员工培训与开发概述
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《人力资源管理》第05章 员工培训与开发
（三）培训需求分析的内容 3、人员分析
人员分析主要包括三个方面的内容： 一是，对员工个人的绩效作出分析； 二是，根据员工的职位变动计划，将员工现有的知 识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确 定解决将来问题的培训需求。 三是，针对员工的培训准备进行分析；
影响员工绩效的因素
个人特征
反馈 结果
以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独 访问。
确定培训需求
确认工作行为或绩效差异的存在
工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企 业所期望的工作行为或绩效的差异
当工作行为或绩效差异对企业产生负面影响时，企业 应对这些差异进行分析，以确定培训的需要
培训需求分析
（1）组织分析 （2）任务分析 （3）人员分析
（四）培训需求分析的方法
观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求
进行分析。 问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息
进行培训需求分析。 访谈法：通过访谈的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可
代理性培训
1．授课法 2．学徒培训法 3．辅导培训法。 4．网络培训法。
亲验性培训
1．案例分析法 2．工作轮换法 3．角色扮演法 4. 工作模拟法 5．心理测试法
实施培训方案
新员工培训 新员工培训的目的 了解企业 适应环境 顺利工作 2.新员工培训的内容 公司政策和法规 介绍同事 介绍环境 介绍工作 安全培训 薪酬计划 升迁计划
第5章 员工培训与开发
纲要
第一节 员工培训与开发概述 第二节 培训与开发的基本程序 第三节 培训与开发的方法
员工培训与开发
战略
重点
达成途径
关键点
培训内容
集中 战略
增加市场份 额
降低运作成 本
建立和维护 市场地位
内部 成长 战略
市场开发 产品开发 创新 合资
改善产品质量
提高生产率或技术流程 创新 产品和服务的客户化
技能的先进 性
现有劳动力 队伍的开发
现有产品的营销或增加 分销渠道 全球市场扩展 修正现有产品 创造新产品或不同产品 通过合资进行扩张
二 任务分析
任务分析的目的是确定培训与开发的内容,即要想 让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。 工作分析需要做的工作包括以下方面内容：
① 系统地收集反映工作特性的数据； ② 以所收集的数据为依据,制定每个岗位的工作标
准； ③ 明确怎样才能达到nowledge 知识、
六 网络培训 e-training
通过互联网来传递、通过浏览器来展示培训内容的一种培 训方法。从低到高层次是：培训者和受训者之间沟通； 在线学习；测试评价；计算机辅助培训；声音、自动控 制以及图像等多媒体培训；受训者与网上其他资源相结 合进行培训传递,知识共享。
优点 --突破传统面对面模式,打破了时间空间限制,同时,也 为企业节省了一大笔开支；可为其他培训方式提供支持； 信息量大,传递新知识新观念优势明显。
精简规模 转向 剥离 清算
降低成本 缩小资产规模 重新确定目标 出售所有资产
关键点 一体化 人员富余 重组
效率
培训内容
双方培训系统一 体化 兼并后企业中的 各种办事方法和程 序 团队培训
领导能力培训 人际沟通培训 重新求职帮助 工作搜寻技巧培 训 跨职能培训 压力管理培训
组织绩效
组织分析的一个重要源泉是组织绩效的各 种运行标准。对人力资源数据进行连续、 详细分析,能找出培训的薄弱环节,进而提 炼出现实的培训需求。
人力资源培训与开发
人力资源培训与开发随着经济全球化和市场竞争的加剧，人力资源已成为企业获取竞争优势的关键因素。
培训与开发作为人力资源管理的重要组成部分，对于提升员工素质、增强企业核心竞争力具有重要意义。
本文将对人力资源培训与开发的相关概念、作用、现状及对策进行探讨。
一、人力资源培训与开发的概念人力资源培训与开发是指企业为了满足员工当前及未来岗位需求，通过有计划、有组织的学习与实践活动，提高员工知识、技能、态度及综合素质的过程。
