他的汽车 维修与保养服务。与综合汽修店相比，其价值链是以更低的成本提供更快捷的服 务，这个组合非常有吸引力，以至于许多顾客进行分开购买，即从业务聚焦的捷 飞络那儿购买更换润滑油的服务，剩下的就找其他竞争公司。
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主要内容
一、运营效益并不是战略
二、什么是战略
三、增长陷阱
四、重新发现战略
五、结论
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近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性， 才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成 最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核 心竞争力，才能领先于竞争对手。 根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，任何竞争优势至多只 能是暂时性的。因此，面对当今动荡的市场和不断变化的科技，曾被认为是战略 核心的定位，被斥为过于一成不变遭到抛弃。
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五、结论
1、改善运营效益是管理中必不可少的部分，但运营效益不等于战略。 2、持续变革、灵活性及力争达成最佳实践属运营效益的范畴。 界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范 畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业的定位的途径。 3、企业要警惕增长陷阱。 4、进行战略重建时，要聚焦于原有的独特核心，并围绕这一核心重新配置运营活动； 追求有利润的增长；重视领导者的角色。
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三、增长陷阱
美泰克公司因专注生产经久耐用的洗衣机和烘干机（后来还包括洗碗机）而获得 成功。考虑到行业日趋缓慢的增长速度以及来自综合家电制造商的竞争，美泰克公 司扩展了自己的产品线。美泰克以美泰克品牌延伸到冰箱和厨房产品，同时积极收 购其他品牌，包括Jenn-air、Hardwick Stove、Hoover、Admiral和Magic Chef。美泰克 公司的销售额从1985年的6.84亿美元猛增至1994年的34亿美元，但是其销售利润却 从1970~80年代的8%~12%跌至1989~1995年间的不到1%。削减成本可能会提高公司 的业绩水平，但是支撑公司赢利的仍是洗衣机和洗碗机。
四种重要的战略观点
四种重要的战略观点《一体化智囊》2005年1月作者：王晨光张雷战略虽然没有一个简明的定义，但关于战略的本质，在某些一般领域内却有着一致的观点。
1.亨利·明茨伯格的多维战略观人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
·战略是一种计划（plan）：即向前看，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
·战略是一种计策(ploy)：即从竞争的角度看，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
·战略是一种模式(pattern)：即向后看，长期行动的一致性，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
明茨伯格认为，把战略看做计划(即向前看)与把战略看做模式（即参考过去的行为）尽管分别是向前看的战略和向后看的战略，但是二者是存在关联的。
组织为未来前途而制定计划，而且也根据过去形成模式。
把前者称做预期的战略，后者称做已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。
完全实现了的意图被称做深思熟虑的战略，那些根本不可能实现的意图被称做空想战略。
计划学派对两种战略都认可，但更重视深思熟虑的战略。
麦肯锡为何心烦意乱杰克JackT...
1麦肯锡为何心烦意乱？杰克?特劳特（Jack Trout）在过去大约一年的时间里，我在中国的合伙人邓德隆先生写了一些文章，文章评论了诸如麦肯锡这样的大型国际管理咨询公司，其要点是，许多管理尚未成熟的中国公司相信大型国际管理公司可以解决他们的问题，却深受其害，他们沉迷于运营效益或标杆法，却忽略了定位。
