施工项目成本控制程序图

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建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)

建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)

建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)成本管理体系施工成本控制项目成本管理计划项目成本管理程序项目成本管理职责施工成本管理体系主要流程图示意图包括:施工项目资金运动示意图、施工项目与各方经济关系示意图、施工项目成本管理的程序、项目经理部各岗位成本管理职责表、分承包管理体系表格、项目控制过程流程图、项目控制原理目标分解、工作分解结构、测算计划成本示意图、项目成本管理策划业务流程、企业业务类流程、索赔管理体系等……成本是为实现一定的目的而付出(或可能付出)的用货币测定的价值牺牲。

生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。

1、为制造产品而耗用的动力费。

2、企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支出以及职工的福利费。

3、生产用固定资产折旧费、租赁费(不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用4、企业生产单位因生产原因发生的废品损失,以及季节性、修理期间的停工损失。

5、企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费,以及运输费、保险费、设计制图费、试验检验费和劳动保护费等。

……项目层次成本管理主要职责:1、执行项目成本管理计划,实现项目成本管理目标;2、优化施工组织设计,技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施,落实通过技术手段降低成本的措施。

3、根据工程进度计划,确定项目计划成本,根据财务制度和会计制度的有关规定,建立项目成本核算制,并按月制订成本计划,确定成本控制目标,分解项目计划成本,量化并落实到班组或责任人,明确各岗位成本责任并有效组织实施;4、编制月度工作计划,合理组织各生产要素,安排施工生产,及时上报各类报表;5、编制项目经理部有关费用开支的内控制度,并上报公司(分公司);6、组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作;……PDF格式,77页,编制于2011年PDF格式的稿件需要使用Acrobat Reader阅读工具才能打开,点击这里下载免费的Acrobat Reader阅读工具。

施工项目成本控制研究案例(含实例)

施工项目成本控制研究案例(含实例)

施工项目成本控制研究案例施工项目成本控制概述1 施工项目成本的概念施工项目成本是指建筑业企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。

即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用总和,包括所消耗的主、辅材料,构配件,周转材料的摊销费或租赁费,施工机械台班费或租赁费,支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司、工程处)一级为组织和管理工程所发生的全部费用支出。

施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值(如税金和计划利润),也不应包括不构成施工项目价值的一切非生产支出。

施工项目成本是建筑业企业的产品成本,亦称工程成本,一般以项目的单位工程作为成本核算对象,通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本2 施工项目成本的主要形式1.按成本控制需要,从成本发生时间来划分(1)承包成本(预测成本)。

是反映企业竞争水平的成本。

它根据施工图由全国统一的工程计算规则计算出来的工程量,全国统一的建筑安装工程基础定额和各地区的市场劳务价格、材料价格信息和价差系数及施工机械台班,并按有关取费的指导性费率进行计算。

(2)计划成本。

是指施工项目经理部根据计划有关资料(如工程具体条件和企业为实现该项目的各项技术组织措施),在实际成本发生前预先计算的成本。

亦即建筑业企业考虑降低成本措施后的成本计划数,反映了企业在计划期内应达到的成本水平。

它对于加强企业和项目经理部的经济核算,建立和健全施工项目成本责任制,控制施工过程中的生产费用,降低施工项目成本具有十分重要作用。

(3)实际成本。

是施工项目在报告期内实际发生的各项生产费用总用。

把实际成本与计划比较,可揭示成本的节约和超支,考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业经营效果。

实际成本与承包成本比较,可反映工程盈亏情况。

因此,计划成本和实际成本都是反映施工企业成本水平的,它受企业本身的生产技术、施工条件及生产经营管理水平所制约。

建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)

建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)