培训与开发是企业对人力资本进行投资的重要方式，旨在提高员工的工作效率、促进个人职业发展、增强企业整体竞争力。
二、人力资源培训与开发的作用1.提高员工素质：培训与开发有助于员工掌握新知识、新技能，提高工作效率，提升工作质量。
2.促进个人职业发展：通过培训与开发，员工可以不断提高自身能力，拓宽职业发展空间。
3.增强企业核心竞争力：培训与开发有助于提高企业整体素质，增强企业创新能力，从而提升企业核心竞争力。
4.降低员工流失率：企业通过培训与开发，提高员工满意度，降低员工流失率。
5.优化人力资源管理：培训与开发有助于企业了解员工需求，优化人力资源配置，提高人力资源管理水平。
三、我国人力资源培训与开发的现状1.培训与开发投入不足：相较于发达国家，我国企业在培训与开发方面的投入仍有较大差距。
2.培训与开发体系不完善：部分企业缺乏系统性的培训与开发体系，导致培训效果不佳。
3.培训内容与实际需求脱节：部分企业在培训内容设置上与实际需求不符，难以满足员工发展需求。
4.培训方式单一：目前，我国企业在培训方式上仍以传统的课堂讲授为主，缺乏实践性和互动性。
5.培训效果评估不足：企业在培训效果评估方面存在不足，难以确保培训目标的实现。
四、我国人力资源培训与开发的对策1.加大培训与开发投入：企业应提高培训与开发预算，确保培训与开发工作的顺利开展。
2.完善培训与开发体系：企业应建立系统性的培训与开发体系，确保培训与开发工作的有序进行。
第九章--员工培训与开发精选全文
·
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表7-4 培训指导原则及其在培训操作中的含义
详细描述需要学习 的内容的数量
提供回忆的线索
·变 换 展 示 学 习 内 容 的 背 景 和 场 景 ， 回 忆 培 训的材料。 ·将新学材料与过去学到的信息联系起来。
·提供有助于回忆培训资料的线索。 ·运用熟悉的声音或节奏来作为线索。
强化培训内容的持续 保留以及学习成果转 化
（一）需求分析
1．组织分析
考察评价组织的发展目标、形势变化、经营战略、 业务发展、运营状况、组织文化、可利用的培训资源 以及管理者和同事们对培训活动的支持等组织背景条 件情况，从组织层面确定是否需要培训，需要哪些方 面培训？可以从事哪些培训等。
2．人员分析
确定或回答：哪些员工需要培训？需要培训什么？ 他们是否做好了受训准备等重要问题。
有效的培训是为实现组织目标服务的；有助于企业组 织提高竞争优势。
在21世纪，唯一能够生存的公司就是那些学习型的企 业，因为未来唯一持久的优势，就是你有能力比你的 对手学习得更快。 《财富》杂志预言
10
（三）培训与开发在人力资源管理中的地位
招聘
奖酬
培训
人员 配置
选拔 任用
绩效 考核
培训与人力资源管理的其他职能密切相关，相互支持。
11
三、培训与开发类型
1.按培训开发的对象与重点分 新员工导向 员工岗前培训 员工岗上培训 管理人员开发 员工职业生涯开发
2.按照培训同工作的关系分 不脱产培训 脱产培训
半脱产培训
3.按照培训内容划分
知识培训 技能培训
态度培训
4.分层次培训
高层/中层/基层/新员工培训
5.分职能培训
管理/营销/生产/技术/研发/职能/人事/财务职能培训
·
表7-4 培训指导原则及其在培训操作中的含义
详细描述需要学习 的内容的数量
提供回忆的线索
·变 换 展 示 学 习 内 容 的 背 景 和 场 景 ， 回 忆 培 训的材料。 ·将新学材料与过去学到的信息联系起来。
·提供有助于回忆培训资料的线索。 ·运用熟悉的声音或节奏来作为线索。
强化培训内容的持续 保留以及学习成果转 化
（一）需求分析
1．组织分析
考察评价组织的发展目标、形势变化、经营战略、 业务发展、运营状况、组织文化、可利用的培训资源 以及管理者和同事们对培训活动的支持等组织背景条 件情况，从组织层面确定是否需要培训，需要哪些方 面培训？可以从事哪些培训等。
2．人员分析
确定或回答：哪些员工需要培训？需要培训什么？ 他们是否做好了受训准备等重要问题。
有效的培训是为实现组织目标服务的；有助于企业组 织提高竞争优势。
在21世纪，唯一能够生存的公司就是那些学习型的企 业，因为未来唯一持久的优势，就是你有能力比你的 对手学习得更快。 《财富》杂志预言
10
（三）培训与开发在人力资源管理中的地位
招聘
