企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第十期综合管理文摘
综合管理文摘（第十期）目录企业获得竞争优势的新手段——外包..................................... 外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。
为保持竞争优势，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的,对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务也不能外包出去。
一般来说，下列业务应该外包出去……跨国公司战略联盟新趋势 ..................................................从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。
全球电信产业战略联盟：特点与启示..................................... 企业战略联盟根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。
实施战略联盟的原则：选择适当的合作伙伴；模式的选取应具体问题具体分析；联盟组织机构要保持必要弹性；树立合作共赢的联盟观念。
APS在定单管理中的应用 .................................................APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。
............................................................ .) 理论简介TOC(TOC（约束理论）是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
．企业获得竞争优势的新手段——外包随着新经济时代的来临，信息技术的发展，市场竞争愈加激烈，同时竞争手段也发生了变化。
外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显着效果。
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-综合管理文摘（第二期）目录管理定律23类一、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h·卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h·m·托利得点评：思可相反，得须相成。
二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r·洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
(企业管理案例)企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第三期综合管理文摘
综合管理文摘（第三期）目录认识知识管理 (1)协同产品商务（CPC）在高科技制造行业的应用 (9)什么是产品生命周期管理（PLM） (15)认识知识管理什么是知识管理（Knowledge Management，KM）“知识管理”一词来自彼得?德鲁克(Peter Drucker)的一句话。
在1988年，他认为知识工人是组成新经济的个体，在这种新经济中硬通货是知识。
彼得?德鲁克的这个观点已经的到了大家的普遍认可，但是由于知识管理是管理领域的新生事物，所以目前还没有一个被大家广泛认可的定义。
APCQ（American Productivity&Quality Center，美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。
这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
美国的维娜.艾利对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。
奎达斯（P.Quitas）将知识管理看作“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。
我个人认为：知识管理就是如何更好地利用企业中的显性知识和隐性知识。
显性知识易于整理和进行计算机存储，而已隐性知识则难掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的体现。
实施有效的知识管理所要求的远远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。
它要求公司的领导层把集体知识（特别是隐性知识）的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。
如果一个公司的职员为了保住工作而隐瞒信息，或者该公司里所采取的安全措施是鼓励保密而非信息公开共享，那么该公司的知识管理就注定是失败的。
知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求公司的管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第七期综合管理文摘
综合管理文摘(第七期）目录成长性企业的管理变革2ﻩ摘要：成长型企业发展一般要五个阶段:创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段,而这五个阶段具备不同的发展特征和不同的组织惯例,通过对组织惯例的分析,更容易确定企业发展阶段的特征和管理变革的重点，采取相应的管理模式和变革策略。
企业技术创新过程控制12ﻩ摘要：企业技术创新是一个破坏性的变革过程,各种因素错综复杂，都可能会对总体创新效果产生波及影响,更重要的是技术创新有阶段性的特点，使得各因素间的联系和影响也呈现阶段性的动态特征，并随着技术创新的阶段发展而不断变化。
因此对企业技术创新过程的有效控制就现的十分必要。