事实上，人们购买的是品牌而不是公司，大多数管理者对此都缺乏理解。
因此连哈佛商学院的迈克尔·波特教授也在反复重申，运营效益不是战略，战略是为了去创建一个定位。
邓先生在文章中引用了中国企业的鲜活例子，许多公司都因没能理解商业的本质和定位的力量而陷入麻烦。
这些文章每次发表，我都会收到来自麦肯锡大中华区负责人恼怒的来信，信中他们要求我阻止邓先生继续发表文章。
我在欣赏他的敏感的同时，也提醒他，邓先生是一位中国的独立思想者，他所做的和我在美国所做一脉相承。
我在最近一次给麦肯锡的回复中，寄了一本我的《大品牌大问题》。
该书讲述了一些美国大品牌所犯代价高昂的错误，里面有一整章说的就是许多大型咨询公司所给出的糟糕战略建议，其中就包括麦肯锡。
该章标题是“顾问成排，百无一用”，我指名道出是哪些咨询公司，并清楚说明了这些错误的巨大代价。
有趣的是，包括麦肯锡在内，没有一家咨询公司给我发来恼怒的来信。
我想，他们在心里深知我所说是正确的，也就不好就此争辩。
我甚至建议麦肯锡（中国）公司，让他们和特劳特（中国）公司在公开媒体上进行论辩，但始终没有收到他们对此的回复。
在我的商界岁月中，关于大型国际管理咨询公司给信任他们的客户酿成的灾难，我为他们总结了两个教训。
教训1：鲜有顾问能公正地对待错误。
即便顾问们发现战略糟糕并产生疑虑，也鲜有人会冒着丢掉客户的风险讲出实情。
当他们的目标是同客户建立长期关系时，他们肯定是不想冒险的，他们不会对客户所犯下的错误不留情面地坦诚相告。
因为这样会危及到上百万、千万美元的收入，所以顾问们更多地把他们最好的工具——“客观性”留在了停车场。
战略定位的三个要素
“定位”这个词是由美国营销大师阿尔.里斯和杰克.特劳特提出后而流行的，如今它已成为商业界使用最广泛的战略术语之一。
然而，定位在实际中的应用并不如人意。
廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。
定位的三种理论目前最具影响力的定位理论有三种。
一般人们所熟悉的是科特勒提出的STP战略营销模式，即市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和定位(Positioning)。
这种定位理念是把市场细分作为基础，往往着眼于现有市场的竞争，导致定位效果不彰。
对此，科特勒在其2003年出版的《水平营销》中也指出，这种营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，因而需要突破传统思维，进行水平营销。
问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。
”可见，传统营销仍然没有改变把定位嫁接在STP这种过时模式上的本质。
第二种关于定位的理论是迈克尔.波特提出的竞争战略理论。
有日本战略之父之称的大前研一在其新作《专业主义》中说：“一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔?波特为代表的…定位论‟；以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的…核心竞争力理论‟。
”著名战略专家、加拿大麦吉尔大学教授亨利.明茨伯格在其代表作《战略历程》中，也将波特作为“定位学派”的代表。
有意思的是，这两位大师都对波特的战略论进行了抨击。
他们认为战略是一个时刻变化的过程，而不是静止的定位。
大前研一认为，“这些理论的框架和发展的标志都是以20世纪后半期稳定发展的工业化社会为背景的”，然而“20世纪末的十几年间，作为战略论前提的顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的定义。
什么是战略读后感
什么是战略读后感什么是战略读后感篇1我们都在探讨战略，那么战略究竟是什么？怎么样的经营活动可以称为战略？战略又如何让企业可以持续保证竞争的优越性？下面基于材料的理解，试着做了如下的一些总结。
第一、战略不是运营效益。
提高运营效益环节各个企业是可以相似和通用的，运营效益高意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
运营效益所包括的运营活动包括了任何一种可以使公司更好利用其投入的实践，例如降低次品率或者更快的开发新产品。
