安氏亚太专家谈精益质量
安氏亚太精益改善案例分析
安氏亚太精益改善案例分析前言质量对于房地产企业日趋重要国际消费者权益日是消费者投诉各类消费问题最为集中的一天，其中房屋质量在消费者投诉中占据了相当一部分的比例。
虽然政府法律法规日益完善，但不同部门间的政策出现争议时，政府执行基本无“悬念”的向业主利益方倾斜。
同时，业主房地产知识已趋专业化，从关注个体利益向群体利益转变，从关注交付后的户内问题扩大到楼栋公共区域及交付前的项目建设过程等。
在房地产企业中，渗漏、外墙面脱落、墙壁裂痕等质量问题是企业长期面对的难题，设备噪声、布局设置不合理等问题也是在不同项目上重复出现。
本文将谈谈如何系统性的减少或杜绝这些质量问题的发生，避免长期处在救火状态。
全面质量管理介绍全面质量管理概念1961年美国通用电器公司质量管理部部长菲根堡姆博士最早提出全面质量管理概念（TQM），并出版了《全面质量管理》著作。
在书中菲根堡姆博士提出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系“。
国际标准对全面质量管理的定义一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
国际标准中对全面质量管理的解释：1、“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。
2、整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。
3、强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。
全面质量管理关键词客户：以客户为关注焦点，站在客户的角度定义质量。
全面质量：不仅仅是产品质量，包含实现产品质量的工作质量，即第一次做对、高效且经济的保证产品质量（精益）。
全价值链：端到端的全面质量管理，从关注结果延伸到关注全过程。
房地产全面质量管理概念依据全面质量管理，进一步完善对房地产质量管理的认知：1、产品质量既包括客户看得见的质量，如渗漏、裂缝等；也包括客户看不见的质量，如设备材料、管道位置、结构偏差等。
安氏亚太文章之精益变革中的领导
安氏亚太文章之精益变革中的领导1990年《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。
当时我们国内就有以一汽为首的一批企业学习此种生产管理模式，取得了众人瞩目的成果。
近几年不单是我们传统的离散型制造业，就是一些化工及制药类的流程型行业，甚至一些医院、银行、保险等服务行业也应用精益的思维进行浪费的改善活动。
精益生产方式被普遍认为是继福特的"大规模生产"之后，制造业管理模式的一大进步。
安氏亚太在近几年给企业做管理咨询的项目中发现，往往很多企业看重的是6S、TPM、标准作业、看板拉动等具体工具、方法的应用，而忽视了精益生产推进的关键要素：精益领导的育成。
我们常说精益生产的推进是企业的一次变革。
变革需要领导者，若缺乏有能力的领导不可能实现变革。
那么领导者来自何处呢？安氏亚太和企业合作后的第一步是建立三级组织：领导小组、推进组、实施组，实际上是涵盖了企业的高层、中层、基础的变革领导。
一个企业的行为反映了高层领导的行为，领导是风，部属是草。
风往哪吹，草往哪倒。
但是和所有的领导一样，他们也必须是通过自己的下属人员来做事。
丰田的领导者必定是事必亲为，下属的办公室、作业现场会经常看到他们的影子，他们在真正的在实践"现地现物"理念，掌握了如何深入"现场"，了解并掌握企业每一件事情的实际情况，不论他们走到哪里，都是亲自的培训和指导。
在项目中，安氏亚太给企业上的第一堂课就是领导要"现地现物"，因为企业创造价值的地方是"现场"，企业90%以上的固定资产也在"现场"。
变革总是避免不了遭到排斥或拒绝，总是有人觉得变革会损害自己或自己部门的利益。
给大家举一个例子，2008年南方某企业和安氏亚太签订了咨询合同。
这家企业是国内传统的装备行业，具有百年的历史。
企业原有的生产方式是"蚂蚁啃骨头"式的生产方式，装配的产品放在固定的台位不动，由一个大班组从头到尾完成装配作业。
安氏亚太知识分享实现企业“精益一体化战略”
实现企业“精益一体化战略”首先，先谈谈管理提升和精益管理之间的关系。
管理提升活动是国资委实现“十二五”战略、推进央企实现“做强做优世界一流”目标的重大举措，它是企业推进精益管理模式的有效载体。
管理提升活动是以解决当前问题实现十二五目标为主体，为未来发展奠定基础；精益管理是制造型企业发展战略的重要内容，也是一个持续长久的不断提升的过程，开展管理提升活动，必将促进企业管理变革，而推行精益管理恰恰是完成企业变革的必由之路。
管理提升活动细化了企业的工作重点，比如：投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等，而精益管理为许多管理模块提供了大量可实施运用的工具、方法和改进经验。
如精益研发、精益采购、精益人力资源、精益财务、精益信息化、精益现场等，其最终目的就是消除企业内部各业务流程中的浪费（而不仅仅是生产制造流程的浪费）来实现企业整体效率最大化。
其次，我们如何理解“精益一体化战略”？“精益一体化战略”是以企业全价值链为改进方向，突出企业全部门产生的价值功能，以企业整体经营效果的变化为依据，反映企业综合改善实力，并以战略方针、目标为引领，战略实践课题为导向的精益全系统管理模式。
它由经营改善活动（研发、采购、制造、销售）和支援改善活动（精益人才、精益财务、精益信息化等）以及基础改善活动（精益班组、精益现场）三部分所组成。
“精益一体化战略”始终关注企业整体价值链上的改进，并以在企业整体价值链上获得成功和效益为最终目标。
众所周知，精益生产管理方式是一种源自日本丰田汽车公司的现场管理方式。
而精益现场改善是企业推进精益管理活动中最基础的一环。
精益现场改善顾名思义是将精益生产制造技术（管理技术）及其工具运用到企业生产制造现场并使其在最短的时间内，使现场某一个层面或者范围发生较大的改善变化，也就是我们通常所说的示范区（线、点）的改善，泛指精益现场改善。
安氏亚太专家谈精益生产在行政部门的应用
安氏亚太专家谈精益生产在行政部门的应用精益的思想不仅在制造领域可以得到运用，同时在医院、在政府机构、办公室等服务领域也可以得到有效运行，那么精益办公到底是如何应用的呢？要想了解精益是怎样应用在办公室中的，我们首先要明确，精益办公系统实际源于丰田生产系统模式！同时要了解办公系统，我们必须要追本溯源，了解精益系统源自哪里？以后大家在推进精益办公的时候会发现，其中运用到的所有思想和工具，实际上都源自于TPS（丰田生产方式）。
