“领导梯队”模型介绍
领导梯队(解读)课件
05
领导梯队的应用与实践
在企业中的应用案例
01
通用电气（GE）
杰克·韦尔奇通过构建领导梯队，实现了企业持续的业绩增长和人才发
展。他强调各级领导在各个发展阶段应具备的技能和素质，并推动各级
领导不断学习和进步。
02
微软
微软在面临市场变化和竞争压力时，通过领导梯队的建设，成功实现了
转型和升级。公司注重培养各级领导的战略眼光、创新能力和团队协作
集团高管
总结词
战略规划和资源配置
详细描述
集团高管需要具备战略规划能力，能 够根据公司战略制定集团的发展规划 和战略目标，同时需要较强的资源配 置能力，能够合理分配资源，实现集 团整体利益最大化。
03
领导力发展关键要素
清晰的角色认知
总结词
了解并明确自己在组织中的角色 和职责，是领导力发展的基础。
世界自然基金会
世界自然基金会在领导梯队的建设中，注重培养各级领导的生态保护意识、战略 规划和组织协调能力。这些能力有助于组织在全球范围内推动环境保护事业的发 展，实现人与自然的和谐共生。
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建立有效的绩效评估和激励机制
总结词
建立有效的绩效评估和激励机制是领导梯队建设的核 心环节。
详细描述
组织应制定科学的绩效评估体系，对各级领导的业绩 进行客观、公正的评价。同时，应根据评估结果给予 相应的奖励或惩罚，以激发领导的工作热情和创造力 。此外，还可以通过股权激励、奖金制度等方式，进 一步激励领导为组织的发展贡献力量。
总结词
团队管理和业务能力
详细描述
这一阶段要求员工具备团队管理能力，如人员招聘、培训、评估等，同时要求具 备一定的业务能力，如销售、市场、产品等，目标是成为某一领域的专家。
领导梯队
2、明确所有标准中，最重要的是培养一线经理； 3、部门总监必须有全局战略，并将高层战略向下属传达、解释、帮助下属理解， 同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者。
P-7
第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门
P-8
第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门
对事业部副总经理的五大关键要求
要求一：成熟度
P-10
第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理
P-11
第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理
在第四阶段，转型的困难主要有4点：
1、缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务
2、没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非 通过人员
3、没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解 4、时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队， 无法从整体业务的角度来看待优先任务
P-6
第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员 如何帮助部门总监实现领导力转型？
1、让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别，必须有合适的目标和标准：
1）工作效率提高的程度 2）教练辅导的频率和效果 3）提升和为其他部门输送一线经理的人数 4）工作中的团队合作和新领域的团队合作 5）新任一线经理的成功率 6）工作质量提高的幅度
P-18
第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
首席执行官的领导力“5+3”理念
“3”个工作理念转变
1、需要接受长期计划下，公司业绩变化的缓慢速度 ，耐心细致地等待循环渐进 的公司转型 2、如何听取董事会的意见 3、善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与他人分享自己的 远见卓识激发他们的兴趣、调动他们的工作热情
领导梯队内容
领导梯队内容
领导梯队是指一个组织或企业中，从最高层管理者到基层员工，按照职务和责任层层递减的管理层次体系。
