人力资源三支柱模型
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP(二)2024
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP（二）引言概述：人力资源三支柱模型（SSC、COE、BP）是指由共享服务中心（Shared Service Center，SSC）、卓越中心（Center of Excellence，COE）和业务合作伙伴（Business Partner，BP）组成的一种组织架构模型。
在这个模型中，每个支柱都有独特的职责和功能，共同为组织提供全面的人力资源支持和解决方案。
正文：1. 共享服务中心（SSC）1.1 提供人力资源日常运营服务，如薪资发放、员工信息管理等。
1.2 中心化管理人力资源流程和系统，提高效率。
1.3 提供员工自助服务平台，方便员工自助查询和办理相关事务。
1.4 通过大数据分析，为组织提供人力资源决策支持。
1.5 提供标准化的人力资源政策和流程，确保公司的运营一致性。
2. 卓越中心（COE）2.1 将人力资源专业知识和技术集中在一个中心，为整个组织提供专业支持。
2.2 负责组织的人才发展和绩效管理，确保组织具备竞争力的人力资源。
2.3 进行市场研究和趋势分析，及时调整人力资源策略和实践。
2.4 提供培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。
2.5 与业务合作伙伴合作，提供定制化的人力资源解决方案。
3. 业务合作伙伴（BP）3.1 与业务领导层密切合作，理解业务需求，并提供相关人力资源支持。
3.2 参与业务决策的制定，为业务目标的实现提供人力资源战略。
3.3 负责招聘和人才管理，确保组织有合适的人才来支持业务发展。
3.4 提供员工关系管理和员工满意度调查，增进员工与组织的互动和合作。
3.5 推动变革和创新，通过人力资源策略提高业务绩效。
4. 具体案例和实践4.1 XX公司通过建立SSC，统一管理全国范围的人力资源流程和系统，在效率和成本控制方面取得显著的成效。
4.2 XX公司的COE与业务部门合作，制定了全新的绩效管理体系，提升了员工的绩效和满意度。
4.3 XX公司的BP与业务领导层紧密合作，制定了适应业务发展需求的招聘和培训计划，成功储备了一批关键岗位的人才。
人力资源三支柱模型(一)
人力资源三支柱模型（一）引言：人力资源三支柱模型是指以组织战略为导向，将员工招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面有机地结合起来，以提高组织绩效和员工满意度。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的各个方面，并探讨其实施对组织的影响。
正文：一、员工招聘与员工发展1. 制定招聘策略：根据组织的战略目标和需求，制定符合组织要求的招聘策略。
2. 有效招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等，以确保吸引到优秀的人才。
3. 招聘流程优化：优化招聘流程，简化繁琐的面试环节，提高招聘效率。
4. 培养员工潜力：通过内部培训、岗位轮岗等方式，培养员工的潜力，提高其能力和职业发展空间。
5. 员工发展规划：与员工共同制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
二、员工福利与员工关系1. 福利制度设计：制定符合员工需求和组织条件的福利制度，如薪酬福利、弹性工作制度等。
2. 团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
3. 员工认可与奖励：设立奖励机制，及时认可和奖励出色表现的员工，激发员工积极性和投入度。
4. 良好的员工关系：建立良好的员工关系，并及时妥善处理员工之间的矛盾和问题。
三、员工绩效管理1. 设定明确目标：与员工共同设定明确的绩效目标，并明确评估指标和标准。
2. 绩效评估流程：建立完善的绩效评估流程，包括指标评估、绩效考核和个别谈话等环节。
3. 提供有效反馈：及时向员工提供绩效评估结果和反馈，帮助员工认识到自己的长处和可改进之处。
4. 发展潜力评估：评估员工的发展潜力，为员工提供有针对性的发展计划和培训机会。
5. 绩效激励措施：设立激励机制，根据员工绩效给予合适的薪酬激励和晋升机会。
总结：人力资源三支柱模型通过有效招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面的有机结合，不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工满意度和组织绩效。
这一模型的实施可以帮助组织在人力资源管理方面取得更好的成果。
人力资源三支柱理论模型
人力资源专家（COE）
2、HR COE的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
三支柱与传统HR管理差异