但有人会问，TPS中"P"指的就是生产，是跟生产有关，但是我们是办公室，没有生产，那么我们学习TPS有意义吗？它又是否可以用在办公环境中呢？答案是肯定的。
很多企业对TPS的理解还停留在工具层面上。
也就是说从工具层面上看，你会发现它适用于生产中。
比如说，看板系统----是物料的一个同步系统。
这个工具确实适用在生产领域。
他形成一个物流与信息的同步化生产。
那么这种看板系统是否也可以运用在我们的办公室呢？答案也是肯定的！让我们换个角度想下，什么是看板系统？举个例子，我们的办公室里有大量的物资，包括文具等办公用品，这些都消耗无量，其实都可以用看板系统来进行管理。
改善咨询集团帮助许多企业推进精益办公时，正是使用看板系统来管理他们的物资及采购流程的。
这样，对于大型企业来说，仅仅在文具一项，每年就可以节省很多费用。
但是，只明白工具的运用还远远不够，更重要的是要了解工具背后的思想和管理系统，如果不理解它的真正的用处以及内在涵义的话，那就只能依葫芦画瓢，很难发挥它真正的作用！正如上图（丰田屋）所示，我们会在丰田生产方式基础上，研究它在办公环境中是怎样运用的！关键是我们不仅仅要了解工具层面，还要了解工具背后的管理系统和思想。
正如大家知道的，丰田屋是由两根柱子支撑着，从事精益的人员对此应该很熟悉。
一个是自働化，另一个是JUST IN TIME（准时制）。
所谓自働化，不是说自动的做一件事情，这个是人字偏旁的"働"，即需要流程具备人一样的智慧。
安氏亚太知识分享标杆班组精益化管理的途径和方法
标杆班组精益化管理的途径和方法针对目前标杆班组建设的现状和存在的问题，作为一个企业，就要有针对性地提出解决存在问题的途径和方法，并在生产实践中加以克服和改善提高。
并通过加强标杆班组建设，逐步理顺组织关系，找准问题症结，以达到提高员工素质，保证安全生产，改善施工现场，促进项目管理水平、经济效益提高的目的，从而使企业各项工作得以顺利进行。
1、以人为本，积极推行精益化管理理念精细化管理首先在于人，员工只有在思想上认识到位、树立精益化管理理念后，才能更好地付诸行动。
要做到标杆班组精益化管理，首先要把教育和引导员工“树立精益意识、自发主动实践”作为切入点，从管理层领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。
通过动员会、座谈会、推介会等形式，把精益化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，激励员工参与到精细化管理中来。
在引导上要做到目标明确、步骤清晰，在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考核奖惩的地方做起，并注重培养典型，用管理过程中不断出现的身边的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感，赢得员工对标杆班组精益化管理内涵的理解、支持，主动参与。
同时，要进一步完善激励机制，把标杆班组员工的利益与精益化标杆班组管理联系起来，让员工自发、主动投身到标杆班组精细化管理中来，只有这样，标杆班组精益化管理才能顺利推进。
2、完善激励机制，为实行标杆班组精益化管理提供动力在标杆班组建设中实行精益化管理，需要政策支持和激励因素的综合运用。
员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，所以激励因素的作用发挥是实行标杆班组精益化管理行之有效的方法。
企业在积极引导，创造有利条件，激发标杆班组奋发进取的激情和团队精神的同时，还要对目前实行的激励机制和工作措施进行梳理、规范，从标杆班组建设的长远目标出发，逐步完善标杆班组管理的组织倡导、工作运行、指导推进、激励制约，使之符合精益化管理要求，从而让标杆班组产生有期望、有奔头的状态，为标杆班组建设提供不竭的动力，激发标杆班组的内在潜力和工作积极性。
安氏亚太谈中国企业精益管理推行的认识点滴
安氏亚太谈中国企业精益管理推行的认识点滴“断章取义”原本是指只截取《诗经》中的某一篇章的诗句来表带自己的意见与观点，而不顾及所引诗篇的原意，或指不顾全篇文章或谈话的内容，孤立地取其中的一段或一句的意思，指引用与原意不符。
后来比喻征引别人的文章、言论时，只取与自己意见相合的部分。
当前快速发展的中国企业，精益管理已经成为各家企业争相追逐的企业管理提升的工具，尤其自2010年以来，精益管理大有排山倒海之势，精益在企业“火”了，这是我从事精益管理咨询工作十几年来从没有见到过的。
这究竟是好事还是坏事呢？我个人认为喜忧参半啊！从我本心来说，不愿意看到精益管理在企业界如此火爆推行的场面，因为任何“火”了的东西都不能持续，就像一阵风，一扫而过；还有一些企业提出来非常激进的标语口号，例如“苦干180天，大干快上精益管理”；也有企业提出“今年是精益管理年”等等。
所以，这几年我不断地看到一些企业在高调启动精益管理之后，很快就下马了，因此挫伤了企业管理提升的积极性，甚至陷入高度的困惑迷茫而不能自拔。
企业推行精益的热情值得赞叹，但是如何一直保持热情的状态可就难了。
为什么是这样的呢？是什么在作怪呢？精益管理不是企业简单的搞一搞生产，搞一搞改善，而是需要通过精益管理的导入创建符合社会发展规律的企业自身管理模式。
也就是说，随着世界经济的发展，这已经成为中国企业如何创造出自己的企业管理模式并以此来顺应当今世界企业发展的大潮的关键问题。
精益管理的实施绝不是孤立的企业行为，同时也是社会发展的必然产物。
企业精益的启动承载着时代赋予的历史责任和使命。
中国古人讲到：谨言慎行，三思而后行。
精益管理在企业界推行经常暴露出一种普遍的企业管理者的思维——“断章取义”。
做任何事情都有必然的做事道理，“断章取义”的普遍思维模式害苦了企业，只知其然，不知所以然，因此一些企业惊呼精益不好，不适合企业，这让企业大为失望！这不是精益管理不好，是断章取义的思维模式害苦了企业。
安氏亚太知识分享企业精益管理变革推进方法
企业精益管理变革推进方法精益生产是一种变革，需要通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等诸多方面系统化的变革来实现，而这种变革企业原有的生产经营模式和员工多年形成的思维及工作习惯，是一项艰苦的工程，再加上精益生产工作的成效具有间接性、积累性和潜在性，因而精益管理变革阻力重重，许多企业出现半途而废的现象。