ﻫ本文的阅读重点在于企业技术创新过程的阶段分析及企业技术创新过程的不利因素分析。
创建强势品牌的黄金法则 (17)摘要:强势品牌的七大黄金法则：法则一：提炼个性鲜明、富有感染力的核心价值，持之以恒地维护；法则二：用品牌核心价值统帅企业的一切营销传播;法则三：规划品牌识别,使营销传播活动具有可操作性;法则四：把核心价值刻在消费者的心灵深处；法则五：优选品牌化战略与品牌架构;法则六：理性的品牌延伸扩张;法则七：科学管理品牌资产。
品牌管理21ﻩ摘要:企业品牌的合理运营应该包括品牌定位、品牌蓝图规划、品牌管理三个方面。
企业要建立一支强有力的品牌管理团队,最高管理者应该是当然的品牌领袖。
品牌管理有三个目标：品牌的增值，品牌延伸与潜力挖掘，延长品牌作用时间。
品牌管理的具体内容反映在：1、品牌的有效延伸决策；2、品牌资产长远的科学规划与管理；3、品牌的改善和创新；４、品牌的长期传播规划及管理;５、新品牌的规划及管理。
麦肯锡北京公司总经理：寻找独特品牌定位25ﻩ摘要：国产手机厂商要搞清楚自己的目标客户群在哪里,拿出一个很有特色的品牌定位，实行有效的营销。
中国的高科技企业,一是要提高营销能力，二是改进运营方面（如研发、生产)。
中国企业要成功，必须发展五大能力，即：完善财务、完善经营、完善营销、完善战略和完善领导的能力。
中兴通讯企业文化手册下共7页文档
第三部分中兴通讯员工行为规范1．1公司利益高于个人利益，绝不能损害公司利益和国家利益。
遵守公司各项规章制度：作为集体的一员，我们都必须遵守集体的规则，承担义务，履行职责。
要时刻提醒自己，公司利益就是我们的利益，当个人利益、集体利益与公司利益发生冲突时，以公司利益为重。
在任何场合、任何环境都要自觉维护公司形象和声誉，主动制止并纠正不利于公司的言行。
爱岗敬业：做好本职工作既是对自己负责，也是对公司负责。
要热爱自己的岗位，熟悉岗位职责和工作流程，不断丰富专业知识，提高业务技能，以高度的责任心兢兢业业做好本职工作。
同时，全身心投入工作，不得有参与未经公司批准的兼职行为。
廉洁自律：做合格的公民和合格的员工是我们的基本要求，任何人不得利用职务之便为自己或他人谋取私利。
1．2诚信——立身之本。
实事求是：我们要正确评价自身的优势和缺点，客观看待和评价别人的工作和贡献。
无论是工作汇报还是考评，都要客观公正，既不掩饰自己的成绩，更不能抢别人的功劳；对于工作中的不足和困难，应实事求是告知相关人员，杜绝欺上瞒下、文过饰非；利益分配中，需要自己参与评价时，对他人能进行公开的客观评判；对于顾客提出的无法实现的要求，要谨慎承诺；对外交往和宣传中，坚持诚信务实的原则。
言行一致，信守承诺：说到做到，坚决反对说一套做一套的行为。
已签订的劳动合同、竞业协议、保密协议、高压线承诺书等都具有法律效应，要信守自己的承诺；对自己所作的承诺，要全力以赴地保证实现，如遇无法抗拒的外力因素，要第一时间给予解释和反馈。
自我反省：我们每个人在工作中都可能会出现问题或失误，要敢于主动承担责任，自我反省，并以积极的心态去处理和解决问题；对于跨部门协作中出现的问题，要首先从自身找原因，找差距，及时改正工作中的过失；要以改进工作为目标，对事不对人，善意指出他人工作中的过失及不足，并共同分析原因，提出改进建议和办法；坚决反对一味指责别人、别的部门，甚至打击报复的行为。
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第九期综合管理文摘
综合管理文摘（第九期）目录以创新的未来观指引现在；用速度超越质量，实现“速度为王”；用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品；用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势；……核心竞争力，战略联盟，收购与兼并，创新；……只有伟大的理想才能造就伟大的公司；只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。
戴尔的成功并非因为其模式，而是因为其理念……只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。
美国企管思维十大变化1.以创新的未来观指引现在。
2.用速度超越质量，实现“速度为王”。
3.用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品。
4.用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势。
5.动态竞争观念的流行。
6.互联互动思维使企业形成弹性的网状结构。
7.全球化思维。
8.打造核心竞争能力。
9.创造人力资源得以发挥的环境和机制。
10.知识资产与知识管理成为管理的主旋律。
90年代以来美国企业管理思维的变化如江河汇海，其流向已经越来越明确，那就是强调运用新技术来提高绩效，强调速度和组织弹性，在变化中追求不断创新。
1．以创新的未来观指引现在。
未来不是现在自然的延伸，而毋宁是对“现在”的颠覆或反动。
“现在”要随“未来”而变。
以彩电为例。
日本在80年代主导世界家电市场后，为了在90年代继续称王称霸，由通产省和诸多大企业联合开发高清晰度电视（HDTV ），总投入达200亿美元。
日本走的是一条在原有硬件的基础上提高电视清晰度的路子，也就是努力使电视接收信号的带宽比现有模拟电视的带宽（8兆）增加几倍。
但这种发明意味着要更换所有的电视，显然很不现实。
而在90年代，美国硅谷的一个小企业在软件上取得了突破，这就是着名的MPEG－2版本。
当电视台源信号摄录下来后，经过软件压缩方式进行数字无线传播，解决了信号干扰、传输和兼容性的问题。
美国以MPEG软件为主导，确定了HDTV电视的新标准，也就是电视信号的发射、传输和接收均以软件为主体，成为一个全新系统，既兼顾现代模拟电视，又能实现高清晰度的目标。
企业管理理论中的经典案例分析有哪些
企业管理理论中的经典案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理理论的应用对于企业的成功至关重要。
通过对经典案例的分析，我们可以深入理解各种管理理论的实际应用和效果。
以下是一些具有代表性的企业管理理论经典案例。
