第五章 项目综合管理

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如果实际进程落后于计划进度、 超过预算、或没有得到技术指标， 必须采取矫正行动使项目回到预定 的轨道上来
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矫正行动 • 增加总体资源 • 启用备用预算 • 减少其他花费 • 改变设计，增加并行活动 • 严格拒绝增加、改变范围• 鼓舞队员重新振作，提高士气 • 缩减范围 • 更多地加班 • 不再支付加班费 • 换低成本资源 • 增加关键路径资源 • 改进流程 • 重新检查所有活动的依存性 • 检查受限于时间的活动 • 调换人力、资源
综合变更控制
• 对造成变更的因素施加影响，以保证各方 均同意变更 • 确认变更已经发生 • 在实际变更出现时对其同步进行管理
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变更控制要求
• 维护绩效度量基准的健全性。 • 确保产品范围的变更反映在项目范围 的定义中 • 协调跨知识领域的变更。例如，一项 提议的进度变更，往往会影响到成本、 风险、质量，以及人员配备
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项目计划步骤
1.定义产品 2.确定任务 3.建立逻辑关系图 4.为任务分配时间 5.确定项目组成员可支配的时间 6.为任务分配资源并平衡 7.确定管理支持性任务 8.重复上述过程直到完成 9.准备计划汇总
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制定项目计划
• 项目计划方法学 • 项目干系人的技能与知识 • 项目管理信息系统（PMIS）
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项目执行的工具与技术
• 通用管理技能 • 产品技能和知识 • 工作核准系统 • 状态碰头会 • 项目管理信息系统 • 组织程序
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项目执行的结果
• 工作结果 – 工作结果指为完成项目而进行的各项活 动的结果。 • 变更请求
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来自百度文库
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项目计划工具
• 工作分解结构 • 线性责任图 • 项目行动计划表
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工作分解结构（WBS)
• 将项目按照其内在结 构或实施过程的顺序 进行逐层分解而形成 的结构示意图
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线性责任图
将工作分解结构与项目的有关组织 机构图相对照，可用于项目组织工作中 分配任务和落实责任，并形成了线性责 任图（LRC)。
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项目计划的作用
• 指导项目实施 • 将项目计划的假设形成文件 • 记录项目计划讨论好的有关任选事宜 • 增进项目干系人之间的交流沟通 • 规定主要管理评审的内容、范围与时间 • 规定进展量度与项目控制的基准
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制定项目计划的原则
• 目的性 • 系统性 • 动态性 • 相关性 • 职能性
项目计划内容
• 项目章程。 • 项目管理方法或策略的说明。 • 范围说明 • 工作分解结构（WBS） • 成本估算，计划开始和完成日期 • 技术范围、进度和成本的绩效量度基准 • 主要的里程碑及其目标日期 • 关键的或必需的人员 • 风险管理计划 • 从属的管理计划 • 未解决的问题和未作出的决策
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项目基准计划和项目基线
• 项目基准计划 – 项目在最初启动时订出的计划，即初始拟 定的计划。项目基准计划一经确定是不变 的 • 项目基线 – 特指项目的规范、应用标准、进度指标、 成本指标，以及人员和其他资源使用指标。 项目基线随着项目进展而变化。
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责任分派矩阵
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主要里程碑
•
• • • • • • • •
日 期 描 述
1979.9.95 1979.9.26 1979.10.5 1979.10.7 1980.1.7 1980.3.24 1980.5.19 1980.6.30
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工具与技术
• 变更控制系统 • 配置管理 • 绩效量度 • 补充规划﹒ • 项目管理信息系统
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• 变更控制系统是一系列正式的、文档化 的程序，它定义了正式项目文档变更的 步骤，包括文档工作、跟踪系统和用于 授权变更的批准层次，还包括一个控制 小组，负责批准或否决项目变更请求。 • 控制小组称为变更控制委员会（Chang Control Board, CCB）。
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项目行动计划表
• 项目行动计划表的基本要素 项目行动计划表是为了实现项目目标， 而将有关的一系列活动或任务进行细 分，并按内在的层次关系把所需的资源、 前项任务、持续时间等，加以记录所形 成的表格。
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项目行动计划表
• • • • • • • • 递送： 关键约束条件和假设： 完成措施： 任务： 估计资源： 前项任务： 估计持续时间： 分配给：
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项目计划的形式
• 概念性计划 • 详细计划 • 滚动计划
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1.概念性计划：top-down。确定初步的工作 分解结构WBS，进行估计，汇总出最高层 的项目划。概念性计划制定了项目的战略 导向和战略重点。 2.详细计划：bottom-up。制定详细的工作分 解结构，详细到每一项具体任务，由下而 上汇总估计，详细计划提供了项目的详细 范围。
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项目计划过程
• 定义项目目标 • 将项目范围细分为主要“块”或工作包，定义完 成项目目标需要执行的活动细节（WBS、RAM） • 列出主要里程碑 • 用网络图描绘这些活动的次序和依赖关系 • 为每个活动估计时间，同时决定每个活动需要的 资源 • 为每个活动估计成本 • 计算项目进度表和预算，
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计划
• 计划是组织为实现一定目标而科学地预 测并确定未来的行动方案。 – 确定组织目标 – 确定达成目标的行动时序 – 确定行动所需资源
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项目计划
• 项目计划是根据项目目标，对项目实施 工作的各项活动做出的安排 – What – Who – When – How much
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滚动计划
• 本期5月计划（2002.1-2002.5） 1月 2月 3月 4月 5月 很细 细 较细 较粗 粗 • 1月实际完成指标 • 计划与实际差异 • 计划修正因素（差异分析、环境变化、方针变化） • 修订计划 • 本期5月计划（2002.2-2002.6） • 2月 3月 4月 5月 6月 • 很细 细 较细 较粗 粗
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甘特图
• 同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有 时也表示依存关系里程碑。
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项目计划执行
• 项目实际的进展与计划相比较 • 保持活动的记记录 - 哪些活动开始和/或结束 - 什么时间开始和/或结束 - 花了多少成本或计划了多少
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公司和产品部都准备项目 公司和产品部都准备了报告和控制系统 提交组织影响分析报告 基本项目计划和控制研讨会完成 报告和控制系统实施完成 批准最终程序手册 技术研讨会完成，计算机支持系统调查完成 提出最终影响评价报告
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网络图
• ADM 箭线图，表示活动先后次序和依赖关系 • 逻辑关系只能是结束-开始型
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变更控制过程
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变更控制的结果
• 项目计划的更新 – 必要时通知项目干系人 • 纠正行动 • 取的教训
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练习题目： 为适应公司发展和市场需要,提高公司的经 营规模和市场竞争力，改善员工的办公条件,A 公司新购入办公楼1层，共1000平米，为框架 式结构，现任命一名项目经理负责完成对办公 环境的装修。请给出该项目计划书，工期要求 不超过4个月，项目总预算小于150万元。 说明: A该公司主要进行计算机系统集成及软件项 目的开发与服务。公司现有员工150人，计划 发展到350人的规模；公楼装修工程房间可以 任意割断，并要考虑总台、卫生间、网络、电 话等各项工程，项目可在公司外部或内部成立 项目组来完成。
项目管理
2006年8月
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第五章 项目综合管理与计划
• 项目综合管理概述 • 项目计划制定 • 项目计划实施 • 变更控制
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项目综合管理概述
• 保证项目过程完全协调地进行 • 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡 取舍，以满足项目干系人要求 – 项目计划制定 – 项目计划执行 – 综合变更控制