精益管理推行中的难点有：◇人员方面，一些人不愿意变革，另一些人急功近利，要求“立竿见影”。
◇精益各项改善活动不能持续或常态化开展下去：如基础的5S、T PM、QCC活动等，不能长期坚持下来。
◇认为精益生产需要投入新的设施、设备、技术和大量资金。
◇实施过程遇到困难就停滞不前：在精益实施中，碰到问题就觉得没法做下去。
◇团队协作差：大多员工习惯于单独作业或单项作业；部门内的纵向沟通、联系较好，而部门间横向沟通较差，缺乏跨部门、跨功能的团队工作氛围。
◇精益实施和本岗位工作统一不起来，未能很好把握精益管理体系的精髓：认为本部门或本岗位工作是企业规定应该做的工作，精益工作是另一套额外的工作，无从做到精益工作日常化、日常工作精益化。
针对推行中出现的问题点，实行以下几方面措施。
一、设立精益组织机构企业实施精益生产，首先要从自身的组织变革开始，精益组织机构设置要扁平化和工作高效。
企业的精益生产常态组织机构是3级机构，即精益领导小组、精益推进机构、精益实施小组。
精益领导小组，统领企业的精益生产工作，解决公司基础管理工作中存在的重大问题。
精益推进机构负责制定公司精益工作的具体实施方案和推进计划，宣贯精益理念，推广精益工具与方法。
精益实施小组制定具体精益生产工作分解目标，做好具体实施工作。
二、准确把握及履行精益推进机构的使命1、精益战略规划与实施方案制定精益推进机构应从全局和整体考虑，把精益管理作为企业的重要发展战略，来制定企业精益管理的中长期规划和实施方案。
精益战略规划，要紧密结合企业的经营活动，进行现状分析，围绕本企业经营目标系统规划；要确定阶段性推进计划，从引入精益概念、改造生产线和改善现场，到生产经营全过程的推进，再到企业精益文化的逐步形成，循序渐进、逐步深入。
安氏亚太浅谈精益生产在企业的推动
安氏亚太浅谈精益生产在企业的推动随着金融危机的到来，精益生产正在被越来越多的中国企业所接受，众所周知，精益生产起源于日本的丰田公司，以其高品质、低成本和彻底地消除浪费而著称于世，目前在国内的汽车、机械和电子等许多行业，被广泛的应用。
精益生产给企业带来的好处是显而易见的，但是有一点也另国内的企业非常困惑，就是如何能够长期地维持和实施下去。
精益生产中有一种核心的文化理念“全员参与、持续改善”，这两句口号一样的文字会经常出现在国内推行精益生产的企业中，可是又有多少人能够深刻体会到他们的作用呢？国人从不缺乏改善的热情，却是缺乏维持的毅力。
长期以来各企业把眼光盯在能够迅速改善的准时化（JIT）和自働化（JIDOKA）上，当然，这是没有问题的；然而，要想取得更大的成果，还需要更加关注冰山下面深邃的支撑。
结合多年推进精益生产的经验，我觉得以下工作最为重要：一、精益生产要有清晰的目标并与企业发展战略的结合。
提到精益生产，很多人会把他理解成生产部门要做的事。
他是大错特错了。
生产和现场，实际上它只是企业实施精益生产的一个载体。
我们往往是一来这个载体的完成。
一个企业变革的过程，因此精益生产必然会设计延伸到采购、销售、品质、人力资源、研发、工艺等相关职能部门。
所以这项工作的推动必须要和企业的长期战略发展规划结合起来。
并具有明晰的目标。
否则，精益的推进就成了无根之草，变为轰轰烈烈的一场运动。
二、成立专门的组织，配备专职的人员。
持续改善是一个企业在多变的环境中不断倡导的课题。
换句话说，企业需要有一种永不偏转的内驱力，而这个组织就是给企业培养人的摇篮和基地。
考虑到中国的国情和企业的各自特点，为了让企业能够更深刻理解和接受精益，我认为参与精益的初期参与的人员要经过严格的筛选，具备相应的能力和丰富的经验，同时要具备培养潜力。
三、要有良好的沟通机制。
此项机制包括上级对下级的定期点检制度，下级对上级的定期汇报制度。
精益实际上是一种联结技术，它最大的作用是把所有的环节都形成无缝联结。
安氏亚太解决方案之精益现场的障碍与解决途径
安氏亚太解决方案之精益现场的障碍与解决途径安氏亚太解决方案之精益现场的障碍与解决途径精益推行各个企业的管理者都在或多或少的进行，在精益推行的过程当中，不是一帆风顺的。
大家都有这样的想法，也有推行精益的志愿，但是能否在企业当中顺利实施，这是每一个企业都面临的问题和困难。
在我咨询的很多企业当中，他们也存在很多的困惑和障碍，包括企业的管理者，也包括我自身。
如何来认识这些障碍、冲破这些障碍，这是我们我多年来认真思考和总结交流的一部分，利用一个小时的时间和大家一起交流，冲破障碍、踏入坦途，看看如何让精益管理在我们的车间、在我们的工厂能够真的踏入坦途，真正落地。
在接下来的时段，分四个部门和大家进行交流。
第一，推进精益现场面临的障碍到底是什么？第二，到底是什么原因使这些摘要产生，我们如何理解在现场产生的障碍的根源，就是如何正确的理解现场；第三，面对这些问题，克服这些障碍的行动和途径，到底员工和管理者应该如何在现场给员工作出回答，如何给心中的障碍作出回答；第四部分就是案例和交流。
精益的推行面临着障碍，绝大多数企业都是一样的。
在一开始，我们信誓旦旦的推行精益生产，精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用，会有很好的效果。
但是过一段时间以后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。
不像丰田公司，他们为什么能够做得很好，而且能够长久的来维持呢？比如说今天好了，过一个月又反弹了。
有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢？员工素质低到底是不是这样一种障碍，丰田公司的员工好、素质高，很多的管理者在我咨询的过程当中都说他们公司的员工天高皇帝远，没有见过世面，没有丰田公司或者欧美企业员工的素质，有的员工都没有念过书，是不是我们的员工比丰田、比国外的员工就差呢？90年代中期的时候，丰田公司的一个部长叫林南八先生，他说精益生产没有国界，但是很多管理者没有深刻的理解。
精益管理案例
精益管理案例精益管理案例精益管理案例，下面是两个精益管理的案例分析，欢迎大家阅读!精益质量管理案例分析安世亚太科技(北京)有限公司的精益研发平台，有专门针对企业研发阶段的质量管理平台，涉及到设计、采购、制造、测量、市场品质、质量体系、质量成本、改进、协同监控等，帮助企业的产品研发做对、做优、做精。