使用内容
内容集成度
报告频率
时间
衡量标准种类
6
工程项目施工的成本控制
成本的运营角度
今天
用户
• 一线经理 • 流程提升团队 • 质量管理团队 • 关键绩效信息 • 价值增加/无效活动 • 管理日常运营 • 非常详细 • 反映工作组范围的成本状况 • 即使 • 可能每小时或每天
使用内容
内容集成度
报告频率
时间
衡量标准种类
• 大多是非财务指标
7
工程项目施工的成本控制
成本的战略角度
用户
• 业务/战略计划部门 • 战略供应商选择团队 • 资本预算 • 成本工程师 • 产品的作业成本 • 目标成本 • 设计/制造/采购分析 • 投资决策支持 • 生命周期成本 • 按照产品线集成 • 信息的详细程度按照 决策的种类 • 按照需要 • 通常是一份特别报告
分销商 管理
配套服务
产品完全成本
指产品整个价值流上使用的全部资源的成本,包括研究与开发、 产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务等
EPC的关注点
9
工程项目施工的成本控制
施工项目资金运动示意图
施工准备 企 业 拨 款 施工阶段 补 偿 生 产 耗 费 未完施工 (施工过程) 已完施工 (成品资金) 货币 资金 项 目 纯 收 入 验收交付 机械使用 折旧 购买劳动对象 支付工资 上交国家
工程项目施工的成本控制
项目经理部各岗位成本管理职责
岗位 预算员 技术员 劳动定额员 施工员 主 要 职 责 编制两算,办理项目增减账,负责外包和对外结算;提供分部完成工程量统计表,进行工程变更的成 本控制; 参与编制施工组织设计、优化施工方案,负责落实各项技术节约措施,提供技术措施节约实物量报表; 验收施工任务单,严格控制定额用工;提供人工分析表,核发工资、奖金、外包应付账单等; 编制各类施工进度计划,签发施工任务单;控制施工工期和负责做好项目统计工作; 负责编制各类机械台班使用计划,提供各类机械实际使用台班资料,提高机械完好、利用率;负责外 来机械的租赁费的控制; 编制各类材料需用计划,负责限额发料、进料验收及台账记录,负责提供材料耗用月报、周转材料租 用单及各类供料的验收资料,控制材料采购成本; 控制质量成本,提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料; 负责项目行政事务工作,包括行政报销、办公、生活等方面工作,以及文书档案管理; 负责保持场容整洁,检查班组“落手清”工作,落实修旧利废节约代用等降低成本措施,负责安全宣 传教育,落实安全措施,预防事故发生; 负责编制项目目标成本(成本计划),正确、及时核算项目实际成本,及时提供成本资料,进行分部、 分阶段的三算分析,编制成本报表; 建立机械设备使用台班台帐和机械设备、水电费用台帐;根据月度计划工作量编制机械设备使用计划 和控制目标;合理利用机械设备,减少设备闲置;提供月度机械费控制情况分析资料。 17

《项目成本控制》PPT课件

《项目成本控制》PPT课件
一个工程,且随着工程建立的完成而完毕其历史使命
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器


取 控 制 措
调 节 器

投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
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价值工程中的价值,是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品,也可以是工艺、劳务等,对于产品,用数 学比例式表达如下:
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发,对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值,绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法, 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。

项目管理流程图(精)

项目管理流程图(精)