领导梯队内容包括以下几个方面：
1、领导梯队的组成：包括组织各级管理者和员工，他们在各自的职责范围内共同完成组织的使命、目标和战略。
2、领导梯队的构建：首先是制定明确的岗位职责和实际绩效标准，然后通过培训和提升计划，将人才从底层推向高层。
3、领导梯队的培养：培养领导梯队需要注意提高人员的领导力和管理能力，包括领导方法、沟通技巧和团队协作能力等。
4、领导梯队的提升：为了确保组织的长期发展，领导梯队需要进行固定的评估和提升，包括职位升迁、薪资待遇、培训计划和晋升机制等。
5、领导梯队的管理：领导梯队的管理应该注重激励引导和授权管理，从而使员工在工作中发挥最大的创造力。
管理者要统筹协调各项工作，及时调整组织结构，保证领导梯队的协调运转。
领导梯队(解读) PPT
工作理念 时间管理 领导技能
系统性发展 动态性发展 成果性导向
目录页 第一部分：领导梯队模型的概述
1.领导力发展的六个阶段
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
大家有疑问的，可以询问和交流
可 以 互 相 讨 论下， 但要小 声点
1.小公司领导力发展模型
阶段2
阶段3 阶段1
2.领导梯队转型的三角模型
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
2.从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的经验分享
学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧
• “你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” X
★纯粹管理工作
• 知人善任
• 选拔人才
• 分配工作
• 分配工作
• 激励员工
• 评估下属
• 教练辅导
• 教练辅导
• 绩效评估
• 时间管理
高管必须擅长
• 战略规划
接触专业外的内容 • 制定战略 • 跨部门协作
★主要区别体现在 •• 来自作理念•• 时间管理
•
• 领导技能
•
调配资源 提高核心能力 评估业务 培养下属
工作 理念
时间 管理
领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？
我应当具备哪些新的管理技能？
3.领导梯队模型与传统领导力体系区别
传统领导力体系特点
点线 发展
系统性 发展
静态 发展
动态性 发展
业绩 导向
成果性 导向
领导梯队资料
领导梯队引言在现代社会中，领导者在组织中扮演着至关重要的角色。
他们的能力和素质直接影响着团队的效率和成就。
而建立一支强大的领导梯队则是组织成功的关键之一。
本文将探讨如何打造一个高效的领导梯队，以及领导者在梯队中的重要作用。
起步一个优秀的领导梯队不是一蹴而就的，它需要长期的培养和发展。
首先，组织需要明确制定领导发展计划，确定未来的领导需求和方向。
其次，建立有效的选拔机制，确保只有最有潜力和能力的人才才能进入梯队。
最重要的是，提供持续的培训和发展机会，不断提升梯队成员的领导能力。
培养领导力领导力是一个复合的概念，包括领导者的个人素质、能力和行为。
在培养领导梯队时，组织需要重点关注以下几个方面： - 沟通能力：领导者需要具备优秀的沟通能力，能够清晰表达自己的想法并有效倾听他人意见。
- 团队合作：领导者需要擅长团队合作，能够有效地与团队成员协作，实现共同目标。
- 决策能力：领导者需要具备良好的决策能力，能够在压力下做出明智的决策。
- 情商：领导者需要具备高情商，能够处理人际关系，化解矛盾，激励团队。
领导者的作用领导者是领导梯队的核心。
他们应该成为榜样，激励和指导团队成员，引导团队朝着正确的方向前进。
领导者需要具备以下几个关键特质： - 坚定信念：领导者应该有坚定的信念和目标，能够带领团队克服困难，实现目标。
- 责任感：领导者应该有强烈的责任感，愿意为团队的成功负责任，不推卸责任。
- 鼓励和支持：领导者应该鼓励和支持团队成员，激发他们的潜力，帮助他们克服困难。
结语一个强大的领导梯队是组织成功的基石。
通过有效的培养和发展，建立一个高效的领导梯队，将有助于提升组织的竞争力和创新能力。
只有通过不断地投入和努力，才能打造一个真正称职的领导梯队，引领团队迈向成功的道路。
拉姆查兰-领导梯队
7
初任经理的三项重要工作
内容
• •
个人贡献者
技术或业务能力
• •
一线经理
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估