在做“对”方面，从全面质量管理的角度来看，设计环节通过QFD(质量功能展开)把顾客需求逐一分解，从而实现了从顾客需求到一级级的设计目标，工艺参数和控制条件的映射和转化;市场品质管理充分了解市场信息以及客户满意度，从而及时调整设计内容和研发方向;质量改进管理是针对研发和生产过程中出现的问题或故障及时进行纠正改进。
在做“优”方面，设计环节中也有许多质量工程的技术与方法帮助客户对产品进行优化，如试验设计帮助企业确定合理的试验方案和试验条件;质量体系管理保证企业有效运作。
在做“精”方面，为了贯彻全面质量管理思想，在采购、制造，测量监控各个环节的质量信息充分满足“业务操作层、管理层、决策层”的不同需要;同时对于质量成本展开核算，从而找出企业质量成本改进的关键点，并对质量改进的效果从质量成本降低的角度进行比对分析。
安世亚太的“QMAX质量管理信息系统”从企业全局控制的高度和企业价值链、供应链的角度出发，提供了“从供应商的`采购直到销售反馈”全过程、多维度的质量控制和管理解决方案，帮助企业构建网络化、自动化的实时质量监控平台，使企业由。
事后堵漏分析”向。
立体、实时预防监控”的管理模式转变，并可延伸至整个供应链应用，成为企业迈向卓越质量模式的推进器和中继站。
精益管理之精益案例分析中国兵工集团动力公司精益生产显效中国兵器工业集团动力集团公司在过去的一年里充分发挥子集团的整体优势，进一步深入贯彻精益生产思想，实践精益生产理念，严格按照年度精益生产实施计划，扎实推进精益生产活动。
公司各成员单位以推行精益生产为契机，以现场改善为抓手，立足于生产现场这个平台，充分发挥班组建设的积极性和创造性，积极运用现场5S管理、看板管理、TPM管理、价值流分析等工具，切实提高了企业生产现场管理水平。
安氏亚太研究专题之精益思想指导企业设备开发
安氏亚太研究专题之精益思想指导企业设备开发背景∶众所周知，电子制造业的竞争在加剧，因此，企业不得不考虑如何提升自己的竞争优势。
中国的制造业人均生产效率远远低于发达国家，为美国的1/25，日本的1/26。
以手工形式组织的生产方式必须向以高柔性的设备自动化为代表的生产方式的变革，才能增强企业的核心竞争力，同时也增强了国家的竞争力。
本文基于我公司所从事的非大量制造的设备开发事业而做的指导性论文，主要是针对我公司的设备开发人员年纪轻经验不足，尤其是不了解电子制造业的产业特点等现实情况而进行的思想性系统性的论述，未必适用于其他公司或产业。
通常精益生产用于产品生产，而我使用这一理论指导工场内的生产设备开发。
我本人正应用这些在生产、开发中总结出的理论，领导一个日益壮大的设备开发团队。
如果能成为大家在开发设备时的一种既定的理念，那将是一件很欣慰的事。
什么是Lean?Lean就是我们大家都听说过的精益生产。
其本来名字叫作丰田生产方式，即TPS(TOYOTA Production System)。
起源于日本丰田汽车公司，在上个世纪70年代的石油危机中展现出成本竞争优势，并于80年代后，开始盛行于欧美发达国家各产业。
人类社会化大生产经历了3个主要时代，第一个是19世纪以前的以手工生产为主的单件手工生产方式；第二个是以福特汽车工业生产为代表的集约式大批量生产方式；第三个是现在正在经历着的多品种小批量生产方式。
生产方式的变革是由市场特点决定的。
所谓“丰田式生产方式”，就是最能适用于当今世界个性化消费，多品种小批量的市场特点，而发展起来的生产方式。
其以市场主义为宗旨，消除各种浪费降低成本为目标，以精简为手段，精益求精，不断改善的高柔性生产方式。
Lean的基本理念及在工场设备开发中的体现∶1．Lean的基本目标∶消除七种浪费1)过量生产(度)2)生产线或工位等待(节拍)3)制造出不良品(品质)4)零件、产品搬运(物流)5)库存多(现金)6)作业动作(IE动作经济原理)7)工艺流程(不必要的工艺、不必要的精度等)2．体现在工场设备开发中的特征1)过量生产⇒设备开发式样的浪费①设备柔性不好。
安氏亚太研究专题之走精益之路,创建中国企业管理模式
安氏亚太研究专题之走精益之路，创建中国企业管理模式欧美等资本主义强国的工业发展引领了世界一百多年了，然而，当今世界工业的发展再也不是以欧美诸国家占据主流的时代了，中国民族工业的崛起已经让世界刮目相看了，中国民族工业正向一个制造业大国向世界制造业强国迈进，中国民族工业三十年，几乎走完了欧美等国家一百多年的发展之路，那么是什么力量让中国企业崛起呢？这是世界工业发展的必然。
早在上个世纪初，有一股来自亚洲的制造业强流就与欧美企业大发展相抗衡了，这股力量直到今天仍然显示出强大的生命力和无穷的智慧，这股力量的杰出代表就是以丰田公司为代表的日本民族工业率先崛起，日本这个一没土地二没资源的国家靠什么成为世界第二大经济体呢？可以这样确切的说，如果没有当时的日本工业的率先崛起，那么真的就是欧美人的天下了。
以日本丰田公司为代表的日本民族工业靠什么发展到今天呢，这就是全世界都在风靡追求的丰田生产方式，也就是大家众所周知的精益生产方式。
目前，全世界的企业都在追逐精益生产方式，推行精益生产管理已成为世界企业共同追求和探讨的重大发展课题，但是其现状却是不容乐观的，都在和丰田学习，其获取的结果却不同。
现在中国企业也把获取竞争优势的法宝压在向丰田人学习的发展之路上。
那么目前全世界的企业都在学丰田，推精益，很多的企业却陷入了非常迷惑的发展之路，甚至在推行精意益的路上遭失败，以致很多企也认为推行精益不适合，已经改作其他企业管理了，这些都是企业发展的时期正常出现的现象，是企业必然遇到的。
爱波瑞公司从1999年开始为中国企业推行精益生产管理，目前也积累了一些可让中国企业在精益之路上发展的经验，今天要谈的就是以丰田和美国通用为例谈谈这两大世界工业的代表推行精益生产管理之间的联系和区别。
一、推精益切忌陷入方法论：在上个世界30年代丰田人向通用这样的世界巨头开始学习制造汽车，丰田人由对汽车的一无所知，发展到现在打败了竞争对手，成为世界第一。
丰田人所使用制造汽车的一切方法都是美国人教的，但是美国通用这个曾经是丰田人的老师却怎么不行了呢？所以这也是全世界企业推行精益生产管理的误区，那就是学了人家的工具，把人家如何做的拿来为己所用，实践证明到最终是不可行的，现在中国企业推行精益生产管理也陷入到了这个误区，很做企业照搬了欧美和丰田公司的一些方法就是精益企业了，把学习人家的方法作为终极目标，这是妄想，绝不会成功，甚至一些企业学了一些方法不但没帮助，反而成了累赘。
安氏亚太专家谈精益生产推进成功的关键及保障措施
安氏亚太专家谈精益生产推进成功的关键及保障措施第一篇：安氏亚太专家谈精益生产推进成功的关键及保障措施安氏亚太专家谈精益生产推进成功的关键及保障措施企业实施精益化管理，绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段，而是要在创建精益的过程中，实现精益智慧与企业管理实际的真正藕合。
