04管理学第八章组织设计第九章人员配备第十章组织力量的组合

管理学第八章组织设计第九章人员配备第十章组织力量的组合

第三篇组织

第八章组织设计

第一节管理幅度与管理层次

一、个人活动与集体活动

二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

三、影响管理幅度的因素

思考题1．何谓管理幅度，为什么以及如何确定合理的管理幅度？

主管领导能够直接指挥的下属数量被称为管理幅度。

确定合理的管理幅度，一是为了提高管理效率，主管因受时间和精力的限制，管理指挥的人数不能太多，否则就可能忙不过来，指挥不到位，导致管理效率下降。若减少管理幅度，又可能导致组织配备的管理人员太多，增加管理费用。二是为了确定合理的管理层次。在组织规模一定的条件下，管

理层次与管理幅度成反比，主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越少，则管理层次增加。

确定合理的管理幅度要考虑以下因素：（1）工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以迅速地把握问题的关镀，对下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短语每一位在接触中占用的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统的培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当宽些。（2）工作内容和性质。第一，主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中不同层次的管理者，决策和用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少。而越接近组织高层，主管人员的决策职能越重要，所以主管人员的管理幅度较中层和基层管理人员小。第二，下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，

主管对每个人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。第三，计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划，而且要对计划进一步了解，或计划本身不完善，那么主管对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减少有效管理幅度。第四，非管理事务多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须用相当一部分时间去进行一些非管理事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。（3）工作条件。第一，助手的配备情况。如果与下属有关的所有问题都要主管亲自处理，那么必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到限制。如果主管配备了必要的助手，由助手和下属进行一般的联络，并直接处理一些次要问题，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。第二，信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进

的技术去收集、处理和了解下属的工作情况，不仅可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属更多地了解与自己工作有关的信息，从而能更自如、自主地处理份内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。第三，工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难．从而会影响主管直属部下的数量。（4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力也越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。上面列举的远不是影响管理幅度的全部因素。但对有限的这几个因素的考察己足以表明，必须根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度，从而决定管理层次。

思考题2．组织基本的结构形态有哪两种类型，这两种结构形态有何特点？

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平结构形态；另一种是锥型结构形态。

扁平结构是指在组织规模一定，管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。扁平结构形态的优点是：由于管理层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中信息失真度比较低；此外，较大的管理幅度，使上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。但由于过大的管理幅度也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息可能淹没了其中最重要最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等。

锥形结构是管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点和缺点正

好和扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细研究从每位下属那儿得来的信息，并对每个下属进行详细的指导。但是，过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，信息在传递过程中会失真；同时过多的管理层次，也可能使各主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；过多的管理层次也往往使计划的控制工作复杂化。

第二节组织设计的任务、依据与原则

一、组织设计的任务

思考题3．组织设计的任务是什么？

设计组织结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。组织系统图标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。职务说明书规定了该管理职务的工作内容、职责和权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经

验、处理问题的能力等条件。

二、组织设计的依据

三、组织设计的原则

思考题4．组织设计要考虑到哪些因素的影响，要遵循那些基本原则？

管理职务及其结构的设计是为了合理组织管理人员的劳动，而需要管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计不能不考虑到这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会要求与之相应的结构形式。

组织设计要遵循的基本原则：1）因事设职和因人设职相结合的原则。因事设职是使活动的每项内容都落实到具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。另外，组织中的每一项活动总是要有人去完成，组织设计就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用”。2）权责对等原则。就是要求在组织设计中保障为完成工作职责所需要的相应的人力物力和财力以及信