•
技能
团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
为部门发展建立上下左右的良好关系
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。
从管理职能部门到事业部总经理
20
学会重视所有部门
部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态
从管理自我到管理他人
11
疏通梯队战术 3 ：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
领导梯队内容
领导梯队1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，一支优秀的领导梯队是组织取得成功的关键因素之一。
领导梯队是指由经验丰富、能力卓越的领导人组成的团队，他们以卓越的领导能力和战略眼光引领组织向前发展。
本文将探讨领导梯队的构建和培养，并提供一些建议，帮助组织打造一支高效的领导梯队。
2. 领导梯队的重要性领导梯队的重要性不言而喻。
一个强大的领导梯队能够驱动组织的创新力和战斗力，帮助组织在竞争激烈的市场中脱颖而出。
以下是领导梯队的几个重要作用：2.1 战略规划和执行领导梯队负责制定组织的战略规划，并确保其顺利执行。
领导梯队的成员应具备清晰的战略思维和目标导向的能力，能够将组织的愿景转化为具体的战略行动，并监督执行结果，及时调整策略。
2.2 培养高绩效团队领导梯队的成员应具备良好的领导力，能够激励和激发团队成员的潜力，打造高绩效团队。
领导梯队需善于发现和培养人才，通过激励、培训和指导，帮助团队成员不断成长，为组织提供源源不断的人才储备。
2.3 风险管理和应对领导梯队应具备应对复杂风险和挑战的能力。
他们应当能够识别潜在风险，制定适当的风险管理策略，并在危机发生时果断应对，保障组织的安全和利益。
3. 构建领导梯队的关键因素构建一支优秀的领导梯队需要注意以下几个关键因素：3.1 共同愿景和价值观领导梯队的成员应共享组织的愿景和价值观。
他们应对组织的未来发展方向有一致的认识，并通过良好的沟通和协作，带领组织实现共同目标。
3.2 多元化和包容性领导梯队的成员应具备多样化的背景和能力。
多元化的梯队可以带来不同的视角和创新思维，促进组织的创新和发展。
同时，领导梯队应具备包容性，能够接纳不同观点和意见，并做出明智的决策。
3.3 涵养和发掘人才组织应注重培养和发掘潜在的领导人才。
通过制定完善的人才培养计划和选拔机制，组织可以发现并培养出更多的潜力领导人，并建立起稳定的领导梯队。
3.4 激励和奖惩机制组织应建立合理的激励和奖惩机制，以激发领导梯队的积极性和创造力。
88思维模型：领导梯队模型一全面打造领导力驱动型公司
88思维模型：领导梯队模型一全面打造领导力驱动型公司每个企业在不同阶段，驱动企业的核心力量都是不一样的，一般企业发展要经历三个阶段，第一个阶段是市场驱动，企业只要把市场占领就可以获得利润。
当市场竞争越来越激烈，企业就需要创新驱动力，通过技术创新、产品创新去占领市场。
当企业发展越来越大，进入平稳发展期，领导力就显得尤为重要，这时候就需要领导力驱动，只有提升管理者高效的领导力，才能够提升管理效率，提升企业的竞争力。
杰克·韦尔奇认为人才对通用电气基业长青的关键作用，领导梯队建设是通用公司基业长青的全部秘密，通用公司的6P领导力模型也是全球闻名，在一百多年的发展中，该公司9位CEO都是自己内部培养出来的。
所以领导梯队的建设对企业发展至关重要。
哈佛大学博士拉姆·查兰是当代全球最具影响力的管理咨询大师，被誉为“当代德鲁克”。
在咨询行业的地位无人能及。
他是世界各地多个董事会的常客，和许多强势的首席执行官保持着长久的亲密关系。
其中包括通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇。
过去40年，查兰博士长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔等数十家世界500强企业高管顾问，是杰克·韦尔奇最为推崇的咨询大师。
拉姆·查兰认为判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。
拉姆·查兰先生的巨著《领导梯队》被誉为“领导力开发的圣经”，该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了一套行之有效的国际先进的领导梯队建设模式。