1.营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提科学管理思想之父泰勒指出，离开了心理革命，科学管理就不复存在。
如同“精益企业”、“精益政府”建设一样，企业实施精益化管理是一个复杂的过程。
这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由环环相扣而又错综复杂的多个环节组成，还体现在参与人员众多，是各方面利益博弈的结果。
精益化管理实施方案一经制定，就要通过各种形式开展宣传，形成关注这一方案实施的舆论氛围，使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自已提供真正的服务。
从而引导他们充分理解自己的角色，适应新变化，选择和实施新的行为与方法。
2.建立统一的执行、评价标准体系是关键所在管理学激励理论认为，评价的目的在于激励，通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性，促进组织战略目标的实现。
因此，建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。
设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。
所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征，具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。
在实施评价的过程中，要坚持实事求是的实证精神，注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累，开展量化考核与诊断性评价、发展性评价，使考核、评价的结果说明高效竞争力状况，凸显管理上存在的问题，并真正发挥评价的激励作用。
3.实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。
科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理，包括网络信息技术。
信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容，、成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竟争力的重要途径。
安氏亚太精益管理知识介绍
安氏亚太精益管理知识介绍精益管理是传统的精益和六西格玛两个成熟方法论的结合精益专注提高速度和消除浪费，六西格玛关注质量。
任何一家企业都会面对效率问题、质量问题、成本问题。
为了更系统地解决这些问题，越来越多的企业把精益和六西格玛结合起来，就有了今天的精益管理。
什么是精益?消除浪费、提高效率传统定义：在最少的时间内，以最小的损耗，生产出最少量的，满足客户要求的必要单位，为客户创造价值。
精益管理在地产行业定义：在最短的时间内，用最低的成本，开发出适量且能够满足客户要求的住房，并为业主提供有价值的服务。
精益原理?五大精益原理1.价值：站在客户的视角来判断所提供的服务和产品是否有价值2.价值流：给客户提供有价值的产品或服务的全过程3.流动：低成本高效地流动4.需求拉动：按客户要求提供服务5.追求完美：持续改进和创新什么是价值（增值）1.客户愿意付钱：客户通常只愿意为对他们有价值的事情付钱2.从物理上改变产品或增加有用的信息：把钢筋混凝土转变成楼房，给客户提供有价值的数据分析等3.第一时间做对不满足以上三个条件的步骤都称为非增值，非增值也称作浪费。
工作中的浪费八种类型的浪费，也叫八大浪费在项目中或工作中会从这八个维度逐步识别工作的浪费，从而找出更多改善机会。
精益= 消除浪费精益是一门哲学，把浪费看作影响循环时间的第一驱动要素，并应用精益工具不断地消除流程中的浪费。
精益是消除浪费，把流程中浪费环节找出来，逐步地改善和消灭。
流程的效率就会得到提高、成本得到降低。
缺陷本身也是一种浪费，精益也要求消除流程中的缺陷，提高客户的满意度。
6 Sigma的发展历史六西格玛起源于摩托罗拉，发展于GE摩托罗拉早期提出六西格玛时强调质量提升，GE在摩托罗拉的基础上对六西格玛方法论做了很多优化，尤其是强调把客户放在首位。
标准偏差（σ）=波动通过减少流程的波动提高流程的稳定性来减少流程缺陷，提高客户满意度西格玛是一个希腊字母，在统计学中代表标准偏差。
安氏亚太解读：企业如何定位精益化的高价值区
安氏亚太解读：企业如何定位精益化的高价值区在实施精益化生产之前，管理者必须理清精益化的价值区。
每家企业的运营过程中都存在着一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的价值链。
在生产制造类企业中，通常存在这样的价值链：研发→采购→制造→物流→营销→服务在这条价值链中，包含着多个价值区，而且每个价值区的价值高低有所不同，有的价值区高，有的稍高，有的则很低。
作为企业管理者，要准确把握价值链的高价值区，然后根据这个价值区去设计自己的赢利战略和模式。
除此之外，在任何产业价值链中，价值区皆不是处于均匀分布的状态，而且还会随着产业的成熟而不断发生漂移。
一旦某一个环节出现产品和服务的同质化，价值就会离开那里。
那么，在商业模式下，企业如何定位高价值区并获得持续赢利能力呢？对于中国企业而言，精益化的价值区不能局限于生产，还要以制造业的核心环节——加工制造环节为基点，向价值链的前后两端延伸，从而推动前端的研发、设计环节，以及后端的品牌营销、供应链管理和售后服务等环节的发展。
从本质上来说，这些业务环节就是使产品附加值得以提高的关键环节。
而精益化的价值区正是这些在企业实施精益化管理活动过程中可以产生价值的活动。
通常情况下，我们可以从技术研发、原材料采购、生产制造、销售服务、质量管控和成本控制等活动中，发现可以产生价值的部分。
以技术研发为例，企业的技术研发实际上包括两方面的工作：一是工艺创新，即研究开发出新的工艺方法，降低特定产品所需原材料的稀缺程度，或者改进生产程序和方法，从而提高生产效率，降低产品生产所需要的成本；二是产品创新，即研发出可以提供更多效用的产品，直接为价值的实现提供技术支持，创造实现潜在价值的可能性。