奖酬
培训
人员 配置
选拔 任用
绩效 考核
培训与人力资源管理的其他职能密切相关，相互支持。
11
三、培训与开发类型
1.按培训开发的对象与重点分 新员工导向 员工岗前培训 员工岗上培训 管理人员开发 员工职业生涯开发
2.按照培训同工作的关系分 不脱产培训 脱产培训
半脱产培训
3.按照培训内容划分
知识培训 技能培训
态度培训
4.分层次培训
高层/中层/基层/新员工培训
5.分职能培训
管理/营销/生产/技术/研发/职能/人事/财务职能培训
员工培训与开发(完整版)课件
结合课程内容，设计实践活动或模拟演练，让员工在实际操作中 掌握技能和知识。
评估课程效果并进行改进
制定评估标准
根据培训目标和课程内容，制定科学 的评估标准，包括知识掌握程度、技 能提升水平、态度改变等。
收集反馈意见
通过问卷调查、访谈、观察等方式， 收集员工对课程的反馈意见，了解课 程效果。
分析评估结果
制定个性化职业发展规划
根据员工的职业兴趣、目标和能力， 为其制定个性化的职业发展规划。
规划应包含短期、中期和长期目标，以 及实现目标所需的培训、轮岗、晋升等 路径和计划。
提供职业辅导和支持服务
为员工提供职业辅导，包括职业规划、职业发展建议、职业心 理咨询等。
设立职业发展支持服务，如定期的职业发展评估、职业导师制 度等，帮助员工在职业发展过程中不断调整和进步。
培训时间安排
03
根据员工的工作时间和培训课程的难易程度，合理安排培训时
间，确保员工能够充分学习和掌握培训内容。
选择合适培训方法
传统面授培训
适用于理论性较强、需要系统讲 解的培训内容，如专业知识、理
论课程等。
在线学习培训
适用于自主学习、灵活性强的培 训内容，如技能培训、知识更新 等。
工作实践培训
适用于需要在实际工作中学习和 掌握的技能和知识，如操作流程、 工作规范等。
07 总结与展望
回顾本次项目成果和收获
成果 完成了员工培训与开发课程的整体设计和开发。
制定了详细的培训计划和课程大纲。
回顾本次项目成果和收获
开发了多媒体教学资源，包括PPT、视频、案例等。 实施了培训课程，并对员工进行了考核和评估。
回顾本次项目成果和收获
收获 增强了员工的团队协作和沟通能力。
评估课程效果并进行改进
制定评估标准
根据培训目标和课程内容，制定科学 的评估标准，包括知识掌握程度、技 能提升水平、态度改变等。
收集反馈意见
通过问卷调查、访谈、观察等方式， 收集员工对课程的反馈意见，了解课 程效果。
分析评估结果
制定个性化职业发展规划
根据员工的职业兴趣、目标和能力， 为其制定个性化的职业发展规划。
规划应包含短期、中期和长期目标，以 及实现目标所需的培训、轮岗、晋升等 路径和计划。
提供职业辅导和支持服务
为员工提供职业辅导，包括职业规划、职业发展建议、职业心 理咨询等。
设立职业发展支持服务，如定期的职业发展评估、职业导师制 度等，帮助员工在职业发展过程中不断调整和进步。
培训时间安排
03
根据员工的工作时间和培训课程的难易程度，合理安排培训时
间，确保员工能够充分学习和掌握培训内容。
选择合适培训方法
传统面授培训
适用于理论性较强、需要系统讲 解的培训内容，如专业知识、理
论课程等。
在线学习培训
适用于自主学习、灵活性强的培 训内容，如技能培训、知识更新 等。
工作实践培训
适用于需要在实际工作中学习和 掌握的技能和知识，如操作流程、 工作规范等。
07 总结与展望
回顾本次项目成果和收获
成果 完成了员工培训与开发课程的整体设计和开发。
制定了详细的培训计划和课程大纲。
回顾本次项目成果和收获
开发了多媒体教学资源，包括PPT、视频、案例等。 实施了培训课程，并对员工进行了考核和评估。
回顾本次项目成果和收获
收获 增强了员工的团队协作和沟通能力。
员工培训与开发(陈国海) 第一章 员工培训概述
第四节 员工培训的发展趋势
为满足培训市场的需求， 培训将变得更加职业化和 专业化，其针对性、时效 性将越强，培训分工也越 来越精细。
先进的互联网、卫星 传输等教育技术，为企业 培训提供了更加优越的条 件，现代企业培训的手段 也由传统走向现代。
培训最终目标是参训员工将所有获得的新知识、 新技能和新思考有效地在实际工作中展现出来，即 实现培训成果的有效转化。
第一章 员工培训概述
u 掌握员工培训的概念 u 掌握员工培训的作用 u 了解员工培训的历史演变过程 u 了解员工培训行业的发展趋势 u 了解培训师职业资格认证体系 u 了解企业培训的公共管理政策