6.1.10施工项目成本控制各人员关系图项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测公司财务部公司工程部(预算项目经理建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制项目部技术员物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付按合同应付进度款、尾款项目部预算员项目部材料员项目部质检员项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部审核通过项目经理按合同应预支生活费项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况编制付款申请公司工程管理部项目部安全员物资供应商公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过6.1.13项目进度控制流程图合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查业主批准监督计划实施检查执行情况进度计划分析与调整审核年季月周计划审核资源配置计划审批施工措施计划要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划承包商责任? 承包商补救措施方案监理审核监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报己完工程量报表,工程价款报表监理工程师检查工程量对照图纸,现场量测监理工程师审核己完工程价款报表总监签发建设单位审查会签,支付工程款承建单位6.1.15工程变更处理流程图6.1.16工程合同费用控制流程图6.1.17索赔处理流程图6.1.1工程变更报价工作流程图设计单位、监理机构、承包人、发包人单独或共同提出工程变更建议书监理机构审核建议书发包人审批设计单位进行变更设计监理机构审签变更设计图监理机构通知承包人就工程变更报价承包人报价监理机构审核承包人报价,报发包人发包人、承包人是否接受承包人、发凶人协商价格进行变更支付进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格一致承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是费用索赔事件发生承包单位向项目经理部提交书面费用索赔意向项目监理部收集资料,详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束,承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同意不一致建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件承包单位提出工程变更总监理工程师审查签认建设单位审查签认建设单位予以签认项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批不同意必要时必要时同意延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束,承包单位提交《工程延期申请表》监理工程师审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因具备复工条件时,总监理工程师应要求承包单位及时填写《工程复工报审表》,并予以签批,指令承包单位继续施工具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件总监理工程师审批承包单位继续施工非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图6.1.7索赔处理工作流程图6.1.8违约事件处理基本流程图6.1.9施工项目成本控制流程图6.2.2 工程竣工资料管理流程图单位(子单位工程质量竣工验收记录单位(子单位工程质量控制资料核查记录单位(子单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录单位(子单位工程观感质量检查记录竣工验收会议建设工程竣工报告工程质量保修书工程整改文件工程款拨付证明文件质量保证、安全、功能及抽查资料料监理评估报告工程监理资料建设单工作建设工程竣工报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设行政主管部门的规定工程款拨付证明文件质量保证、安全,功能及抽查资料工程监理资料验收监督通知书竣工验收备案表向建设行政主管部门上报资位建设工程竣工报告竣工验收报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设主管部门的规定建设工程竣工验收备案表资质量保证,安全、功能及抽查资料竣工验收前的准备施工单位竣工验收委员会主任宣布开会建设、勘察、设计、施工、监理“执法”汇报审阅勘察、设计、施工图审查机构、施工、监理质量合格文件审阅认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案审查质量保证、安全、功能及抽查资料实地查验工程质量专家组发言验收委员会宣布验收结论监督机构意见整理纪要验收会议结束监理单位建设单位施工资料移交城市建设档案馆6.2.3 项目产品回访流程图客服助理电话回访回访记录 OK 客户反馈行政助理回访资料结存档终辖区内客户标准问卷严重客服副总监/主任上报一般问题题问转问题严重性批重大工程客服管理中心总监所上报分公司总经理安排处理分公司客服部大区总裁、分公司总经理安排处理处理方案处理方案分公司责任部门和责任人进行处理处理方案追究责任部门和责任人【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注,我们将会做得更好】感谢您的支持与配合,我们会努力把内容做得更好!。