在企业在达到生产率边界之前，通用运营优化可以提升企业的竞争优势，一旦企业达到生产率边界，改进企业运营并不能寻找到企业自己的竞争优势定位。
因为运营效益的最佳实践传播是非常迅速的，所有适用运营效益的运营活动，都可以被竞争间引用和复制，所以运营效益的管理不能替代战略。
第二、战略是建立在独特的运营活动之上所谓竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，西南航空的战略非常具有代表性，它独特的运营活动包括：-在中等城市和大城市之间的机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务。
-避开大机场、也不设远程航班-聚焦价格敏感客户-提供高密度、低价格的机票要提供这样的服务，它所采用的运营活动包括-停靠航站楼周转时间只有15分钟，所以飞行小时数就会比竞争对手更多，可以使用更少的飞机提供更多的航班。
-不提供餐饮、指定座位、联运行李和高级仓位服务--设置自动售票处，--顾虑客户直接购买，跳过旅行社--购买统一机型，减低维护成本。
这些运营活动都是区别于其他航空公司的，西南航空公司的实践战略的实质，是将战略定位存在于运营活动中，最终形成自己独特的定位，在市场竞争中利于不败之地。
第三、战略是需要做取舍企业竞争中，对手抄袭方式包括，第一种方式是仿效业绩卓越者进行重新定位，第二种方式是采用骑墙派的作法，即受益于成功的新定位，同时又能保持其现有的定位。
运营层面的有效性与战略定位的区别
波特：运营层面的有效性和战略定位的区不--------------------------------------------------------------------------------2004年6月18日，当今战略第一权威、“竞争战略之父〞迈克尔‧波特博士(Dr.MichaelPorter)来华领衔主持“红塔集团2004迈克尔‧波特战略论坛〞，(波特教授与彼德•德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济妨碍力最大的50位人物〞前3名)。
论坛期间，波特博士与闻名商界首领围绕竞争战略等话题做了出色的主题演讲及布满睿智的对话。
迈克尔‧波特：我们在讨论战略的时候，我们的重点是放在那个咨询题上面的，什么咨询题呢？是一家公司如何能够在自己的行业当中做到表现最正确，我们所了解的是出色的表现，我们讲竞争优势方面的出色表现，能够有两种特不不同的方式能够表现的，第一个在运行上面做到非常有效，第二确实是基本战略的定位，那个差异是十分重要的。
然而我还发觉许多的经理把这两个东西实际上是混在一起的，因此我们要把运营层面的有效性和战略的定位这两者分不讲一下。
运营上边的有效性确实是基本要把那些先进的经验学过来同时加以实施，所以先进经验是跨行业的这种多如牛毛，包括机械使用，包括经济方面治理销售队伍的方面的一些先进的经验。
我们的竞争优势一方面是要更好的学习先进的经验，像中国如此的经济体制的国家当中，我们发觉需要介绍一些先进的经验包括产品的质量，产品到达世界级的水平，使你的设施更加合理化，把那些效力低的设施加以关闭，购置一些现代化的设备等等，在新型的经济体制当中，有许多的情况基本上在那个地点讲到的。
我们来整合世界，了解最好的竞争对手的做法，同时试图学习他们的一些先进的经验，这能够讲是治理特不重要的一个方面，而且要花许多的时刻、工作经历才能够做到的。
许多情况下这也是特不要害、特不重要的。
因为，我发觉假如你在运营效率上不行的话，那个战略就不行了。
企业战略管理与运营效率提升
企业战略管理与运营效率提升随着市场竞争的不断加剧，越来越多的企业开始关注如何在激烈的市场中获得优势。
而企业战略管理成为越来越多企业的重要议题。
企业战略管理是企业将自身资源、管理能力和市场机会相结合的过程，旨在制定全面的业务计划和发展方向。
在成功的企业中，战略管理是一个非常重要的环节。
良好的战略管理可以帮助企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
如何进行战略管理，让企业在市场中走得更好呢？在企业中，战略是领导层制定的长期计划，是一个企业未来发展的愿景。
战略可以帮助企业在未来的发展过程中有一个更好的规划，因此企业战略的制定是相当关键性的。
要制定出长期有效的战略计划，需要精心策划和思考，需要充分考虑市场趋势、消费者需求、竞争对手的优势等因素。
因此，在战略制定和决策中，企业需要掌握有效的方法和良好的决策模式。
对于企业从目标、战略和实施环节，确定战略管理的过程及制定的具体策略方案，是一个需要量化和分析的过程。