一、丰田的精益生产模式丰田公司以其精益生产模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。
在生产过程中，丰田强调准时化生产（JIT），即只在需要的时候生产所需数量的产品。
这有效减少了库存成本和浪费。
例如，通过与供应商建立紧密的合作关系，丰田能够实现零部件的准时供应，避免了大量库存积压。
同时，丰田注重员工的参与和持续改进。
鼓励员工提出改进建议，并通过小组工作的方式解决问题。
这种自下而上的改进机制使得生产流程不断优化，提高了生产效率和产品质量。
二、苹果的创新管理苹果公司在创新管理方面堪称典范。
其成功的关键在于对用户需求的深刻洞察和不断推出具有创新性的产品。
苹果注重设计和用户体验，将技术与艺术完美结合。
从 iPhone 到iPad，苹果的产品不仅具有强大的功能，还拥有简洁美观的外观和易于操作的界面。
在创新过程中，苹果建立了开放的创新生态系统。
与众多开发者合作，为其产品提供丰富的应用程序，满足了用户多样化的需求。
此外，苹果的领导者乔布斯具有卓越的领导力和决策能力，能够果断地推动创新项目，克服重重困难，将创新理念转化为实际的产品。
三、谷歌的人才管理谷歌以其独特的人才管理策略吸引和留住了大量优秀的人才。
首先，谷歌提供了宽松自由的工作环境。
员工可以自由安排工作时间和地点，鼓励创新和尝试新的想法。
其次，谷歌重视员工的发展和培训。
为员工提供丰富的学习资源和晋升机会，让员工能够不断提升自己的能力。
再者，谷歌采用了数据驱动的人才评估方法。
通过对员工的工作表现和行为数据进行分析，做出客观公正的评估和决策。
四、星巴克的品牌管理星巴克成功地打造了一个具有强大影响力的品牌。
星巴克注重店铺的环境和氛围营造。
中兴案例分析管理学作业
中兴案例分析摘要本文将对中兴通讯的案例进行分析，通过对该案例的研究和讨论，探讨中兴通讯在管理学上的实践和经验，从中总结出可供管理学学习和借鉴的经验教训。
背景介绍中兴通讯作为中国领先的通信设备制造商，曾经在国际市场上取得了不俗的成绩。
然而，在美国禁令和制裁下，中兴经历了一场严重的危机，这一事件引发了广泛关注和讨论。
本文将重点分析这一事件的发展和影响，并深入探讨其中的管理学问题。
事件经过禁令和制裁2018年，美国商务部宣布对中兴通讯实施禁令，禁止美国公司向中兴出售产品和服务，这一举动导致中兴的生产受阻，市值大幅下滑。
此后，中兴与美国达成协议，接受了高额罚款和一系列限制性措施。
影响和后果中兴通讯遭遇禁令和制裁后，面临着严重的生存压力和品牌形象危机。
公司的声誉受损，国际市场份额大幅下降，员工心态受到严重影响。
管理学问题分析领导与决策中兴通讯此次危机暴露出公司领导层在决策过程中的缺陷和失误。
对外部环境的风险评估不足、管理层沟通不畅、决策执行不力等问题都值得深入思考和反思。
风险管理在国际化经营中，企业需要充分认识和评估外部风险，建立完善的风险管理体系。
中兴通讯在此次危机中暴露出风险管理体系的薄弱之处，对公司造成了重大损失。
社会责任企业在国际市场中需要承担社会责任，遵守国际规则和标准。
中兴通讯在此次事件中被指责违反贸易规则和制裁条款，这对公司形象和声誉造成了极大伤害。
常见问题与解决方案改进决策机制建立科学、民主的决策机制，加强领导层之间的沟通与协调，充分考虑外部环境和风险因素，避免重大决策的错误。
加强风险管理加强对外部环境变化的敏感度，建立高效的风险评估和应对机制，降低外部风险带来的影响，确保公司的可持续发展。
强化社会责任加强国际合作，遵守国际规则和准则，树立企业良好的国际形象，提升公司的社会责任感和社会形象，增强国际竞争力。
总结及展望综上所述，中兴通讯此次事件给我们提出了很多管理学上的反思和启示，企业管理者要充分认识外部环境的复杂性和变化性，加强风险管理和社会责任意识，做好危机应对准备，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
企业管理理论的整合应用案例有哪些
企业管理理论的整合应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的整合应用对于企业的成功至关重要。
不同的管理理论从不同的角度为企业提供了指导和策略，而将多种理论进行整合应用，可以更全面地解决企业面临的各种问题，提升企业的绩效和竞争力。
下面将通过几个实际案例来探讨企业管理理论的整合应用。
案例一：某制造业企业的精益生产与质量管理整合某制造业企业面临着生产效率低下、产品质量不稳定的问题。
为了改善这种状况，企业决定整合精益生产和质量管理理论。
精益生产强调消除浪费、优化流程和持续改进。
企业首先对生产流程进行了详细的价值流分析，识别出了其中的非增值活动，如库存积压、过度加工和等待时间等。
通过实施拉动式生产系统，减少了库存水平，实现了生产的准时化。
同时，结合质量管理理论，企业建立了严格的质量控制体系。
引入了统计过程控制（SPC）方法，对生产过程中的关键参数进行实时监控和分析，及时发现并解决质量问题的根源。
通过培训员工，提高了他们的质量意识和参与度，形成了全员参与质量管理的文化。
通过精益生产和质量管理的整合应用，企业不仅提高了生产效率，降低了成本，还显著提升了产品质量，减少了次品率和客户投诉，增强了市场竞争力。
案例二：某互联网企业的目标管理与项目管理整合在快速发展的互联网行业，某企业为了确保项目的顺利推进和目标的实现，将目标管理与项目管理理论进行了整合。
目标管理强调明确的目标设定和绩效评估。
企业首先制定了清晰的长期和短期目标，并将其分解为各个部门和团队的具体目标。
通过定期的绩效评估和反馈，确保员工的工作与企业的整体目标保持一致。
在项目管理方面，企业采用了敏捷项目管理方法。
组建了跨职能的项目团队，通过迭代开发和快速反馈，灵活应对市场变化和用户需求。
同时，运用项目管理工具，如甘特图和项目管理软件，对项目进度、资源和风险进行有效的监控和管理。
目标管理与项目管理的整合，使得企业能够在快速变化的市场环境中，明确方向，高效地完成项目，实现业务的持续增长。
企业管理综合案例