工程施工管理流程图--经典

工程施工管理流程图--经典

工程施工管理流程图1.1施工阶段管理工作总程序框图(图1-1)2.1工程施工(质量、进度、成本、安全)控制动态图质量控制进度控制选择分包商、供应商施工并确认隐、预检工程施工并确认检验批、分项分部工程米购并确认进场材料、构配件、设备记录、整理、汇总工程质量报表参加工程质量事故的调查处理制定工程总进度计划制定工程年季月度工程进度计划加强对进度计划的动态控制对年季月度进度计划进行修改确定完成的工程量沟通参加建设各方之间的关系项目部参加监理部组织的竣工预检3.1工程质量保证体系工作流程图4.1工程质量控制体系流程图:5.1工程质量控制程序1)单位工程质量控制基本程序(图2)开工基本程序(图 5 —2)1.2.3.4.5.6.7.8. 熟悉各掌握施工图纸,做好会审, 参与设计交底编制施工组织设计(施工方案),并认真执行建立并完善项目组织机构及技术、质量保证体系并确定其有效运行选择施工分包商及供应商现场检查,核查工程隐检、预检,实行三检制施工并确认检验批、分项、分部工程验收采购并确定进场的材料、构配件、设备的质量,对影响工程质量、使用功能及观感的材料设备进行预控记录、整理、汇总工程归档资料针对本工程的内容,根据本工程的施工组织设计及施工方案,编制本工程的质量计划作为质量控制的依据第一次工地会议已开过,已经过施工管理交底,项目经理部认为已具备开工条件,填报〈〈工程开工/复工报审表》(A1)项目经理部经有关质检、监理人员检查签认后可进入下一道工序质量部工程部、物资部、F整改合格工程部工程竣工,自检合格,填写〈〈工程竣工报验单》(A 10),申请竣工验收项目经理部签复表(A 10)要求整改总监理工程师项目监理部组织的竣工预4■验收1 . 确定各施工工序质量控制目标2.确定各施工工序和工艺过程的质量控制点3.制定质量隐患防范措施4.质量控制管理程序执行细则检查施工准备情况:1. 各项开工报批手续已落实2. 施工组织设计及施工方案已批准3. 现场测量控制桩已经查验合格4. 现场“四通一平”已经满足施工需要5. 项目经理部的施工、管理、技术人员已到位6. 各项管理制度已建立7. 主要建筑材料及施工设备已到场,并满足开工需要8.其它开工需要的条件已具备项目经理项目监理部审查合今格审查不合格结构安全及功能检测质量监督站参加业主组织的竣工验验,项目经理部1r进行工程移交工程技术质量资料归档项目经理部质量部技术部原表(A 1)报项目监理部总监理工程师合格工程开工项目经理部3)分包单位资格审查基本和序(图5—3)4)施工组织设计(施工方案)审批基本程序(图 5 —4)编制工程项目的施工组织设计(施工方案),技术部组织管理人员进行审查项目总工审核以下重点内容:1.承包单位的报批手续和申报程序是否符合要求2.施工程序和顺序是否合理,采取的施工方法是否可行,质量保证措施是否可靠3.工期安排是否符合施工合同规定的开工、竣工日期4.进度计划能否保证施工的连续性和均衡性5.承包单位的技术、质量保证体系是否健全6.安全施工防止事故,消防、场区卫生环保、文明施工的保证措施是否安排齐备7.季节施工方案、专项施工方案的可行性、合理性、先进性8.其它必要的内容项目总工报项目监理部技术部不同意修改后再报5)工程测量放线签认基本程序(图 6 )工程材料、构配件和设备质量控制基本程序(图 5 —6)1. 3. 4. 5. 6. 7.物资供应计划审批物资采购计划丄程部、商务部■ 项目经理 IP物资部采购文件 供方评价 物资部、商务部物资部、商务部采购文件审批项目经理物资采购物资部供方的资情况现状物资质量的验证对物资部报来的工程用材料的质量资料进行审 核,对材料实物进行检查签定(需要时)对产品是否影响结构安全度、耐久性、使用功 能、观感效果,以及是否符合设计要求及违反 现行法令、法规的规定,进行严格的控制 物资部选定工程用材料后,报送产品合格证、 材质化验单、复试合格证等有关规定的资料, 物资部选定建筑构配件厂后,报送厂家资质、 产品合格证等有关规定的文件资料,选定设备 制造厂后,报送厂家资质、产品合格证、产品 说明书等有关规定的文件资料 对到场的建筑材料、构配件进行检查核对,并 按有关规定进行法定检验,监理见证取样送检 对到场设备进行开箱检验清点(必要时会同设 备安装单位) 质量部合格业绩运输及社储存会信能力誉供方质量 管理体系不合格填报〈〈工程材料/构件/设备报审表》 (A 9)报项目监理部记录工程物资质量台帐质量部出库物资质量检查、物资质量台帐物资用于工程实体亠 --工程部 w------------------ 1质量部7)工程预检、隐检,检验批、分项、分部工程签认基本程序(图 5 —7)8)工程质量问题及工程质量事故处理基本程序(图5—8)9)单位工程验收基本程序(图5—9)10 )工程项目保修阶段验收基本程序(图 5 —10)提出竣丄验收要求1.组织各专业(含分包商)现场进行竣工自检合格2.各项施工技术资料根据有关规定整理齐全合格3.竣工档案完成,基本符合城建档案管理部门的要求4.填报〈〈工程竣工报验单》丄程部、技术部组织各专业质量丄程师申核竣丄资料并现场检查丄程完成情况及工程质量,进行内部验收,发现问题要求工程部整改项目经理、总工1.组织建设、设计、承包单位进行竣工预验,对发现的工程质量缺陷通知承包单位整改2.对竣工资料审核中发现的问题通知承包单位修改,并签批(A 10)表总监理工程师V.承包单位整改后,填写(A~10)表,再次要求验收2. 总监理工程师组织监理人员检查,认为合格可以进行正式验收,总监理工程师签复(A 10)表项目经理部、项目监理部组织承包、设计、监理单位有关人员监领导人员位按请各出上级主管部门人员进行正式验收,验合格的竣工档人员在做好工程竣证书》工作字。