如果企业在这个过程中失误，会导致企业巨大的商业风险。
因此，企业需要采用一套有效的量化评估模式，以确保计划的有效性和完整性。
在战略管理过程中，企业需要采用有效的战略运营方法。
可以通过保持稳定的金融状况、协调并支持各部门、管理绩效，进一步加强企业的战略实施能力。
企业应该建立一个协作和支持的阵容，并在不断推进对外的运营过程中，持续分析，寻找改进的方法以提高效率。
另外，企业需要进行资源整合和优化。
通过查看各项绩效指标，了解哪些业务有效并优化合理分配人力、财务和物资资源，企业才能达到更加高效。
同时，企业需要完善和提高组织效率。
要保持企业各部门之间清晰的沟通和信息共享，以提高企业的内部协作和效率。
此外，企业还需要不断调整组织结构，确保企业更能迅速回应市场的变化。
对于企业而言，提升运营效率的篇章中，绝不能忽略了数字化转型的重要性。
随着数字技术的发展，越来越多的企业将数字化转型纳入了战略管理中。
数字化转型可以帮助企业改进业务流程、加强组织协调、提高工作效率，并进一步优化市场营销等业务功能的服务和效能。
运营管理中的效率与效益的平衡
运营管理中的效率与效益的平衡现代企业运营管理面临的最大挑战之一就是在效率和效益之间寻求平衡。
效率指的是完成任务的速度和质量，而效益则是企业运营所能带来的利润和效果。
在运营管理中，提高效率和效益是重要的目标，但要同时考虑到两者之间相互关系的影响以及企业长期发展的影响。
效率是企业发展的重要基础，它直接关系到企业在市场竞争中的地位和声誉。
提高工作效率的方式很多，例如合理规划时间、提高生产效率、加强员工培训和提高工作机制效率等。
这些措施都有助于降低成本和提高生产效能，促进企业短期内的快速发展。
然而，过分注重效率可能会影响企业的长期稳定性和可持续性发展。
企业在追求效率的同时不能忽视生产效益的问题。
如果一味地以提高效率为主，可能会侵蚀产品质量和员工热情，导致质量下降和员工流失。
在现代企业经营中，优质产品和员工热情是成功的根本，只有这样才能赢得客户的信赖和支持。
在运营管理中，实现效准平衡特别重要。
重视效益，就需要更多的资金投入和资源配置，以保证企业的经济效益。
而重视效率，则可能需要采用合理的技术和工艺、提高员工的专业知识和技能，同时也需要更好地规划和分配时间和任务，以保证生产效能的提高。
在实际运营中，必须平衡效率和效益，尤其是在人力和成本资源有限的情况下。
在人力有限的情况下，企业可能需要采用更加智能化的机器和工具，利用高效的软件和系统来自动化流程和降低工作成本。
合理配置人力和资源，制定合理的流程和策略，也是提高效率和效益的关键。
此外，企业也可以通过提高员工的技能水平和积极工作态度，增强员工的工作效率和投入度。
在最终的结果中，效率和效益之间的平衡体现着企业的整体管理实力，作为企业高效运营的关键指标，它必须得到经常性的监督和调整。
在企业运营管理中，不断评估企业的效率和效益，并作出相应的调整和优化，才能更好地实现企业的长远发展和可持续成功。
效率与效益的平衡是企业成功的关键之一，更要在运营管理中得到重视和实践。
运营层面的有效性与战略定位的区别
运营层面的有效性与战略定位的区别运营层面的有效性与战略定位是企业发展过程中两个关键的概念。
虽然它们在概念上有所重叠，但在实践中有明显的区别。
本文将通过对运营层面的有效性和战略定位的定义、特点和实施方法的介绍，来探讨它们之间的区别。
首先，运营层面的有效性是指企业在日常经营活动中的执行力、效率和效果。
它关注的是企业如何有效地运营，以实现既定的目标和计划。
运营层面的有效性主要体现在以下几个方面：1. 执行力：即企业能否按照计划和目标，高效地完成各项任务。
执行力强的企业能够及时地将战略转化为行动，确保工作按时、按质完成。
2. 效率：即企业能否通过合理的资源配置和流程设计，以最小的时间、成本和资源完成工作。
高效的企业能够最大程度地提高生产效率和运营效率，减少浪费和冗余。
3. 效果：即企业能否达到预期的结果和效果。
有效的企业能够实现预期的经济、社会和环境效益，为股东、客户、员工和社会创造价值。
相比之下，战略定位是指企业在市场中的定位和竞争策略。
它关注的是企业如何在竞争激烈的市场中找到自己的位置，并通过明确的战略选择来获得竞争优势。
战略定位主要体现在以下几个方面：1. 市场定位：即企业选择合适的市场和目标客户群体，并明确自己在市场中的差异化和竞争优势。
市场定位是战略定位的基础，它决定了企业的目标市场和战略选择。
2. 竞争战略：即企业通过选择不同的竞争策略来获得竞争优势。