1、从专业导向到业务导向 传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业 务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去 满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部 门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从智职能型 HR到合作型HR 职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，即合作型HR， 强调平等协商，推崇“服务交付”理念
三支柱模型理论具体实操
一、招聘 1、COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适 合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
2、BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪 资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
人力资源专家（HRCOE）
1、HRCOE主要职责 为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管 理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决 在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角 度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务 活动。
人力资源三支柱体系
人力资源三支柱体系(COE・ＢP・SSC)HR职能划分＃三支柱模型:CＯE(Centｒe oｆ Exc ｅｌlｅnｃe or Ｃｅnteｒ oｆＥxpertｉｓe人力资源专业知识中心或人力资源领域专家),SSC(Sharｅd Ｓervice Ceｎtｒｅ共享服务中心),BP(BusｉnesｓPartener 人力资源业务合作伙伴)。
Dａｖe Ｕｌr ｉch 19９６年提出此概念,大概01、02年引入中国。
＠Ｓmall＿ｂean滴窝讲,无论就是HR三支柱还就是“跨界"＆“混搭”,目得都就是“Aｌignmｅnt”& “Segmenｔation”。
“Ａlｉgnmｅnt”与公司业务一致;“Segmentａtion”精准定位创造价值。
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,99％得企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得,真就是凤毛麟角。
研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身要转型。
1、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。
目前中国企业得人力资源部得运作模式就是按功能块划分(例如薪酬、培训等)得——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
在这种模式下,公司越长越大,ＨR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管与员工需要ＨＲ支持,却很难获取;HＲ往往只对上不对下,政策缺乏业务所需得针对性与灵活性,业务主管更多感受到得不就是价值而就是管控; HＲ大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性得辅导,不能提供业务需要得客户化、集成得解决方案。
人力资源三支柱体系
人力资源三支柱体系(COE・BP・SSC)HR职能划分#三支柱模型:COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家),SSC(Shared Service Centre共享服务中心),BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。
Dave Ulrich 1996年提出此概念,大概01、02年引入中国。
@Small_bean滴窝讲,无论就是HR三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目的都就是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”的,真就是凤毛麟角。
研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身要转型。
1、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式就是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