特别是该书提出的领导力发展的六个阶段模型成为企业领导力开发的经典指南。
每一个大公司都是从小公司发展而来，小公司的层级比较少，一般为三个阶段，也有的是4个或5个阶段，每个公司的业务模式不同，层级划分也不一样，企业要根据自己公司的业务性质和人员规模进行合理的设计。
领导梯队拉姆查兰
领导梯队：职场人的「生存指南」这本书主要讲述了三个重点内容。
第一个重点，也是全书的精华，「领导阶梯模型」。
这个部分里用一个简单的模型涵盖了公司里从上到下的六个不同的职级。
作者指出了各个职级的主要职责，还详细地列举出了不同职级会遭遇的陷阱。
第二个重点，是适应新领导职位的必备素质。
作者对这六个职级每一个都详尽地列举了很多素质。
我总结了三个贯穿始终的核心理念。
分别是自主学习、全局视角，和软实力。
针对不同的素质，作者也给出了考核的标准。
第三个重点，是做一个合格的教练。
作者在所有的职级都强调了上级培养下级的必要性。
公司的人才体系，也就是领导梯队要想健康，必须在每个层级都有合格的教练。
好，我们就先来看看第一个重点内容：领导梯队模型的六个阶段。
所谓领导梯队，指的是在一个大企业中，根据领导力要求的不同进行划分，可以分为六个阶段。
这六个阶段分别是，从一线员工到经理人员、从一线经理人员到总经理、从总经理到职能部门主管、从职能部门主管到事业部经理、从事业部经理到集团高管、从集团高管到首席执行官。
这么说或许比较抽象，其实我们可以想象一下自己所在的公司或者单位。
一线员工就是处于最底层的一线员工，是企业事务运行的最小单元。
而他们的领导，其实就是经理人员，可能是一项具体业务的主管，一般管理着有几个员工。
经理上头，就是总经理，同时管理着多个具体业务的团队。
再往上，就是职能部门主管，同时管着多个部门。
接着是事业部经理，这就算一个企业战略方向上的主管了，可能同时管理着好几个同一方向的分公司。
他的上头就是集团高管和CEO。
怎么样，是不是这样就比较清楚了？下面我们来简单介绍一下领导梯队模型里，各个梯队的具体要求是怎样的。
第一个层级是从个体员工到一线经理人员的晋升，这意味着需要完成从管理自我到管理他人的领导能力转型。
简单来说，对这个职务的要求，就是要一个员工从一个单干户，变成能够组织团队进行协同作战的小领导。
在这一个阶段，最难的其实是沟通和组织能力。
领导力发展六阶段模型
领导力发展六阶段模型
领导力发展六阶段模型是由拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提出的。
具体内容如下：
- 第一阶段，一线经理，从管理自我到管理他人。
- 第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。
- 第三阶段，事业部副总经理，从管理经理人员到管理职能部门。
- 第四阶段，事业部总经理，从管理职能部门到管理事业部。
- 第五阶段，从事业部总经理到集团高管。
- 第六阶段，从集团高管到首席执行官。
领导力发展六阶段模型为企业提供了一个实用的人才培养和发展思路。
企业可以根据模型的具体内容，有针对性地培养各级领导人才。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
分层分级建设典型梯队
分层分级建设典型梯队
1. 高层领导梯队，高层领导梯队通常由公司的董事会、CEO、
总裁和其他高级管理人员组成。
他们负责制定战略方向、决策公司
发展的重大事项，并对整个组织的运营和发展负有最终责任。
2. 中层管理梯队，中层管理梯队包括部门经理、总监、主管等，他们负责具体部门或业务领域的管理和运营。
他们需要将高层领导
的战略转化为具体的行动计划，并监督下属员工的工作。
3. 基层员工梯队，基层员工梯队是组织中最广泛的一层，包括
各种岗位的员工，他们直接参与到生产、销售、客户服务等具体工
作中，是组织运转的基础。
在这些典型的梯队中，每个层级和级别都有其特定的职责和权
力范围。
高层领导制定战略方向和决策，中层管理负责执行和监督，基层员工负责具体操作和执行。
这种分层分级的管理结构可以使组
织更加有序和高效地运转，各个层级之间形成明确的权责关系，有
利于组织整体目标的实现。
同时，这也有利于员工的晋升和职业发展，因为他们可以在不同的层级中积累经验和提升能力。
总之，分
层分级建设典型梯队是组织管理中一种常见且有效的管理模式。
关于《领导力梯队》的一点总结
关于《领导力梯队》的一点总结《The leadership pipeline》这本书给领导力构建了一个梯队模型，详细地介绍了不同级别的领导力及其相关的要求等，这个模型不管对企业还是对个人都有良好的指导意义。