7.工程项目成本控制描述

7.工程项目成本控制描述

2018/11/25
• 施工成本的构成: • (1)直接成本。直接成本是指施工过程中耗费的构成工 程实体或有助于工程形成的项费用支出,包括人工费、材 料费、机械使用费和其他直接费。直接成本一般可以通过 施工定额作施工预算得出。 • (2)间接成本。它是指企业的各项目经理部为施工准备、 组织和管理工程施工所发的全部支出。包括施工现场管理 人员的人工费(包括基本工资、工资性补贴、职工福和 费)、资产使用费、工具用具使用费、保险费、物料消耗、 低值易耗品摊销、取暖费、电费、办公费、差旅费、财产 保险费、检验试验费、工程保修费、劳动保护费、排污费 及其他费用等。间接成本包括所有归属于项目但不能与某 一特定活动或工作包相对应的成本。间接成本可以分解成 许多子项,但从实施角度考虑,间接成本可以分为三大类:
2018/11/25
• 7.4.2实际成本核算过程 • 一、人工、材料、机械台班消耗记录 • 二、本期工程完成状况量度 • 三、工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分 摊 • 四、各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核 算,提出工程成本核算报表
二、材料费的控制
(1)材料用量的控制 1)定额控制。对于有消耗定额的材料,以消耗定额为依据,实行 限额发料制度。 . 2)指标控制。对于没有消耗定额的材料,则实行计划管理和按指 标控制的办法。 3)计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。 4)包干控制。在材料使用过程中,对部分小型及零星材料(如钢 钉、钢丝等)根据工程量计算出所需材料量,将其折算成费用。由 作业者包干控制。 (2)材料价格的控制 材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由原价、运杂 费、运输中的合理损耗等所组成,因此控制材料价格,主要是通过掌 握市场信息,应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。

建设工程项目施工成本控制ppt课件

建设工程项目施工成本控制ppt课件

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8 成本考核
(1)施工成本考核要将成本的实际指标与 ( ABE )进行对比和考核,评定施工项目 成本计划的完成情况和各责任者的业绩, 并以此给予相应的奖励和处罚。
A.计划 B.定额 C.估价 D,概 算 E.预算
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9
1Z202019施工成本管理的措施
一、 主要内容 1 措施: 组织、技术、经济、合同措施等4个方面。
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4 成本计划 (1) 成本计划是的一种( )形式。
A. 预算成本 B.目标成本 C.估计成本 D.计划成本 (2) 施工成本计划是以货币形式编制施工项 目在计划期内( ABCE )的书面方案。 A.生产费用 B.成本水平 c.成本降低率 D.成本差异 E.为降低成本所采取的主要措施和规划
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5 合同措施 (1)合同谈判 (2)修订合同条款 (3)处理索赔 (4)分析不同合同间的影响
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1Z202020 掌握施工成本计划的编制 依据和编制方法
1Z202021 施工成本计划的编制依据 1Z202022按施工成本组成编制施工成本计
划 1Z202023按子项目组成编制施工成本计划 1Z202024按工程进度编制施工成本计划
(2)索赔管理费计算公式:
1)合同中总部管理费比率(3~8%)×(直接费索赔款额+现 场管理费索赔款额)
2)公司管理费比率×(直接费索赔款额+现场管理费索赔款 额)
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二、例题 1 下列情况,( A ),可以提出对合同中综合
单价的调整。 A.房屋加层 B.实际工程量与估计工程量误差为1% C.设计变更,合同中有适用单价 D.固定价格情况下,物价波动