技术开发工作在产品创新和工艺创新上的所有成就，都会直接带来更多的价值。
这些可以产生价值的活动表现为：由上到下皆为一个链接，上一项活动为下一项活动提供基础和条件，后一项活动逐次地将这些活动所创造的价值传递给客户，并使客户获得价值满足。
安氏亚太专家用亲身经历来解读精益管理
安氏亚太专家用亲身经历来解读精益管理低成本已不再是优势Mark：我的职业生涯开始是很幸运的，我在西雅图的大学任教，当时西雅图的商业也是比较发达的，那时候我也给很多知名公司提供过咨询服务，包括亚马逊、星巴克、微软都有，很多公司都有这个供应链的问题，我感觉最自豪的就是我为波音提供了供应链的解决方案，特别是对他们“7X7”这些系列提供了相关咨询服务。
我会谈及经营生产的内容，即使目前大家会碰到普遍的问题就是工人成本比较高，但是我们可以在这个前提下，仍然把这个整体的成本削减下来。
目前来看，我们认为这两种方法其实是可以并存，尽管薪酬会比较高，但我们可以成功地把成本控制在可控的范围内，工资只是成本的一部分，并不是最重要的部分。
30年前的优势，比较低的劳动力成本，现在这个低成本已经不是优势了，我们必须改变我们的思路。
中国工厂至少在劳动力成本方面肯定是没有优势的。
我们中国的工厂可以在整体成本上胜过其他的这些国家，但肯定不是劳动力成本，低成本就不代表是低工资，高质量是非常重要的，但是高质量不一定代表我们要用机器人、自动化这些东西。
如果大家认为这个劳动力是首要的一个成本，那么大家自然而然就会想到机器人来替代人力，这个也不是机器人生产的初衷，机器人不能代替人力，这是一个边际效应。
对于机器人来讲最重要的事情，是他们可以改进我们物料的流动，我们在更多的时候，我们不需要机器人，就可以改善我们生产资料的流动。
我们可以看看这大部分工厂成本的来源，过去大部分50%都是劳动力成本，材料可能就占15%。
50%成本来自材料，劳动力成本只占15%目前来看，我们50%的成本都是来源于材料，如果大家是工厂的总经理，大家都把注意放在劳动力上，现在可能劳动力成本只占15%，你就把其他这些成本的来源全都放弃掉了。
我也喜欢降低劳动力成本，我不在意我们可能会裁掉一些工人，我也可能说少给工人一点工资，但是我可能想把精力放在真正可以削减成本的地方。
我们不会说把精力放在如何减少物料上，因为现在来讲，我们生产的物料基本上是足够的，当然这也是非常重要的一个收益，如果说谈到这个物料的问题，我们需要把这个目光聚焦在物料流上，也会帮助我们产生更多的现金流，如果大家有现金流的问题，那可能大家就干脆关掉工厂，搬到孟加拉算了，所以说真正的问题就是关注大家的这个物料流。
安氏亚太解读：构建四个体系,助力精益转型
安氏亚太解读：构建四个体系，助力精益转型管理学大师彼得德鲁克说过：“管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于结果。
”企业管理工作是为了实现企业目标，也是有管理成本产生的，因此要实现精益管理，首先要从企业管理职能本身出发，构建基于管理职能的“精益体系”，以“简单、集约、高效”的管理模式指导企业各项工作紧紧围绕精益来开展。
一、以“卓越绩效模式”为引领，构建“精益目标绩效体系”卓越绩效模式是“以结果为导向”的先进标准，以结果为导向和精益管理的以客户需求为导向也是不谋而合的，都是说明我们的企业管理工作的导向要围绕实现管理增值，实现客户价值增值，这样的管理才是有效有用的，才是有价值的管理。
缺乏精益目标的企业的精益变革通常会半途而废，因为他们的行动毫无目的性，不知该往哪走，而且因为看不到改善成果，时间一长，就会丧失继续推行精益变革的动力。
因此，企业管理工作首先要在目标引领上体现精益，构建“以卓越绩效为目标，以精益管理模式为基础”的精益目标绩效体系，不断增强全体员工成本竞争意识、成本节约意识，不断提升精益管理水平，持续提升精益绩效。
1、建立精益目标指标。
建立健全现有目标指标体系，在过去更多关注经营指标、质量指标等结果性指标的基础上，围绕精益研发、精益生产、精益营销、精益物流等企业各项精益工作，梳理优化流程，从重点领域和关键流程中提炼出“减少浪费、降低成本、提高效率、提高质量”的关键指标，如成本费用利润率、订单执行率、客户满意度、设备综合效率、设备故障停机时间、库存周转率、送货差错率、准时到货率等。
除了提炼出反映精益的目标指标外，还需制定支撑实现这些目标指标的保障措施，优化资源配置，调整业务流程，促使业务各项工作都按照精益的标准来执行。
在精益管理实施的过程中，也要保证目标指标是动态变化的，就是说当企业目标的绩效水平已经稳定达到某一个状态的时候，就要制定一个周期内的改善目标，设定更高的目标，并制定行动计划来达成，如此以达到“持续改善，追求卓越”的目的。
安氏亚太文章之从精益管理到绿色制造
安氏亚太文章之从精益管理到绿色制造中国制造在当今世界制造业的舞台上已成为最具影响力、最具发展潜质的制造平台。
近些年来，中国制造在发展的过程中尽管也存在诸多问题，但从目前发展的态势分析，中国制造定能走向繁荣，成为世界制造业的主流；高效率、高品质、高价值、好技术、好服务、低成本将成为中国制造给世界的基本印象，世界上一些国家对中国制造提出一些质疑，甚至是批评，中国制造都在坦诚面对，那些在发展中暴露出的问题都是暂时现象，相信中国制造有能力解决这些问题，中国制造必将引领世界制造，我亲历和研究中国制造整整十一年了，对于未来我满怀信心！制造业是经济发展的基础，是人类创造社会价值的最基本载体；人类的财富离不开这个平台的创造，若失去这个平台任何形式的财富出现都缺少根基，如果照此发展，世界的经济如同建在沙滩上的大厦，泡沫太多了必然要崩溃。
我们必须明白，真正的经济财富是创造出来的。
中国制造目前面临着全面的升级和转型，尤其从改革开放三十多年以来，中国制造快速发展，其速度堪称世界第一，一跃成为世界制造业大国，所以中国制造业的转型一定是从大到强的转变，从一个典型的生产型制造向服务型制造开始转型；纵观发展，凡是快速生长的事物都不结实，比如说一棵杨树，长的很快却不成材，中国制造业要做松树，所以中国制造业的业主们必须转变一个观念，不要在盲目的往高长了，应该往下长，这个往下长就是扎根，深深的扎根于泥土之中，站稳了，随时抵御十级以上的台风，所以企业要想长远发展就要克服和去除急功近利的思想和行为，提升企业自身的能力，对于中国企业来说，这是一个绝对的挑战。
精益管理之所以被世界企业所追逐，因为其本质不是急功近利做事，而是按企业自身的发展规律做事！从事精益管理这些年发现，目前中国制造推行精益管理就是适应当前中国企业发展大势。