整个领导力梯队模型一个分为六个等级：1、管理自我阶段2、管理他人阶段3、管理管理者阶段4、职能管理者阶段5、企业管理者阶段6、集团管理者阶段这六个阶段在整个组织内部都承载着不可或缺的部分，而整个模型的核心是每个阶段过渡过程中的转变。
如果转变得当，那么组织整体的领导力就会处于高效的状态，否则组织的效率只能相对低效甚至崩溃。
书中提到，在每个阶段，应该关注的三个核心点：skills，time application ，work value。
每个阶段都有特定的技能要求，时间安排模式，以及对于价值的判断。
第一个阶段，一个人应该关注的分配工作的完成情况，个人技能的提升，相应的技能针对的是特定的工作。
第二个阶段，一个人应该关注的是如何分配工作、如何解决下属的问题、如何帮助下属，如何更好的培训、提高下属的能力等等。
此时所需的技能更多的是带人的本领，价值的体现是帮助下属成长，时间的安排则是更多与下属沟通，绝不是之前亲力亲为地完成工作。
第三个阶段，一个人应该关注的是资源的分配、识别优秀的下属、培训、帮助下属迅速成长，相比第二阶段，有个比较特殊的技能是甄别优秀的下属，从而帮助其成长到第三阶段。
第四个阶段，一个人除了关注下属的情况之外，更多的则应该关注企业的蓝图、市场定位、近期的策略、以及自己所处的职能对于企业的贡献度、和其他职能经理的配合等。
这要求管理者培养更广阔更深远的视野，心里有一张企业发展的大地图，而不再是之前只需要完成相关的工作任务。
第五个阶段，基本处于企业领导者的位置了，这时候需要关注的企业的成本收益、资产负债、平衡长短期利益、和投资人、企业外部打交道，乃至发挥企业的社会责任等。
当然处理好下属反馈的问题以及人才梯队的建设仍然是这个阶段的任务，只是时间分配以及价值的判断应该有较大的改变。
拉姆查兰-领导梯队
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 花时间学习本专业以外的知识
大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
拉姆查兰-领导梯队
领导梯队模型
5 事业部总经理
（管理事业部）
6 集团高管
（管理业务群组）
7 首席执行官
（管理全集团）
领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念
拉姆查兰-领导梯队
4 领导梯队模型总览
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理
从管理自我到 管理他人
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
从管理他人到 管理经理人员
主要区别体现在
接触专业外的内容 • 领导技能
从管理经理人员到管理职能部门
15 管理整个职能部门
经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布
在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法
没有掌握业务赚钱的技巧：
不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做
时间管理问：
他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题
忽视“软环境”：
每日思维模型——领导力梯队
每日思维模型——领导力梯队主题：领导力梯队文\Herman 全文1358字，阅读需要5分钟。
什么是梯队领导力？来自《领导梯队》一书。
概括了大公司从员工到首席执行官，需要经历的六个领导力发展阶段。
职场人会犯的通病是，会高估自己短期的工作能力，而低估中长期工作能力。
各级管理者的能力和岗位是否匹配，是一个从未解决的老问题。
员工趋向于上升到他所不能胜任的岗位，很大程度上是“被提升”。
《领导梯队》从职场的不同阶段需要具备不同能力出发，从领导技能、时间管理和工作理念三个方面进行分析，并给出改善的建议。
每次晋升，都要从以下三个方面实现提升。
•·领导技能——培养新任职务需要的新能力，提升领导力。
•·时间管理——学会分配时间精力资源，更高效地工作。
•·工作理念——更新工作理念和价值观，更聚焦工作重点。
六个阶段第一阶段：从管理自我到管理他人这个阶段是职场入门阶段，需要训练的技能是在计划时间内完成任务，需要不断熟悉业务，提升个人技能。