企业管理综合案例关键信息项：合同双方信息企业名称企业注册地址法定代表人姓名联系电话电子邮件合同目的合同的主要目标和目的说明合同的期望成果和效益合同内容合作范围具体任务和职责交付成果和标准时间安排费用及支付条款总费用费用明细支付方式和支付时间发票和税务事项合同期限合同的起始日期合同的结束日期关键时间节点双方权利与义务各方的权利和责任合作过程中的具体义务保密条款保密信息的定义保密义务的具体内容保密期限违约责任违约的定义和情形违约责任和补救措施争议解决方式合同变更与终止合同变更的条件和程序合同终止的条件和程序合同终止后的处理适用法律及管辖适用的法律法规法律管辖地点合同/协议书文本：企业管理综合案例合同/协议书甲方（企业名称）：____________________________注册地址：____________________________法定代表人：____________________________联系电话：____________________________电子邮件：____________________________乙方（企业名称）：____________________________注册地址：____________________________法定代表人：____________________________联系电话：____________________________电子邮件：____________________________一、合同目的本合同旨在明确甲乙双方在企业管理综合案例中的合作关系，规定双方的权利和义务，确保项目的顺利实施和最终成果的实现。
二、合同内容合作范围：具体任务和职责：甲方职责：_________________________________________乙方职责：_________________________________________交付成果和标准：预期交付成果：____________________________成果标准：____________________________时间安排：项目启动日期：_________________________项目结束日期：_________________________关键时间节点：_________________________三、费用及支付条款总费用：____________________________费用明细：项目咨询费用：_________________________其他费用：_____________________________支付方式和支付时间：支付方式：_____________________________支付时间：_____________________________发票和税务事项：发票类型：_____________________________税务处理：_____________________________四、合同期限合同起始日期：_________________________合同结束日期：_________________________关键时间节点：_________________________五、双方权利与义务甲方权利与义务：权利：_______________________________________义务：_______________________________________乙方权利与义务：权利：_______________________________________义务：_______________________________________六、保密条款保密信息定义：任何与项目相关的商业秘密、数据和信息。
中兴案例分析——管理学作业
从２００２年开始，中兴在市场、人才、资本等三个“国际化”上全方位推进，国际 化战略开始深入发展。２００４年１２月，中兴通讯“资本国际化”终于取得了历史 性成果，成功地在香港联交所挂牌上市。
从２００５年开始，中兴通讯的国际化进程提速，通过有效实施“本地化”以及“Ｍ ＴＯ”战略，与全球跨国运营商开展全面、深入的合作，实现对西欧、北美等发达市 场的高端突破；２００７年，中兴通讯海外市场收入首次超过国内市场，实现新的跨 越。
弯道超越 中兴在面对竞争对手的时候也有其自身的应对特 点。利用行业周期拉近与竞争对手的距离正是中 兴通讯的重要战略之一，中兴称之为“弯道超越” （所谓弯道超越，是因为竞争在这里出现了重大 决策失误、或者随市场衰退周期减速，而中兴并 未因此减速）。弯道是一个风险和机遇同样凸显 的特殊地带，而在弯道实现超越，既需要对市场 节奏精准的把握，更需要勇气和决心。
40%
30% 20% 10% 0% 2001年 4%
23%
系列 1
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年
中兴通讯“走出去，对话世界”经历了四个时期——海 外探索期、规模突破期、全面推进期和高端突破期。作 为中国企业最早“走出去”的代表之一，中兴通讯于１ ９９５年就启动了国际化战略，走出了“农村包围城 市”的道路。
产品优势
中兴通讯公司非常注重技术研发和公司高科技的发展，世界著 名电信咨询公司从降低成本、市场快速反应、网络和业务融合 等多个角度阐述了在线计费的趋势，并且指出中兴通讯的在线 计费产品处于很强的优势地位；中兴通讯在印度NGN市场上占 有率第一，2001年中兴通讯推出全球领先的无源光接入系统， 并且中兴的接入产品完成基础专利13项，发明专利355项；中兴 通讯IPVP产品占据了中国最大市场份额，在哥伦比亚市场也得 到了广泛应用，已经成为“中国IPTV第一品牌”；截至到2007 年6月，Anyservice建设有国内第一个PSTN、GSM、CDMA三网 合一的综合智能网、国内最大的彩信中心、国内最大的SP语音 接入平台、亚洲最大转发能力的短信互通网关、全球最大的 CDMA短信中心、全球首个基于NGN的呼叫中心、全球唯一彩 信网关。
(企业管理案例)企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第六期综合管理文摘
综合管理文摘（第六期）目录知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱 (1)知识管理导入策略分析 (13)个人知识管理实务指引 (20)知识管理辞典 (32)知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱目前人们对知识管理的讨论可谓热烈，这引发人们对知识管理关注的同时，也使人们陷入众多不同的“知识管理”语境，一时难分真伪。