在这种模式下,公司越长越大,HR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管与员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性与灵活性,业务主管更多感受到的不就是价值而就是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率与效能,就要像业务单元一样运作。
HR三支柱模型
什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
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杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
人力资源“三支柱”模型详解
一、三支柱到底是什么？三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。
COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。
那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？二、三支柱的实操流程建议1、招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。
3、培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
人力资源管理的三支柱模型
人力资源管理的三支柱模型一、引言人力资源是企业最重要的资产之一，而人力资源管理则是确保这些资产得以最大化利用的关键。
为了更好地管理企业的人力资源，人力资源管理者需要采用适当的方法和策略。
其中之一是三支柱模型，它是一个有效的人力资源管理框架，旨在帮助企业有效地利用其人力资源。
二、三支柱模型概述三支柱模型是一个基于组织文化、组织结构和人员能力的综合框架。
这个模型认为，组织文化、组织结构和人员能力是企业成功的关键因素。
如果这些因素得到了适当的管理和开发，企业将会获得更高的生产效率和更好的业务结果。
三支柱模型包括以下三个方面：1. 组织文化组织文化指企业内部共同遵循和信奉的价值观念、信仰和行为准则。
它可以影响员工对工作环境和工作任务的看法，并对他们在工作中表现出来的行为产生影响。
在三支柱模型中，组织文化被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司愿景和目标的理解和接受度，从而影响员工的工作表现。
2. 组织结构组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和职责分配。
在三支柱模型中，组织结构被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司内部沟通和协作的效率和质量。
如果组织结构不合理或者不清晰，可能会导致信息流动不畅、决策缓慢等问题，从而影响企业的生产效率。
3. 人员能力人员能力是指员工在工作中所表现出来的技能、知识和经验。
在三支柱模型中，人员能力被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司任务和目标的实现程度。
如果员工缺乏必要的技能或者知识，可能会导致生产效率低下、质量不稳定等问题，从而影响企业的业务结果。
三、三支柱模型的实施三支柱模型是一个有效且灵活的框架，在实施时需要根据企业自身情况进行相应调整。
以下是一些实施该模型时需要考虑的事项：1. 建立良好文化企业应该建立一个良好的组织文化，以促进员工的工作积极性和创造力。
这可以通过建立透明的沟通渠道、提供员工发展机会等方式来实现。
2. 设计合理结构企业应该设计合理的组织结构，以确保信息流畅、决策快速。
人力资源管理三支柱架构
人力资源管理三支柱架构
人力资源管理三支柱架构指的是人力资源管理的几个核心要素或方面。
这三个支柱是：人力资源规划、员工招聘与选择、员工培训与发展。
1. 人力资源规划：人力资源规划是指根据组织的战略目标和发展需求，确定所需人力资源数量、结构和能力，并制定相应的措施和计划。
人力资源规划需要对人力资源进行全面的分析和评估，包括现有人力资源的数量、结构、能力以及未来的需求变化趋势等。
通过人力资源规划，可以确保组织有足够的合适员工来满足组织的发展需求，并提前做好人力资源的储备。
2. 员工招聘与选择：员工招聘与选择是指根据组织的人力资源需求，通过招聘和选择程序吸引和筛选出合适的候选人。
这包括确定招聘的渠道和方式、制定招聘标准和要求、参与面试和评估等。
优秀的员工招聘和选择过程可以帮助组织选择到具备所需能力和适应组织文化的员工，提高员工的工作质量和效率，减少员工的离职率和换岗率。
3. 员工培训与发展：员工培训与发展是指通过各种培训和发展计划，提高员工的技能、知识和能力，以适应组织的变化和发展需求。
这包括制定培训计划、设计培训课程、组织培训活动、评估培训成效等。
员工培训与发展可以帮助员工不断提升自己的职业素养和能力，更好地适应工作要求和发展机会，同时也对组织的发展和竞争力起到积极的推动作用。