这个阶段对管理的要求并不高，关键是要主动改变工作思维。
除了做好自己的事情外，让自己开始去影响组织。
第二阶段：从管理他人到管理经理人员第一阶段和第二阶段很容易混淆。
第一阶段仍要做一些个人贡献，第二阶段则必须掌握关键技能，分配管理工作，学会从全局考虑问题。
而大部分人在第二阶段，仍以个人贡献为主，认为管理无从下手，与其分配工作，还不如自己亲力亲为。
第三阶段：从管理经理人员到管理部门这是一次实现跃升的阶段，管理了至少两个层级的员工，所以跨层级沟通的技巧显得至关重要。
除了专业的事情，还要懂专业外的工作，比如负责技术部门的总经理，需要懂基本的财务知识，因为要涉及到采购报销相关工作。
在这个阶段对管理者的要求更高，要有前瞻性和战略性眼光，还要懂的跨部门协同合作。
第四阶段：从管理部门到事业部总经理进入到这个阶段，已经实现了职场巨大的跨越。
事业部总经理通常会获得很大的授权。
他们负责管理各业务部门，促成整体指标的达成。
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• 管理自己专业以外的其他工作 • 新的、高超的沟通技巧 • 与其他部门协作、同时争夺资
源 • 制定业务战略实施计划
• 时间管理
• 花时间学习本专业以外的知识
• 工作理念
• 大局意识，长远思考 • 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部总经理-管理事业部
• 领导技能
• 制定业务战略规划 • 管理不同职能部门 • 熟练地与各方面的人共同工作 • 敏锐地意识到各部门利益点，
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
公司存在的问题
• 业绩不佳 • 人才匮乏 • 士气不振 • 公司对人力资源部门工作很不满意
能 • 确保执行到位 • 管理全球化背景下的公司
• 时间管理
• 不能忙于外部应酬而忽略内部管理 • 要在公司软实力建设方面投入时间
• 工作理念
• 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与 转型
• 在长期和短期之间寻找平衡点，并有效 地执行
• 保持与董事会密切沟通与协作 • 倾听各利益攸关方的意见
• 领导力开发的系统模型 • 绩效提升的行动指南 • 继任计划的全新方法 • 教练辅导的强大支持 • 职业发展的权威宝典
能力 • 发现和管理新的业务
• 时间管理
• 花大量时间和事业部班子成员沟通
• 工作理念
• 开放和善于学习的思维 • 关注他人的成功，间接获得成功 • 重视选育事业部班子成员
首席执行官-管理全集团
• 领导技能
• 善于平衡短期与长期利益，实现可持续 发展
• 设定公司的发展方向 • 培育公司的软实力，激发全体员工的潜
1、从管理自我 到管理他人
个人贡献者-管理自我
• 工作重点表现在
• 职业技能 • 专业技能 • 高绩效表现
一线经理-管理他人
• 领导技能
• 工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
• 时间管理
• 部门时间用在管理工作中
• 工作理念
• 重视管理工作，而不是亲 历亲为
• 通过他人完成任务
部门总监-管理经理人员
• 领导技能
• 选拔人才担任一线经理 • 为一线经理分配管理工作 • 评估一线经理的进步 • 教练辅导一线经理 • 超越部门，全局性考虑问题，
有效ห้องสมุดไป่ตู้作。
• 时间管理
• 主要精力用在管理工作中
• 工作理念
• 管理工作比个人贡献重要 • 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部副总经理-管理职能部门
深层次的原因
• 1、 人力资源部门工作重点错位 • 2、领导者缺乏选拔人才的技能 • 3、领导者没有学会做重要的事情
• 即领导力开发深层次问题
领导力发展的六个阶段
4、从管理管理职能 部门到事业部总经理
5、从事业部总经理 到集团高管
3、从管理经理人员 到管理职能部门
6、从集团高管 到首席执行官
2、从管理他人 到管理经理人员
这本书是
顺畅沟通 • 兼顾长远目标与近期目标的平
衡 • 对支持性部门的欣赏和支持
• 时间管理
• 花更多时间分析、思考和沟通
• 工作理念
• 从赢利的角度考虑问题 • 从长远的角度考虑问题
集团高管-管理业务群组
• 领导技能
• 评估财务预算和人员配置战略规划 • 教练辅导事业部经理 • 评估业务的投资组合策略 • 冷静客观地评估管理的资源和核心