事实上，正确地认识知识管理仅仅是开始，而更关键地是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。
对于企业经营者来讲，他们往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施；而对于知识管理推广者而言，他们则需要首先传播正确的知识管理理念，在此基础上，才可能将知识管理在企业中加以贯彻。
所以对于知识管理的两个问题是：如何真“知”？怎样正“行”？前者是认知，后者是行动，两者缺一不可。
知识管理的基本含义目前对知识管理有很多描述，不同人有不同的定义，我们首先来看一下这诸多见解：“知识管理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。
”——APQC “知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
”──《知识的进化》作者美国维娜.艾利“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。
”──Daniel E. O'Leary “知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用。
”──Daniel E. O'Leary “知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。
”──Andreas Abecker 分析以上各方观点，知识管理无外乎以下几种含义：①知识管理是一个知识生产以及利用的过程。
正如Daniel E. O'Leary 以及Andreas Abecker所说的的那样，知识管理是围绕“知识”展开的。
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十期综合管理文摘
综合管理文摘〔第十期〕目录企业获得竞争优势的新手段——外包 (2)外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。
为保持竞争优势，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的,对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务也不能外包出去。
一般来说，以下业务应该外包出去……跨国公司战略联盟新趋势 (7)从产品联盟开展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从强弱联合的互补型联盟开展为强强合作的竞争型联盟；从线性的联盟链开展为立体的联盟网络；从“硬约束〞的实体联盟开展为“软约束〞的虚拟联盟。
全球电信产业战略联盟：特点与启示 (10)企业战略联盟根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。
实施战略联盟的原那么：选择适当的合作伙伴；模式的选取应具体问题具体分析；联盟组织机构要保持必要弹性；树立合作共赢的联盟观念。
APS在定单管理中的应用 (15)APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而表达在生产周期缩短、库存本钱压缩、产品组合更加合理化等多方面。
TOC(理论简介) (20)TOC〔约束理论〕是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
企业获得竞争优势的新手段——外包随着新经济时代的来临，信息技术的开展，市场竞争愈加剧烈，同时竞争手段也发生了变化。
外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显著效果。
据国际数据公司的资料显示，全球2001年外包效劳方面的开支为1,320亿美元，而亚太地区年增长率高达15.1%。
?财富?杂志也报道，目前全世界年收入在5,000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。
企业欲获得竞争优势，正确认识、行使业务外包显得非常必要。
一、外包产生的原因外包，其最直接的解释是“外部寻求资源〞，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去。
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十六期综合管理文摘
综合管理文摘〔第十六期〕本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。
目录什么是战略 (2)迈克尔波特哈佛?商业评论?〔2004年1月号〕竞争战略能解决多少问题? (3)迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话〔央视?对话?栏目〕迈克尔.波特重释差异化战略 (9)迈克尔.波特?什么是战略?读后感 (14)什么是战略哈佛经典——?什么是战略?迈克尔波特哈佛?商业评论?〔2004年1月号〕取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益〔operational effective ness〕和战略〔strategy〕是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最根本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位〔strategic positioning〕那么意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争〔zero-sum competition〕、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的本钱压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位〔v ariety-based positioning〕；二是基于需求的定位〔needs-based positioni ng〕；三是基于接触途径的定位〔access-based positioning〕。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以答复“什么是战略〞的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍〔trade-offs〕，否那么，任何一种战略定位都不可能持久。