竞争战略可以分为成本领先和差异化战略，企业需要根据自身的资源和能力来选择适合自己的竞争战略。
3. 增长战略：即企业通过选择不同的增长路径来实现可持续发展。
增长战略可以分为市场扩展、产品创新和合作发展等方式，企业需要根据市场需求和自身实际情况来选择适合自己的增长战略。
虽然在实际运营中，运营层面的有效性和战略定位是相互关联的，但它们有着明显的区别。
运营层面的有效性注重的是企业在日常经营中的执行力、效率和效果，强调的是如何高效地完成各项任务和工作流程。
运营战略和运营方案的区别
运营战略和运营方案的区别一、运营战略运营战略是指公司在业务运营中所制定的长期发展规划和目标，是为了实现公司长期竞争力和盈利能力而确定的方向和动作。
运营战略通常是与公司整体战略和业务发展方向相结合的，包括市场定位、产品定位、供应链管理、成本控制、客户关系管理等方面。
1.1 运营战略的制定运营战略的制定是公司领导层根据公司整体战略和市场需求所制定的，需要全面考虑公司内外的环境和条件，以及公司的资金、人力等资源条件。
运营战略通常是长期性的，一般是3-5年以上的规划。
1.2 运营战略的目标运营战略的目标是为了实现公司的长期竞争力和盈利能力，需要确立公司的市场定位、产品定位、供应链管理、成本控制、客户关系管理等方面的目标和指标，以实现公司的整体战略目标。
1.3 运营战略的特点运营战略的特点是长期性、整体性和系统化。
它需要全面考虑公司内外部环境和条件，以及资源和能力的整合，是为了实现公司的长期发展目标而制定的。
二、运营方案运营方案是指在运营战略的指导下，为了实现运营战略目标所制定的一系列可操作性的具体计划和方法。
运营方案通常是基于公司各个业务单元或部门的具体情况和需求制定的，以实现公司的运营目标。
2.1 运营方案的内容运营方案的内容包括市场推广计划、产品研发计划、供应链管理计划、成本控制计划、客户关系管理计划等方面的具体操作步骤和措施。
2.2 运营方案的制定运营方案的制定是在运营战略的指导下，由公司各个业务单元或部门根据自身情况和需求制定的，需要参照公司整体战略和业务发展方向，确立具体的目标和计划。
2.3 运营方案的实施运营方案的实施是由公司各个业务单元或部门按照制定的计划和方法执行的，需要确保各项计划和措施的有效实施，以实现公司的运营目标。
三、运营战略和运营方案的区别3.1 目标层次不同运营战略的目标是为了实现公司的长期竞争力和盈利能力，是整体性和系统化的，而运营方案的目标是为了实现运营战略目标，是具体性和针对性的。
重温经典波特：什么是战略？
重温经典波特：什么是战略？来源｜摘选⾃《战略过程：概念、情境、案例：第4版》作者｜迈克尔·E·波特战略，就是在企业各项活动之间创造匹配关系。
⼀项战略的成功，取决于把许多事情做好(⽽不是只做好少数⼏件事)，并且还要把他们整合起来。
运营效益并不是战略近20年来，管理者⼀直在学习各种新的游戏规则和管理理念。
企业必须具有⾜够的灵活性，才能迅速应对竞争与市场的变化；必须坚持标杆学习(benchmarking)，才能取得最佳表现；必须积极发展外包，才能提⾼⾃⼰的效率；必须培养⾃⼰的核⼼能⼒，才能领先竞争对⼿。
定位(positioning) 的理念曾经是战略的核⼼。
现在，因其过于静态，不适应今天的动态市场和⽇新⽉异的科技进步⽽被抛弃。
根据最新的管理信条，竞争对⼿可以迅速地模仿任何市场定位。
为此，靠市场定位取得的竞争优势充其量只是暂时的。
但是，以上这些观念是危险的。
它们只说对了⼀半，会使得越来越多的企业⾛上互相毁灭的市场竞争道路。
确实，随着管制的放松与市场的全球化，企业间⼀些竞争的障碍已经消失。
企业也投⼊了⼤量的精⼒，⼒图使⾃⼰的组织变得更加精⼲和敏捷。
然⽽，在很多⾏业当中，所谓“超竞争”(hypercompetition)实际上是⼀种⾃残的⾏为，⽽不是竞争范式发⽣变化后所带来的不可避免的结果。
追根溯源，问题是⼈们混淆了“运营效益”与“战略”这两个概念。
为了追求⽣产⼒、质量和速度，众多的管理⼯具与技术应运⽽⽣，如全⾯质量管理、标杆学习、基于时间的竞争、外包、合伙、流程再造、变⾰管理等等。
这些⼿段虽然惊⼈地改进了运营，但许多企业却苦于⽆法将这些进展转变为持久的获利能⼒。
在潜移默化中，这些管理⼯具逐渐取代了战略。
于是，当管理者们全⽅位地推进这些管理⼯具时，却南辕北辙，使企业远离了切实可⾏的竞争地位。
运营效益：必要条件⽽⾮充分条件企业的⾸要⽬标是追求卓越的绩效，⽽“运营效益和“战略”是实现这⼀⽬标的基本条件。
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"运营效益"不等于战略
