时间管理的四象限工作法20131104

时间管理的四ห้องสมุดไป่ตู้限工作法
所谓‘四象限法则’，是由著名管理学家史蒂芬.科维 提出的一个时间管理理论，把工作按照重要和紧急两方面的不同程度进行划分，基本上可以分为四个象限：重要而且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要而且不紧急。
一、传统时间管理法的核心：以“急”为重
低效的管理者大抵陷入了传统时间管理的圈套，天天处理“急事”，天天救火，在焦头烂额的同时，内心深处还会升腾一种“忙”的“成就感”！从而也就深陷其中而不能自拔，把本来可以不“急”的事情也逐步转变为“急”事，加上“成就感”作怪，员工是救火队员，干部是救火队长，整个组织就变为救火大队。大家可以仔细想想，救火队能够让财产升值吗？所以，忙是瞎忙。
现在你不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多？请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第三象限。
学习分享：
一、为什么要做重要而不紧急的事情？
1、做什么就会成为什么，做重要而不紧急的事，你就会成为重要的人。
2、“真正伟大的企业都是死气沉沉，没有太多激动人心的事情发生”。今天不做重要而不紧急的事，明天这件事情就会变得十万火急。
二、什么是重要而不紧急的事情？
1、学习。保读两个小时的书，你在任何一个行业都会做得很优秀。
2、自我思考。每天确什么事情都可以由手下代劳，唯独思考不能。人不去思考，就犹如行尸走肉一般。
3、第三象限是紧急但不重要的事。
举例：电话、突来访客、员工的非紧急需求等都属于这一类。
表面看近似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。
4、第四象限属于不紧急也不重要的事。
反之，多投入一些时间在这个领域则有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、与准备与预防措施，很多急事将无从产生。
第二象限是发挥个人领导力最重要的领域，因为这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做！这也是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”！
二、高效时间管理法的核心：先轻重，后缓急
在考虑行事的先后顺序时，应先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”，也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。用时间管理的方法来探讨“急事”与“要事”的关系，请看四象限图：
1、第一象限是重要又急迫的事。
案例：如客人投诉、准时完成具有时间截点的工作等等。
这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。
举例：阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、闲聊等。
简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是无用的，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、闲聊等，这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。
3、培养人。想要做的好，培养人很重要。培养一支人才队伍是管理者的职责。
三、如何有效的管理时间？
1、记录时间。认知你的时间的稀缺性和你的时间使用的无效性。
2、对没有贡献的事情说“不”。
3、要确定优先顺序，重要的事情先做。
4、集中大块时间办重要的事情。
5、时间管理始于昨晚。
本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。
2、第二象限是重要但不紧急的事。
案例：如制定计划、员工培训、工作检查、问题的发掘与预防、向上级提出问题处理的建议等等事项。
这些工作虽然非常重要，但可以拖一段时间。但是一旦荒废时间导致这些重要事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。