中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析
中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析我国很多企业为了达到可持续发展，使企业能不断进步，提高企业的经济效益，听从管理顾问和管理咨询师的建议运用六西格玛理念改变企业管理模式。
以下介绍的就是中兴的案例。
中兴连续三年被美国《商业周刊》誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34％的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。
侯为贵一定仔细思量过老对手任正非的提问：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。
中兴开始了六西格玛的企业整形手术。
“这是对企业的一场大手术。
老板下了死命令：2002年所有部门经理以上的管理干部必须得通过绿带认证，否则就地免职。
”邱回忆。
至少到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。
根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。
“这样的收益曲线根本不是线性的，更像是跳跃式发展。
”邱得意洋洋。
1500人的试点2001年中期，侯为贵聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。
“外边人都认为，像华为或者中兴这样的企业，人员素质都非常高，所以企业行事自然也就规范。
实际上，内部人士都明白，完全不是这样。
连年的高速增长和市场繁荣使得公司无暇顾及内部管理，很多事情都是非常的粗放，内部有些事你们听了都会吃惊。
”一位在中兴有着长达十几年经验的资深人士告诉记者。
2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。
这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。
“老总对六西格玛的功效也心存狐疑。
”邱说，所以中兴选择康讯公司做试点。
企业管理及案例 中兴通讯综合管理文摘 第十二期综合管理文摘
综合管理文摘（第十二期）目录跨国公司的老总们普遍反映选择和培养企业未来领导者是企业单个最紧迫的任务。
现在跨国公司培养全球领导者所采用最主要的手段为：建立全球性的管理团队（66%），培养本土员工（58%），轮换国际工作岗位（53%），利用国际多元化（52%），跨文化培训（27%）。
很多决策虽然也经过了集体讨论，但最终还是“老板”拍板。
公司的决策机制和治理结构的问题并没有得到解决，而过于强烈的“人治”因素可能是华为成为国际化大企业的最大障碍。
华为总裁任正非很早就认识到，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。
一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化……TCL并购施耐德之后最近看了一则新闻，题为“TCL收购后开始“新政”施耐德高管调整到位”。
TCL德国分公司施耐德目前所有高层已经全部调整到位，TCL集团公司海外事业部总经理孙熙伟(香港人)任德国施耐德电子公司总裁，接替了有“老管家”之称的荷兰人亨利莱克曼。
TCL挖来了包括诺基亚、摩托罗拉等国际IT巨子的高管扶持施耐德。
而原在诺基亚的托马斯、哈特曼(德国人)新加盟施耐德公司任副总裁，负责市场与销售，摩托罗拉在中国的天津工厂的财务总监王强出任施耐德公司财务总监(CFO)。
原TCL集团多媒体事业本部首席技术执行官(CTO) 任健任施耐德公司副总裁，负责运营。
另外，原施耐德电子的采购总监、生产总监、研发总监(均为德国人)在新施耐德公司中任原职。
施耐德公司董事长由TCL集团董事长兼总裁李东生出任。
经历了今年上半年2000万港元亏损后，新施耐德已经定下了今年6000万欧元、明年2亿欧元的营业额目标。
企业国际化经营的关键因素在当前的商务环境下，企业国际化不是企业选不选择的问题，是一定要做的战略决定。
随着中国加入世贸，谁也不可否认，中国已经正式成为国际市场的重要组成部分。
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综合管理文摘（第二期）目录管理定律23类一、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h·卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h·m·托利得点评：思可相反，得须相成。
二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r·洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安四、协调氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，"一"就是一切。
米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
五、指导波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家l·w·波特点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在"父亲"之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：英国人力培训专家b·吉尔伯特点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