这三个支柱相互联系和支持，共同构成了人力资源管理的重要方面，对于组织的人力资源战略和实践起着关键的作用。
人力资源三支柱模型详细介绍
人力资源三支柱模型详细介绍人力资源三支柱模型，也被称为人力资源三维模型，是指将人力资源管理划分为人力资源供给、人力资源激励和人力资源绩效三个方面进行管理的模型。
该模型提供了一种全面、系统的方法来处理人力资源的关键问题，以实现组织目标的达成。
以下是对人力资源三支柱模型的详细介绍。
一、人力资源供给人力资源供给是指人员的数量、质量、流动性和适应性。
在这个方面，人力资源部门的任务是根据组织的需求，确定合适的员工数量，并确保员工的素质与组织的要求相匹配。
人力资源部门需要进行招聘、筛选、录用、培训和发展等各种活动来保证组织的人力资源供给。
1.人力资源规划：人力资源规划是在组织目标的基础上分析和预测人力资源需求和供给的过程。
通过人力资源规划，组织可以合理地安排员工的数量和结构，以适应变化的环境。
2.招聘与筛选：招聘是指通过各种渠道吸引有能力和适应力的人才加入组织。
筛选则是根据组织的要求，对应聘者的能力、经验、素质等进行评估和筛选，选出最适合的人员。
3.培训与发展：培训是指为员工提供必要的技能和知识，以适应组织的需求。
发展则是为员工提供更多的机会和资源，提高其自身的职业素质和竞争力。
二、人力资源激励人力资源激励是指通过薪酬、福利、晋升、激励机制等手段激励员工的工作动力和创造力，以提高员工的工作效率和工作满意度。
在这个方面，人力资源部门需要制定合理的激励政策，确保员工能够得到公平的待遇和激励。
1.薪酬管理：薪酬管理是指制定和实施员工薪酬的政策和制度。
通过建立公正的薪酬制度，可以激励员工的工作动力和积极性。
2.福利管理：福利管理是指为员工提供各种福利措施，以改善其工作和生活条件，提高其工作满意度。
常见的福利包括医疗保险、养老金、带薪休假等。
3.职业发展与晋升：职业发展与晋升是为员工提供发展机会和晋升途径，以激励员工的积极性和创造力。
三、人力资源绩效人力资源绩效是指员工的工作表现和组织目标的实现情况。
在这个方面，人力资源部门需要制定绩效管理制度，对员工的工作表现进行评估，并提供有效的反馈和奖惩措施。
hr三支柱模型
HR三支柱模型简介人力资源管理是企业管理中不可或缺的一部分，而HR三支柱模型则是指人力资源管理的三个重要方面。
本文将详细介绍HR三支柱模型的含义、特点以及应用。
HR三支柱模型的含义HR三支柱模型是指人力资源管理中的三个核心方面，分别为：1.招聘与录用：通过招聘与录用，企业寻找到合适的人才加入组织，从而满足组织发展的需要。
2.培训与发展：培训与发展是指通过不断学习与提升，使员工的技能和能力与组织发展保持一致，为企业的长期发展奠定基础。
3.绩效管理：绩效管理是通过制定目标、评估绩效、提供反馈等方式，评估员工的工作表现和贡献，并为员工提供成长和发展的机会。
HR三支柱模型的特点HR三支柱模型具有以下几个特点：1.相互依赖性：三个支柱相互依赖，缺一不可。
招聘与录用需求培训与发展的人才；培训与发展需要绩效管理的目标指引；而绩效管理则需要招聘与录用的明确工作要求。
2.循环反馈：三个支柱之间存在着循环反馈的关系。
招聘与录用的结果会影响到培训与发展的需求，而绩效管理的评估反馈也会影响到招聘与录用的决策。
3.长期性：HR三支柱模型是企业长期发展的基石，需要持续不断地进行优化和调整，以适应组织的变化和发展。
HR三支柱模型的应用HR三支柱模型在企业的人力资源管理中具有重要的应用价值，包括以下几个方面：1.招聘与录用：在人才市场激烈竞争的环境下，企业需要制定招聘策略，吸引并选拔合适的人才。
同时，通过合理的薪资福利和发展空间来留住优秀员工。
2.培训与发展：企业需要制定完善的培训计划，包括员工入职培训、岗位培训、职业发展规划等，以提升员工的技能和能力。
3.绩效管理：通过设定明确的目标和指标，对员工进行绩效评估、提供及时的反馈和指导，并根据绩效结果进行激励或调整。
同时，绩效管理也是发现并激活员工潜能的重要手段。
总结HR三支柱模型是人力资源管理中的重要理论框架，包括招聘与录用、培训与发展以及绩效管理三个方面。
三个支柱相互依赖、循环反馈，是实现企业长期发展的关键。
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是一种框架，用于描述和理解人力资源管理的核心要素和职能。
该模型将人力资源管理分为三个主要方面，即员工招聘与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
下面将逐个解释这些方面。
1. 员工招聘与选择：这一方面涉及到如何吸引、评估和选择合适的人才加入组织。
在招聘过程中，人力资源部门将发布招聘广告，筛选简历，进行面试和背景调查，最终确定最合适的候选人。
这个过程旨在确保雇佣到具备适当技能、知识和经验的人员，以满足组织的需求。
2. 员工培训与发展：这一方面关注如何提供持续的培训和发展机会，以增强员工的技能和知识，以适应组织的需求和变化。
培训可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、职业发展计划等。
通过培训和发展，员工能够不断提升工作技能，增加职业发展机会，并提高工作绩效。