日本作为世界制造业发达国家，在上个世纪五六十年代，制造业高速展，有力的推动了日本经济的快速发展，然而在那个时代因制造给自然环境带来的影响也是巨大的。
安氏亚太专家谈精益管理的激励机制
安氏亚太MIAP专家谈精益管理的激励机制柔性激励是一种以人为中心的人性化管理方式，它是对传统激励机制的变革。
新时期企业员工柔性激励机制，要发挥外在性激励的基础性作用，突出内在性激励的导向性功能，强化思想政治的柔性激励，将员工的需要满足过程引导到企业整体发展所要求的轨道上来，有效提高员工工作质量效率。
一、企业员工激励主客体及环境辨析激励是现代管理常用的领导手段，它可以有效地调动组织成员的积极性实现组织目标。
人的需要具有多样性，激励的形式也会因人而异各有不同，既有物质激励，也有精神激励；既有从内部促发热情，也有运用环境条件来强化动机。
新时期改善企业员工激励的任务就是根据管理的实际需要，建立柔性激励机制。
企业员工激励的主体一般包括肩负着组织、领导人们进行工作或学习的任务，促使人们为实现单位、企业的组织目标而贡献力量的管理者和承担沟通思想、协调关系、化解矛盾、净化思想、提高觉悟等任务的教育者；企业员工激励的客体即被激励者，是指被激励的员工，是有思想、有意识、有行为的活生生的人。
激励对象，并不是被动地接受，而是主动地接纳或排斥。
他们从自身的需要出发，以满足其利益获得精神动力，从而提高工作的效率;反之，则士气低落，降低工作效率。
对于不同年龄、不同思想状况、不同人生经历和不同工作岗位而形成的不同特征的个体来说，就必须研究适宜不同对象的激励方式，要根据激励对象的行为特点和规律，采取不同的激励方式，要有针对性，这样才能取得最佳的激励效果。
同一激励主体对不同的激励对象，或不同的激励主体对同一激励对象，或同一激励主体对同一激励对象在不同的激励环境下，都会有不同的激励方式。
激励客观环境对激励的效果产生重要影响。
激励环境是多向的、复杂的，宏观上讲(主要指社会环境)包括政治环境、经济环境和文化环境；从微观上讲包括产业环境、企业环境、单位环境和社区环境等。
激励主体无法改变激励的环境，但却有净化其影响的责任，努力营造健康和谐的社会激励氛围的义务，使之适应时代和社会的发展。
精益研发之质量设计
精益研发之质量设计作者：安世亚太公司刘斌产品质量设计是有规律的，是一门科学，而不应该仅仅依靠经验来进行设计，只有构建系统化的质量设计平台，才能最大程度地发挥价值。
通过运用PERA.Q可以提升质量设计水平，从而提高产品的固有质量、降低成本并缩短产品研发周期。
据统计，我国企业有关质量活动（保证、检测、返工、返修、退货和索赔）的费用，占到营业总额的20%以上。
而对大多数制造企业来说，利润率也就10%～20%。
解决质量问题花的每一分钱都是纯利润。
可见，质量方面的费用，吞噬了企业大量的利润。
因此，只有进行科学而卓有成效的产品质量设计，企业才能获得巨大的利润空间。
只要把质量损失降低一半，就可以增加10%的利润。
安世亚太公司的质量设计子平台（PERA.Q）是精益研发平台里重要的组成部分，它作用于产品全生命周期的全过程，包括：概念设计、方案设计、详细设计及样机实验等环节。
通过为精益研发平台提供质量工艺和方法等保证，使企业能够研发出高品质的产品。
质量设计产品架构如图1所示。
图1 质量设计产品架构图产品研发涉及到三个过程：系统工程展开、设计工程展开和工艺性展开，在这三个过程中，从精益研发平台进入，创新设计、协同仿真和质量设计联合运用。
经过多次迭代，形成精益研发总线，最终整个研发过程会积累成研发知识库，从而形成企业知识资产的核心竞争力。
只有进行科学而卓有成效的质量活动，企业才能获得巨大的利润空间。
设计过程决定产品质量生产是按照设计图纸和工艺要求来实现产品。
生产过程解决不了图纸设计不合理或工艺参数的设计先天问题。
而质量检验是在生产完成后进行的符合性验证，属于事后检验，目的是挑出不合格的产品，它只是一个把关，而不能提高产品质量。
设计过程制定了质量标准，决定了产品的固有质量。
产品一经研发出来，产品的基因也就确定。
可见，质量是设计出来的，提高产品质量，应该从设计源头入手。
在设计过程解决产品的质量问题可以达到事半功倍的效果，越是在产品生命周期的前端采取措施，对产品质量提高的效果就越明显。
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安氏亚太MIAP专家谈精益质量
企业只有得到买方的同意，才能获得一定的利益。
在未来的企业竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向。
品质是一个公司最直接的实力体现。
精益生产管理对品质的认识可以归纳为一个核心，就是追求零PPM（百万分之一）,追求客户的100%的满足。
以往谈到精益生产管理时往往偏重于介绍精益生产中对生产平准化、物流、看板、标准作业、U型生产线场地布局、多能工训练等方面的内容。
但是实施精益生产的一个基本的前提是不能以牺牲安全和品质为代价去提升生产业绩。
因此实施精益生产的核心前提必须保证提供客户满意的产品品质和追求零PPM （百万分之一），在整个组织，特别是告诫生产现场人员，如果出现百万分之一的不良意味着送到客户的手中就会带来100% 的不良。
精益生产管理所追求的是在必要的时间生产必要数量的必要产品，如果出现任何不良品势必造成生产计划和生产因素的混乱。
因此没有品质零缺陷保证，上述精益生产中所提出的三个“必要”将无法实现。
下面针对精益生产作业下的品质控制介绍几项实战性的战略和战术。
一、精益生产对待现场品质管理的战略——“三不”原则
坚持“三不”原则是对待不良品的基本原则，也是首先必须保证的，识所有实施具体保证品质零不良的基础。
既“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。
基本要求为：
1、不制造不良品
这是每个现场人员首先必须保证的，只有不产生不良品才能使得不流出和不接受不良品变为可能。
2、不流出不良品
作为操作者一旦发现不良品，必须及时停机（线），将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成处置和再发防止对策的建立。
3、不接受不良品
后工序人员一旦发现不良，将立即在本工序实施停机（线），通知前工序。
前工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取对策。
基于以上现场品质控制的原则，精益生产管理确立了实现“零不良”的11个基本原则：