第八章工程项目成本控制

第八章工程项目成本控制
1、在经过网络分析后,按各个活动的最早(晚) 时间输出横道图,并确定相应项目单元的工程成本。
2、假设工程成本在相应工程活动的持续时间内平 均分配,得出各活动的计划成本强度。
3、按项目总工期将各期的各项活动的计划成本进 行汇集,得项目在各时间段成本强度。
4、作计划成本—工期图(直方图)。
5、计算各期末的计划成本累计值,作累计曲线。
26 25
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第三节 工程项目成本控制
一、成本控制的概念 二、成本控制的特点 三、成本控制工作及流程
第三节 工程项目成本控制
一.工程项目成本控制概述
工程项目成本控制:是指为实现工程项目的成本目 标,对工程项目实施过程中的各种耗费进行计划、监 督、调节和限制,及时控制与纠正即将发生和已经发 生的偏差,把各项费用控制在规定的范围内。
工程项目成本核算:就是定期地确认、记录施工过 程中发生的费用支出,以反映工程项目发生的实际成 本。 建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则 、范围、程序、方法、内容、责任及要求,可以反映 、监督项目成本计划的完成情况,促进工程项目改善 管理、降低成本、提高经济效益。
二)、工程项目成本核算的方 法
单位时间 计划成本
2 4 10 6 6 8 5 5 8 4 3 12.4
(万元/周)
各时间段上项目的成本强度直方图及成本累计曲线
工程活
时间/d

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建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)

建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)

建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)« 成本管理体系 ・施工成本控制 ・ 项目成本管理计划 ・ 项目成本管理程序 ・ 项目成本管理职责项目控制原理之一*目标分解察目仙JU 层甘鮮肾热利耐解比救与分忻*棗厳插貫调豪.达的过悝施工成本管理体系主要流程图示意图包括:施工项目资金运动示意图、施工项目与各方经济关系示意图、施工项目成本管理的程序、项目经理部各岗位成本管理职责表、分承包管理体系表格、项目控制过程流程 图、项目控制原理目标分解、工作分解结构、测算计划成本示意图、项目成本管理策划业务流程、企业业 务类流程、索赔管理体系等成本是为实现一定的目的而付出 (或可能付出)的用货币测定的价值牺牲。

生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。

1、 为制造产品而耗用的动力费。

2、 企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支岀以及职工的福利费。

3、 生产用固定资产折旧费、租赁费 (不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用4、 企业生产单位因生产原因发生的废品损失,以及季节性、修理期间的停工损失。

5、 企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费,以及运输费、保险费、设 计制图费、试验检验费和劳动保护费等。

项目层次成本管理主要职责:1、 执行项目成本管理计划,实现项目成本管理目标;2、 优化施工组织设计,技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施, 段降低成本的措施。

人员架构讹电扭厮件囁塑旳.it 讲金帖施'I :功剧啣剛肋I 侦牌的爭覷崗妆贯彻途铁—————I ——;:—I建立三级顼畠曹系甩同H卅十® -罠均H fr 单储於员、、勞加的 I 生产卸电昭理各康】甲心毎乩占开亍少一抉点甲忡的也产14齐单逆工严负浙人】'柑时问逼聲血询.除腫觉射I 间蚱曙禦DEItt 时取得廉蔬 …_.............................. 」备单甕ffl 亘通ft ='.■酉休 H 』.辻ft 匸;*肯;叫I出更空鯉 ______________________________________J落实通过技术手所朴郴关单位,毡祗业主*(2H-.3、根据工程进度计划,确定项目计划成本,根据财务制度和会计制度的有关规定,建立项目成本核算制, 并按月制订成本计划,确定成本控制目标,分解项目计划成本,量化并落实到班组或责任人,明确各岗位成本责任并有效组织实施;4、编制月度工作计划,合理组织各生产要素,安排施工生产,及时上报各类报表;5、编制项目经理部有关费用开支的内控制度,并上报公司(分公司);6、组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作;PDF格式,77页,编制于2011年PDF格式的稿件需要使用Acrobat Reader阅读工具才能打开,点击这里下载免费的Acrobat Reader阅读工具。

项目施工管理目标工作流程图

项目施工管理目标工作流程图

工程施工管理流程图1.1 施工管理阶段流程图
2.1工程施工(质量、进度、成本、安全)控制动态图
3.1 工程质量保证体系工作流程图
4.1
5.1 工程质量控制程序
1)单位工程质量控制基本程序(图5-1)2)开工基本程序(图5-2)
3)分包单位资格审查基本和序(图5-3)
4)施工组织设计(施工方案)审批基本程序(图5-4)
不同意修
改后再报
5)工程测量放线签认基本程序(图5-5)
6)工程材料、构配件和设备质量控制基本程序(图5-6)
7)工程预检、隐检,检验批、分项、分部工程签认基本程序(图5-7)8)工程质量问题及工程质量事故处理基本程序(图5-8)
9)单位工程验收基本程序(图5-9)
10)工程项目保修阶段验收基本程序(图5-10)
6.1 工程进度控制程序(图3-1)
7.1 工程成本控制程序
1)工程款支付基本程序(图7-1)2)竣工结算控制的程序(图7-2)
8.1 合同管理的程序
1)工程变更管理的基本程序(图8-1)2)工误延期管理的基本程序(图8-2)
3)工程洽商控制及签认的基本程序(图8-3) 4)费用索赔管理的基本程序(图8-4)
5)合同争议调理的基本程序(图8-5) 6)违约处理的基本程序(图8-6)
7)工程暂停及复工管理的基本程序(图8-7)
\\。