3. 员工绩效管理：这一方面涉及到如何评估和提升员工的工作绩效。
人力资源部门和上级领导将制定和实施绩效评估体系，包括设定工作目标、定期反馈和评估绩效。
该过程旨在识别和奖励高绩效员工，提供改进机会给予低绩效员工，并确保组织整体绩效达到预期目标。
通过这三支柱模型，人力资源管理部门能够有效地吸引、发展和保留优秀的员工，为组织提供合适的人力资源支持，以实现组织的战略目标。
人力资源的三支柱模型
人力资源的三支柱模型人力资源的三支柱模型是一个很重要的管理模型，它由美国知名管理学者戴维•乌尔里奇提出，也称为HRM三支柱模型。
它主要包括战略、技术和文化三个方面，并以此为依据，从公司战略高度出发，制定出策略、方案、计划等。
一、战略支柱战略是企业经营的方向和目标，它包括战略计划、战略决策、战略谋划等，它的主要任务是明确企业的未来发展方向和目标，为企业的各项运营活动提供指导和支持。
企业的管理者需要制定出适合自身情况的战略，这将对企业的整体运营产生重要的影响。
在人力资源管理方面，企业需要从人力资源的角度出发，制定出符合企业实际情况的人力资源战略，包括人才储备、招聘、选拔、培养等方面。
人力资源战略是企业战略的重要组成部分，它为企业提供了以人为本，关注人的培养和发展的战略文化。
二、技术支柱技术支柱是指企业的管理和组织技术，它包括管理技术、信息技术、技术创新等方面。
企业需要通过技术创新，提高企业能力和竞争力，在市场竞争中立于不败之地。
在人力资源管理方面，技术支柱意味着企业应该不断推动人力资源管理的技术创新和变革，采用人工智能、大数据等技术手段对招聘、培训、绩效管理等业务进行管理和数据分析，以提高人力资源管理的精细度和效果。
三、文化支柱文化支柱是指企业的文化氛围和价值观念，企业的文化越好，越富有创新性和竞争力。
企业文化是企业发展过程中形成的一种规范化的、稳定的、独特的价值观念和行为模式。
在人力资源管理方面，文化支柱意味着培养出适应企业文化的人才队伍，塑造企业特有的文化氛围和价值观念。
从而建立创新文化，激发员工的创新热情和灵感，增强企业拓展和竞争的能力。
综上所述，人力资源的三支柱模型强调企业应该从战略高度，有计划、有针对性地保证公司人力资源战略的全面性，维护企业文化和价值观念的稳定性，并借助现代管理和信息技术的力量提高整个人力资源管理水平和绩效表现，为企业的长远发展提供牢固的基础支撑。
人力资源三支柱模型
人力资源三支柱模型
从“选育用留”模式，到“三支柱”模式渐成标配，即业务伙伴（ hrbp），共享中心（ssc），专家中心（coe）。
职能划分三支柱模型：
hr三支柱模型是代维•尤里奇在1997年提出的，即coe（专家中心）、hrbp（人力资源业务伙伴）和ssc（共享服务中心）。
hr三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新；以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让hr更好地为组织创造价值。
三支柱模型的三大部分
1、人力资源共享服务中心（ssc）将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作，如薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（hrbp）
hrbp是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁，既要熟悉hr各个职能领域，又了解业务需求，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工，为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。
3、人力资源专家（coe）
在企业发展过程中，coe像是炮兵，部署战略性、规模性的火力支撑，稳固大局。
主要从以下几个方面具体实施：
（1）支撑战略，助力业务发展关键点；（2）整合资源，系统性提高工作效率；（3）建立制度，完善运营与管控机制；（4）确定标准，对人才形成统一判断；（5）落地文化，促进最佳实践的传播。
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人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探
企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。
将人力资源的管理重心向战略性转移。
在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。
一、人力资源三支柱的总体角色与定位
人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位
首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。
而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。