深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2004-04-09，作者: 迈克尔·波特
深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2004-04-09，作者: 迈克尔·波特，访问人数: 694
许多经理人常常将"运营效益"（Operational Effectiveness，简称OE）与"战略"混为一谈。
到目前位置，企业为了追求生产力、品质和速度，已经孕育出许多著名的管理工具与技术，例如全面品质管理（Total Quality Management）、标竿管理（Benchmarking）、时间竞争（Time-based Competition）、外包（Outsourcing）、伙伴关系（Partner）、企业再造（Reengineering）、变革管理（Change Management）等。
虽然这些活动的结果可能通常很惊人，但是，许多企业却经常因为无法把这些进步转换成持续的获利能力而沮丧不已。
于是，在不知不觉中，这些管理工具便取代了"战略"的地位。
在经理人拼命推动这些管理工具的同时，反而与能让企业生存、发展的"竞争"战略渐行渐远。
1、运营效益：必要条件但非充分条件
企业的主要目标是达成良好绩效，而"运营效益"和"战略"则是达成优良绩效的要件。
问题是，这两者的运作方式并不相同。
企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并维持与竞争者之间的差异。
它必须给客户提供更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。
卓越获利能力的算法是：提供更好的价值，要求更高的单价，或实现更高的效率以实现更低的平均单位成本。
企业在成本或价格上的所有差异都是企业数百项经营活动的最后结果。
这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或服务，如拜访客户、组装产品，训练员工等。
成本源于执行活动，能否取得成本优势就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。
同样，差异性源于企业选择哪些活动以及如何推进这些活动。
因此，企业的经营活动可以说是竞争优势的基本单位。
企业的整体优势或劣势其实来自于企业的所有活动，而非来自于少数活动。
2、运营效益包含效率，但绝不限于效率
"运营效益"意味着：在开展相似经营活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。
"运营效益"包含效率，但绝不仅限于效率，它指任何能有助于企业更充分利用资源的作业活动，例如减少产品的瑕疵、更快速地开发更好的产品等。
反过来说，战略性定位意味着：企业执行不同于竞争者的活动，或以不同的方式执行类似的活动。
不同企业有不同的运营效率，这不足为奇。
有些企业能比其他业者从投入的元素中获得更多的利益，可能是因为他们减少了不必要的活动、采用更先进的科技、更能激励员工士气，或对特定活动具有更敏锐听洞察力。
运营效益的差异，是竞争中决定获利程度重要的因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。
3、生产力疆界
20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕是利用运营效益上的差异。
在这段期间，日本人之所以能领先于竞争，主要在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。
这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维很多都是以此为基础。
我们试着去想象一个能在任何时间提供所有最佳表现的"生产力疆界"（Productivity Frontier），我们可以把这个区域当成是企业在既定成本下运用最佳科技、技能、管理技巧和
原料，来提供某项产品或服务所能创造的最大价值。
"生产力疆界"的概念可以应用于个别活动，也能用于订货流程、制造等一连串整套的活动乃至于全公司的活动。
当企业在改善"运营效益"时，它就朝该区域移动。
朝"生产力疆界"进军，需要资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。