六、组织奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院院长奥尼尔点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：英国史蒂芬·约瑟剧院导演亚伦·艾奇布恩点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
七、培养吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格·吉格勒点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。
据说十只犬才能产生一只獒。
点评：困境是造就强者的学校。
八、选拔近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
点评：结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
皮尔·卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国着名企业家皮尔·卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
十、激励马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒u形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。
当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。
世界网坛名将贝克尔之所以被称为"常胜将军"，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。
所以有人亦将"倒u形假说"称为"贝克尔境界"。
提出者：英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林。
点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
十一、调研特伯论断：在数字中找不到安全。
提出者：美国经济学家w·s·特伯。
点评：数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：美国管理学家r·摩斯科。
点评：刨根得根，问底知底。
十二、预测罗杰斯论断：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者：美国IBM公司前总裁p·罗杰斯。
点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：英国心理学家p·萨盖。
点评：若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评：1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
十三、目标巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者：美国"股神"巴菲特。
点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。
提出者：美国管理学家w·古特雷。
点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
十四、计划列文定理：那些犹豫着迟迟不能做出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家p·列文。
点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：美国思想家w·p·弗洛斯特。
点评：开始就明确了界限，最终就不会做出超越界限的事来。
十五、参谋波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士·波克。
点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇。
点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
十六、决策福克兰定律：没有必要做出决定时，就有必要不作决定。
提出者：法国管理学家d·l·福克兰。
点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士。
点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
十七、执行格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家h·格瑞斯特。
点评：好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林。
点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
十八、信息沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家s·m·沃尔森。
点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应：塔马拉是捷克雷达专家弗·佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。
十九、监督小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬。
点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者：英国管理学家h·赫勒。
点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
二十、控制横山法则：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。