为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
HRBP对于企业的整个HR团队来讲相当于大客户经理或者说是销售。
他们应该贴近业务，利用其HR的专业知识为所服务的客户提供专业的诊断和咨询，同时，他们也会负责集团人力资源战略在本机构的推进与落地，配合共享服务中心在本地实践的支持，所以他们扮演的是企业人力资源与本机构沟通的桥梁。
应该是咨询顾问的角色。
二、实战中角色与定位的创新还是异化
人力资源三支柱模式已经在国内得到了广泛的应用，在实战中，我们看到有不少困惑我们企业的地方，其中有不少是创新，也有不少是变异。
1）没有专家的专家中心
人力资源管理专家对于企业来讲往往是稀缺资源，他不仅需要深厚的理论知识，精通人力资源的某一个或多个领域，而且还需要有丰富的实战经验，同时还需要具有战略性和前瞻性，对我们很多企业而言可望而不可及。
有些企业为了实现所谓的三支柱模式，即使内部没有人力资源专家也要设立专家中心，形成没有专家的专家中心；还有些企业就将人力资源内部的某个功能（如招聘）统一的划归或改名为专家中心。
这种形象化的面子工程，降低了专家中心的权威性，对业务和人力资源内部都造成了不容忽视的负面影响。
企业的人力资源专家中心对于很多已建立三支柱体系多年的全球性企业来讲，目前不少也还处于搭建和完善的过程中，我们完全没有必要为了面子工程，建立没有专家的专家中心，如果实在是想要建立的话，也可以考虑采用国外常用的方法 - 内外结合，通过聘请外部专家以弥补企业本身专家的短缺，形成由内部专家配合外部专家形成混合型的专家团队。
这样不仅成本低，同时又可以根据目前的工作重点，阶段性的聘请不同领域的专家，经过一个月到几个月的合作，有效
的提升企业人力资源管理在某个领域内的水平。
也有企业形成人力资源咨询委员会，通过内外专家合作的方式，定期为企业的人力资源把脉，指导和辅助专家中心的工作。
2）HRBP需要做事务性工作吗
HRBP的角色和定位目前可能是三支柱中最不清晰的。
一种是所谓的“指导员建到连队”和“司令政委”之说，目前企业认同和采用该方法的较多，有些企业在执行过程中，甚至认为HRBP就不应该担负日常的事务性工作，HRBP的工作也可能会以招聘和每年制定2-3个创新点为主，年底按完成的情况来考核。
这种体系下，有些企业其HRBP和共享服务的分工就按是否是事务性工作来区分，将所有的日常事务性工作全部划归到共享服务之中。
其好处是能让HRBP更多地融入到企业的业务之中，更多地为企业诊断和咨询。
但这样的思维也会带来共享服务的矮化，认为共享服务是人力资源三支柱模式中最底层的一个支柱，不仅会造成共享服务员工的工作积极性和热情不高，前途不明，甚至会加大共享服务团队人员的稳定性问题。
同时，这样也可能会造成人力资源团队的人员配置进一步扩大，不利于减员增效。
还有一种形式是以工作需不需要面对面来划分，由于为了通过规模效应，实现人力资源管理效率的提高，共享服务通常采用的是一种相对集中化的办公形式。
所以为了提高共享服务中心的人服比，共享服务中心没有必要在每个办公地点都配备人员，而相应的必须通过面对面才能完成的事务性工作由本地的HRBP完成。
而对于HRBP而言，将其原来工作中60%左右的事务性工作降到20%到30%，将从事务性工作减少而节省下来的时间能更多的贴近业务，更多地为企业诊断和咨询。
3）HRBP是一夜炼成的吗
传统的HR专业人员如何转变成HRBP是人力资源转型过程中的一个最具挑战性的问题，转变并不只是更换名片、职位、工作描述和汇报关系，更重要的能力的提升，HRBP不是一夜就能炼成的。
基于传统人力资源管理六大模块中的HR专业人员，他们可能是某一方面的专家，也有可能原来只是日常琐碎的事务性工作人员，他们不仅不是全才，可能连某方面的专才也谈不上。
而HRBP需要的不仅是贴近和了解业务，而且需要利用HR的专业知识来为业务献计献策。
同时HRBP也会面临知识和能力要求的转变(参见图二)。
这就需要我们企业能协助HRBP的转型，需要为HRBP提供贴近和理解业务的渠道、提升对HR理论知识的领悟与理解、补充分析问题、解决问题、系统化思维、适应能力和洞察力的能力，帮助他们能熟悉诊断和咨询方面的知识。
有的企业为了协助HRBP的转型，采用成人学习的“7-2-1”原则，通过工作实践来达到提升70％的能力，辅导或交流来达到提升20％能力和通过正式课堂培训来提升10％的能力。
4）共享服务是服务还是权力机构
有些企业的共享服务中心还习惯于传统的思维模式，将共享服务变成了企业HR 的权力机构，对下属分支机构行使一定的管理职能。
虽然作为权力机构，对于集团的一致性，推进的力度和执行的效率会有较大的帮助。
但是研究表明：如果将服务部门作为权力机构来定位，很容易将共享服务模式变成了传统的集中管理模式，不仅会造成响应速度慢、不灵活、较少考虑分支机构的需求和声音，而且会大大地降低服务的质量和效率。
共享服务其一个重要特点是通过双方协商而形成服务水平协议（SLA），它是共享服务与其服务客户形成基于契约的合作关系基础。
服务水平协议是经过双方正式沟通和协商后形成的协议，其目的是明确双方期望和职责，辅助沟通。
如果共享服务是企业人力资源管理的权力机构，服务水平协议就失去了平等协商的基础，成为了行政命令的产物。
大大地降低了共享服务可能为企业带来的效益。