1、全数检查的原则：所有零件所有工序无论采取什么形式都必须由操作着实施全数检查。
精益生产认为抽样检验等于不检验，必须实施100%检验。
这不是统计过程控制（SPC）的倒退，而是借助于统计过程控制的原理在生产现场进一步提升其有效性。
2、在工序（程）内检查的原则：品质是制造出来的，如果安排另外的检查人员在工序（程）外对零件的检查和修理是浪费。
3、停线的原则和目视化原则：在工序（程）内一旦发现不良，操作者必须立即停止生产线，并立即采取对其根源对策的活动。
这样就需要把生产工序尽可能不要布置太长，而且必须按照生产工艺顺序布线，一旦出现制品不良时，操作者能够及时发现。
4、责任的原则：强调生产操作者的质量责任，发生不良制品的工序（程）内的人员必须立即做现地的修理和补正对策，而且要负责到底。
5、逮捕现行犯的原则：一旦发现不良制品，针对产生不良制品的机器、人员和材料要能够立即确认，确认造成不良的“真正元凶”并及时处理
6、彻底实施标准作业的原则：要求操作者每一个作业循环的动作必须有规律性和重复性，在每个作业周期内实施全数检查。
7、防错装置（POKE YOKE）原则：产品品质不能够完全依赖于操作者的责任心保证，必须使用防错装置来防止疏忽。
8、检查岗位的原则：必须清楚地定义检查是工序，不是挑出不良，检验过程是设法找出改进对策和减少不良的过程。
9、没有抱怨原则：要实施全员经营品质的氛围，要以零不良为目标，做到提供零不良的产品给顾客。
10、单件流动原则：要求做完一个工程立即进行下一个工程，不要产生支流，这样能及时发现不良品。
11、任务明确原则：设定出每一工序（程）的品质目标，要求所有的成员都应该了解目标达成状态，建立目视化的绩效指标达成状态。
二、精益生产对现场品质管理战术和方法
精益生产对现场品质的控制方法强调不一定用多么高深的技术和大量高精尖的检验装置的投入。
精益生产认为不良的产生往往是管理上的问题，可以通过改变管理方法实现，因此在精益生产管理模式下的现场品质控制方法是简单而实用的，有些方法甚至起到“一招鲜”的作用。
下面介绍一二供参考。
1、一定要让不良品表面化
这个方法的实施的前提是人们一般思维上的转变，精益生产管理认为任何出现的不良，必定有其内在的原因，只有我们解决了发生不良的每个原因，才能真正地实现零缺陷，才能让客户真正体会到满意。
因此要特别珍惜发生不良的每一次机会，如果按照传统的思维和做法由作业者对不合格品自行返工或报废，那么下一次还会发生同样的问题。
无论何种原因产生的不良品要求一定要展示出来，所以要设置专用的不合格品展示台。
每天设定专用时间，由现场人员逐个进行分析，直到明白了每个不良产生的原因和针对原因应采取的对策为止。
同时对统计出的不合格品要在现场区域内的管理看板上用图表展示出来，以激励所有的现场成员。
另一个作用对于不良可以随时提醒每个员工对待不良的态度，同时也是进行培训的最好时机。
通过这种方式可以了解每个员工的辨别识别能力，这样一些模糊的问题在生产一线就能够解决。
2、发现异常状况要停机（线）
精益生产管理强调能够实现“自働化系统”（注意这里的“自働化系统”是指能够停止的生产系统），既保证能够实现停止的生产。
在精益生产管理中任何原因造成的停止都会作为头等大事对待，都成为全员关注的焦点。
停机（线）将使当所有的现场支援者快速处理问题，需要针对原因制定出切实可行的再发防止对策。
这其中因为品质不良造成的停机是首要的，只有实现停机才能保证生产现场不放过一个不良品。
所以生产现场要实现零不良，必须对不合格品的返工要特别控制，要求返工要具有专用的返工操作规程，而且对返工的产品要逐个检查和测试，相关检验监测的记录要予以保留。
因为这些返工品可能是出现客户投诉或退货的嫌疑群体。
3、实现操作者的100%自检
零不良的实现必须实施操作者自己完成100%的检查，要求操作者将下到工序作为自己的客户看待，只向后工序输送合格品。
如果将检验活动作为一个独立的岗位时，大家公认这是不增加任何附加价值的活动，是一种浪费。
但是如果将100%的全数检查作为一个工序看待时就不是浪费了，是保证产品符合规定要求的必要条件。
因此作为工序作业控制的一部分必须要求操作者实施全数检查。
所以检验工的职责不是将不合格品检出，而是将不合格品降低为零。
根据异常停机的原则，操作者自己检查发现不良时，要立即停机（线），并使用异常报警装置（ANDON），呼叫支援者进行处理。
使得不合格品绝对不可流到下一道工序。
如果条件可行时应该在设备上建立100%的自动检查装置，代替操作者完成全数检查。
在当今先进的科学技术发展水平，制作异常停止的自働化系统不是十分困难的事情，是完全可以做到的。
4、充分使用防错的装置
在生产过程中，作业者受各种客观因素的影响终有失误的时候，有些人为的错误是不可避免的。
如果将品质水平依赖于人的工作态度，则品质仍不能有效保证。
但是我们能否设计出这样的装置，不给操作者犯错误的机会，这就是精益生产管理的普遍使用的防错装置，例如：
1）作业忘记或失误时，工件无法放入夹具内；
2）作业忘记或失误时，机器不能启动；
3）出现加工错误时，传输滑道将阻挡不良的工件，不能流到下道工序；
4）加工过程失误时或者定为不到位时，警报装置鸣叫，设备会停止；
5）即使不良品流入生产线，也不会发生错误装配，等等。
5、生产和作业平准化
平准化的含义：数量平准和品种平准
平准化生产后，由于流程中的在制品数量急剧减少。
那么随着在制品减少、搬运动作的减少、码放动作的减少等，这些都会减少由于磕碰、挤压而产生的不良。
同时由于工件减少使得产品错装、漏装、多装等情况也不会发生，这样由于生产作业是在有规则和平稳的状况下运行，错误作业发生的可能性得到大幅度下降。
6、执行标准作业
标准作业是指彻底消除作业浪费，使操作者的作业规律化、定期化。
标准作业的要点是使制造过程中的零件流动速度加快，工件流量细小化，因此标准作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的出发点和维持点。
同时标准作业也为成本、交期、安全、培养新人和多能工做出巨大的贡献。
以上介绍了一些精益生产对现场品质控制原则与方法，其实我们重要的是掌握精益生产的精髓，既解决问题，消除浪费。
当你准备引入以上现场品质控制方法时，建议你先不要马上使用，首先要问一问自己“我到底需要的是什么？”“我的最终目标是什么？”根据不同的需求和不同层次的需要选择方法，要坚信精益生产中所强调“以需求来实现拉动”。
最后无论采用了什么方法都要进行评价是否帮助我们解决问题了。