"生产力疆界"在有新技术和管理方法或新材料问世后，整个区域例会向外推移。
笔记本电脑、移动通讯设备、互联网及诸如Lotus Notes等软件，便重新定义了销售运营上的"生产力疆界"，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。
同样，涉及整个活动的"精益生产"也使得制造上的生产力和资产的使用率获得了实质的改善。
至少在过去十多年的时间里，经理人满脑子想的都是思考如何改善"运营效益"。
透过类似全面品质管理、时间竞争、标竿管理等计划，经理人来改变企业经营活动的形式，并淘汰没有效率的部分，以改善客户满意度并达到最佳表现。
为了不落在"生产力疆界"的变动之后，经理人又开始推崇持续改善、授权、变革管理和学习型组织（Learning Organization）等管理工具。
一旦企业朝"生产力疆界"努力，就可能会同时改善好几个层面的绩效。
比方说，制造业者学习日本在20世纪80年代的"快速替代"的做法，在降低了成本的同时改善了产品的差异性。
4、"运营效益"取代战略的苦果
"运营效益"的改进是达到卓越获利能力的必要条件，但并非充分条件。
很少有企业能长期以"运营效益"为基础，而在竞争上大获成功，即使要持续领先于竞争对手也会变得愈来愈难。
最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散，竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术，并能以更卓越的方式满足客户的需求。
最一般性的解决方案，即那些能运用于多种情形下的方法，其扩散的速度也最快。
由于"管理顾问"支持这些观点，所以，"运营效益"的工具更是一路繁衍，百家争鸣。
当"运营效益"的竞争使得"生产力疆界"向外推移时，每家厂商所面对的问题是一样的。
尽管在"运营效益"上的竞争会给企业的经营绩效带来很大的改善，但它也会导致同质化现象出现。
以美国商用印刷机产业为例，唐纳利父子公司（R.R Donnelley & Sons Company）、戈贝可企业（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企业（Big Flower Press）等主要竞争者莫不积极竞争来服务于各类顾客，他们提供相同形式的印刷技术（照相制版和网版），大量投资于相同的设备，并使印刷速度愈来愈快。
他们获得了生存，但并未获得很高的获利能力。
即使即使像唐纳利父子企业这样的行业巨头，其利润率从20世纪80年代的7%以上降到了1995年的4.6%。
这种现象在产业之间开始蔓延，很多产业的利润率都持续下滑。
在20世纪70和80年代，日本人引发了全球性的"运营效益"革命，他们率先推出的"全面质量管理"、"持续改善"等作法让这一时期的日本制造商享受到了实实在在的成本和品质优势。
但是，日本企业极少发展出与众不同的战略定位，多数日本企业是在彼此模仿下寻求超越对方。
所以，绝大多数竞争者的产品、功能与服务、通路甚至工厂的面貌都十分雷同。
如今，日本式的竞争危机愈来愈清晰可辨。
日本企业最终逐渐掉入了他们自己设下的陷阱。
日本企业如果要摆脱相互诋毁、戕害，就必须学习战略。
但是要这么做，他们必须克服强大的文化障碍。
因为日本人寻求共识的倾向举世知名，企业也强烈倾向减少个人之间的差异。
另一方面，由于在制定战略时必须做出重大选择，日本人有根深蒂固的服务传统，这使得他们倾向于满足客户所提出的所有要求，而以这种方式参与竞争，企业只会模糊本身的定位，而毫无选择地提供所有的产品来满足所有顾客的需求。
改善"运营效益"的第二个苦果是，竞争将趋于一致，大家只是殊途同归，但没有赢家。
单凭以"运营效益"为基础所展开的竞争，最终会导致消耗战。
近年来盛行的以"兼并"来进行产业整合的方式，从"运营效益"的观点来看有一定的道理，但是由于缺少战略目标，在绩效
压力的驱使下，企业除了一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无更好的方法。
能留在市场上的竞争者往往是那些力图比其他竞争在市场中待更久的企业，而不是真正拥有竞争优势的企业。
经过多年来在"运营效益"上所取得的长足进步，许多企业如今正面临着利润下降的事实。
"持续改善"的观念已经烙印在经理人的脑中，但是，所用的工具又不知不觉地将企业引导到了模仿和同质化的路上。
逐渐地，经理人让"运营效益"取代了战略，造成了零和竞赛，产品或服务的价格无法提升（甚至持续下降），成本压力逐日增加，企业长期投资能力受损。