简述EPC全过程成本控制

简述EPC全过程成本控制
2.2 国家缺少有效的监管、审核机制,确保项目估算、设 计概算的合理性,与项目的匹配性
根据EPC项目成本管理环环相扣的原则,初步设计概算不 能超项目估算(可研估算),施工图预算不能超设计概算。目前 因不同企业编制项目估算、设计概算水平参差不齐,或因业主主 观意识、设计图纸深度不够等原因可能导致项目估算、设计概算 本身不合理,而国家主管部门对此无有效的监管、审核或调整机 制,容易造成后期需调整限额,浪费大量的人力、物力及财力。
3 EPC全过程成本控制措施 3.1 设计阶段成本控制措施 (1)优化设计方案:优化设计是在满足合同规定的技术
标准和要求的前提下做好设备布置、选型优化;选择经济、适 用的施工工艺,降低施工难度,确保设计与施工相匹配,减少 变更或返工,有效降低项目成本。因此,设计人员在设计前, 要充分了解项目水文、工程地质条件,工艺设备选型,建筑空 间和平面,建筑材料和性能,努力提高设计工作深度。同时, EPC现场管理人员特别是项目经理要提前参与至设计优化过程 中,确保设计与现场施工工艺、过程、工期相匹配,真正发挥 设计阶段控制成本的龙头作用。
Construction & Decoration
建筑施工与管理
简述 EPC 全过程成本控制
阳桂林 湖南省建筑设计院有限公司 湖南 长沙 410000
摘 要 本文针对EPC成本构成要素进行分析,简单阐述EPC全过程成本控制的相关概念。针对现存问题,提出有 针对性的控制措施,为EPC成本控制效果提供保证。 关键词 EPC;全过程;成本控制;控制措施
3 结束语 在建筑工程的施工管理过程中,通过信息化技术的有效应
用,大大提高了建筑工程管理工作的整体质量和效果,降低了 管理工作人员的工作强度,提高建筑工程施工单位的经济效益 和社会效益,推动我国建筑产业不断朝着更高目标上发展。

项目成本控制措施

项目成本控制措施

项目成本控制措施工程成本控制管理机构如下图:一、进场材料报验成本控制保障措施1、对材料用量控制:坚持按定额确定材料消耗,实现限额领料制度。

加强周转材料管理,延长周转次数。

2、对材料价格控制:进行生产行情调查,在保证质量前提下,货比三家,择优录取;其次合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;另外需考虑资金的时间价值,减少资金的占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

二、分部分项工程验收成本控制保障措施1、各部门人员在分部分项工程质量验收合格证明上签字确认后,由统计员割算工程量,工程量割算书后附质量验收合格证明,对于零项工程无法签订合同的,由相关部分负责人进行定价后,将有效证明附在结算书后面进行入账。

工程量结算书后没有质量验收合格证明(或质量验收证明签字人员不齐全)、零项单价证明及未签合同没有单价的情况,预算科人员将不予以割算。

2、工程量结算书整理好后,由预算科主管人员核实签字后报分管经理审批,分管经理审批后再呈报总经理签字,总经理签字后转入监察审计室进行审核,监察审计室审核完毕后转入生产计划科,由生产计划科与财务科办理交接手续。

三、变更、签证成本控制保障措施1、有效控制变更签证的措施及策略须及时对预变更签证进行费用估算及对可能发生的重大变更签证提出预警在变更签证未予以确定实施、业主在提出变更签证意图时,工程项目管理或造价咨询团队应配备各工种专业人员在变更签证意图提出后第一时间提供大致费用估算,以供业主决策是否实施变更。