第一节 员工培训的概念与特征
狭义：培训是指为企业利益而有组织地向员工传授其完成本职 工作、提高工作绩效所必须掌握的态度、知识和技能（如与工作 相关的知识、技能、价值观念、行为规范等）的过程。
3. P1：体力（Physical Power ） 4. P2：心力（Psychological Power ） 5. P3：德力（Psychic Power） 6. H：幸福感（Happiness）
（一）培训与教育的区别
培训
学历教育
目的和任务
使学员掌握和了解与实际工作密切 相关的某种理念、某项知识或技能
的竞争力。
改革开放后，企业员工的培训及继续教育可分成 以下五个主要发展阶段。
第一阶段：党的十一届三中全会以后，国家各部 委、各省、市建立了继续教育中心、科技进修学院 和继续教育协会等从事继续教育的专门机构。
第二阶段：我国的高等院校、科研单位发挥自身 的优势开办继续教育。
第三阶段：随着继续教育在我国的不断发展和企业自身深化 改革的需要，许多大型企业开始重视员工的继续教育，也就是 员工培训。
员工培训与开发概述员工培训与开发的程序
案例2：新员工“入模子”培训实例
联想简介、联想历史 联想文化、精神联想人 澄清个人价值观确立行动准则 联想制度、礼仪 职业素质
团队训练 …
老员工培训 管理人员培训 最高管理美国通用电气人才七级培训系统 第一级：新员工的入职培训 第二级：领导基础课程培训 第三级：以未来经理为培养对象的“新经理成长课程” 第四级：韦尔奇亲自执教的现任经理培训队伍
第二节 员工培训与开发的程序
一、员工培训与开发系统模型
二、员工培训与开发的程序 （一）准备阶段
1、分析培训需求 组织分析 组织目标分析 组织资源分析
金钱 时间
人力
组织特质与环境分析
系统特质 文化特质 资讯传播特质
工作分析 一般工作分析 特殊工作分析
人员分析 个人考核绩效记录 员工的自我评量 知识技能测验
一、对症下药：基于任务绩效的培训需求分析
基于任务绩效的培训需求分析方法的基本原理：公司总是存在能 满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，员工的绩效 必须要在工作中显现出来。因此，如果员工的现有技能水平与理 想绩效所需行为存在差距，则可判断可能存在培训需求。 在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标及 重大工作事项而必须要做到的理想岗位绩效，在此基础上，通过 科学的评估手段分析员工现有技能水平与理想绩效行为的差距， 再根据差距分析确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工 作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需 求，再进行归纳总结，形成培训课程
第三节 员工培训与开发方法的选择
一、员工培训与开发的方法 （一）员工培训的基本方法 1、讲授法 2、研讨法 3、案例教学法
描述评价型案例：
五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小 型企业，大约有150名员工，博比是这家公司的人事经理。这 个行业的竞争性很强 ，五月花公司 努力使成本水平保持在最 低的水平上。在过去的几个月里，公司因为产品不合格问题已 经失去了三个主要的客户。经过深入的调查发现次品率12%， 而行业平均水平为6%。副总裁提米和总经理考森在一起讨论后 认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的 质量控制培训。考森使提米相信实施一个质量控制的培训项目 将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的授 权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能会 影响生产进度，考森强调说培训花费时间不会超过8个工时， 并且分解为4个单元，每个单元2小时，每周实施1个单元。
什么是人力资源培训与开发
员工态度分析
了解员工的工作态度和职业发展规 划，以便制定符合员工个人发展需 要的培训与开发计划。
CHAPTER 03
人力资源培训计划制定与实 施
培训目标设定
确定培训目标
根据企业战略和业务发展需求， 明确培训的目标和期望结果。
分析培训需求