在有多种方案可变更的情况下,进行多方案费用测算,以供业主进行变更方案决策。

2、须根据变更签证的提出方对变更签证内容的有效性及责任归属予以正确判断由业主提出的确实须实施的变更签证,应依据业主签署确认的变更指令单执行,这个变更指令单一般由业主起草和准备,经由项目管理或造价咨询团队根据合同约定之变更签证计取原则对此类变更签证进行严密、公正的费用审核。

3、须保持变更签证费用审核的及时性及定期进行整理汇总并跟踪管理造价咨询单位须及时、合理、定期记录、整理、计算并审核各种由于变更签证所引起的合同金额变更费用,与承包方洽谈确定之单价及总金额,经由业主进行审批确认,并在定期提供的动态成本控制月报中对成本控制综合情况作出跟踪及评价,并结合阶段控制目标进行投资偏差分析和提出纠差建议。

工程项目成本控制的实施详解

工程项目成本控制的实施详解

工程项目成本控制的实施详解根据项目管理目标责任书的要求,结合项目的成本计划,对于施工过程中发生的各种费用支出进行监督、控制,以保证项目目标成本的实现。

一、工程项目成本控制的原则结合项目目标成本的分解,以成本形成过程、项目组织机构、分部分项工程等为对象,并应达到降低成本、提高经济效益的目的。

1.增收节支原则2.全面控制原则3.责权利相结合原则4.目标管理原则二、工程项目成本控制的基础工作1.加强定额管理2.完善单价分析3.健全原始记录4.改进计量工作5.落实各项规章制度三.工程项目成本控制的措施1.组织措施2.技术措施3.经济措施4.合同措施5.信息管理措施四、工程变更和索赔的管理4.1.工程变更的管理项目施工过程中,由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因,经常会出现工程量变化、施工进度变化等问题,并由此影响工程项目的成本和工期。

应按《施工合同(示范文本)》的规定,处理工程变更对施工成本和工期的影响。

⑴工程变更的内容:①更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸;②增减合同中约定的工程量;③改变有关工程的施工时间和顺序;④其他有关工程变更需要的附加工作。

⑵工程变更的处理方法承包人在工程变更确定后14天内,提出工程变更价款的报告,经监理工程师确认后,调整合同价款。

①合同中已有适用于变更工程的价格,按合同已有的价格变更合同价款;②合同中只有类似于变更工程的价格,可以参照类似价格变更合同价款;③合同中没有适用或类似于变更工程的价格,由承包人提出适当的变更价格,经监理工程师确认后执行。

⑶项目经理部对于工程变更的管理为了有效地处理工程变更,实现项目成本目标、提高经济效益,项目经理部必须加强有关的管理工作。

例如,组织有关人员熟悉设计文件,领会设计意图,严格按图施工;熟悉合同条款,在相应的时限内完成必要的工作;掌握实际情况,健全档案资料;充分利用与发包人、监理工程师协商的机会,争取最有利的结果等。

4.2、施工索赔的管理(1)索赔的概念工程合同履行中,当事人一方因为对方不履行或不完全履行既定的义务,或者由于对方的行为使权利人受到损失时,要求对方补偿损失的权利。

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项目成本控制程序图
反复测算修订平衡
反馈整改
项目成
本预
(估)算
项目
投标
承包
公司利
润目标
同类项
目成本
水平
市场调
查预测
增收节
约途径预(估)算
成本
合同
(承包)
成本
公司下
达成本
降低率
成本控
制水平
影响成
本因素
技术组
织措施
项目经理部责任成本目标
目标成本降低率≥公司下达任务成本降低率
目标成本分解
横向分解到各部门、岗位,纵向分解到分部分项工程,
落实到生产班组个人
编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准
编制项目总成本计划、各级各部门成本计划
工程施工→工程项目的进度、质量、安全、成本控制
建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、
监督费用支出
检查成本计划完成情况,监测成本费用变化
核算已完施工成本,发现超支,分析原因,采取措施,
纠正不利偏差
中间考核
按月(季、年)度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚,及时信息反馈
竣工工程成本考核、总结
为以后的同类施工项目提供预测资料
















核。

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