通过岗位分析、绩效评估、员工 反馈等方式，了解员工的培训需
求和期望。
跨界合作
未来的培训将更加注重跨界合作，包括与不同行业、不同领域的专家 和组织进行合作，共同开发培训课程和项目。
关注员工心理健康
随着员工心理健康问题日益受到关注，未来的培训将更加注重员工心 理健康的培训和辅导，帮助员工缓解工作压力和增强心理韧性。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
数据解读
根据分析结果，对培训效果进行客观评价，找出 优点和不足。
针对存在问题的改进措施
改进培训内容 根据受训者反馈和实际需求，调整培 训内容，使其更加符合实际需求。
改进培训方式
尝试采用多种培训方式，如线上学习、 小组讨论、实践操作等，提高培训的 互动性和实用性。
加强培训管理
建立完善的培训管理制度，确保培训 计划的顺利实施和培训效果的持续改 进。
馈意见。
考试法
通过考试的方式检验受训者对培 训内容的掌握程度。
绩效评估法
通过对比受训者培训前后的工作 绩效，评估培训效果。
案例研究法
通过对具体案例的分析，评估培 训在实际工作中的应用效果。
培训效果数据分析及解读
数据收集
收集培训过程中的相关数据，如参与度、满意度、 考试成绩等。
数据分析
对收集的数据进行统计分析，如平均分、标准差、 相关性等。
了解员工的工作态度和职业发展规 划，以便制定符合员工个人发展需 要的培训与开发计划。
CHAPTER 03
人力资源培训计划制定与实 施
培训目标设定
确定培训目标
根据企业战略和业务发展需求， 明确培训的目标和期望结果。
分析培训需求
通过岗位分析、绩效评估、员工 反馈等方式，了解员工的培训需
求和期望。
跨界合作
未来的培训将更加注重跨界合作，包括与不同行业、不同领域的专家 和组织进行合作，共同开发培训课程和项目。
关注员工心理健康
随着员工心理健康问题日益受到关注，未来的培训将更加注重员工心 理健康的培训和辅导，帮助员工缓解工作压力和增强心理韧性。
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感谢您的观看
数据解读
根据分析结果，对培训效果进行客观评价，找出 优点和不足。
针对存在问题的改进措施
改进培训内容 根据受训者反馈和实际需求，调整培 训内容，使其更加符合实际需求。
改进培训方式
尝试采用多种培训方式，如线上学习、 小组讨论、实践操作等，提高培训的 互动性和实用性。
加强培训管理
建立完善的培训管理制度，确保培训 计划的顺利实施和培训效果的持续改 进。
馈意见。
考试法
通过考试的方式检验受训者对培 训内容的掌握程度。
绩效评估法
通过对比受训者培训前后的工作 绩效，评估培训效果。
案例研究法
通过对具体案例的分析，评估培 训在实际工作中的应用效果。
培训效果数据分析及解读
数据收集
收集培训过程中的相关数据，如参与度、满意度、 考试成绩等。
数据分析
对收集的数据进行统计分析，如平均分、标准差、 相关性等。
第五章 人力资源培训与开发
组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
任务 分析
决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训
个人 分析
第二节
培训的类型、内容与方法
一、类型 （一）岗前培训、岗内培训、转岗培训、轮岗培训 （二）系统基础性培训与随机补充性培训 （三）从对象上分 （四）根据目的不同：初任培训、在职培训、晋升培训、专 业培训
（一）培训需求分析的内容
分析
目
的
具 体 方 法 举 例
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定 知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成 功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查
培训结束时
学习层面
考试、现场演 示、讨论、角 色扮演
培训结束时培 训结束后半个 月
行为层面
绩效考核 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核
培训结束 时下一个 考核周期
半年/年度 视数据采 集周期定
结果层面
培训为经济效益的提 高产生多大贡献？
第四节 公共部门培训的问题与趋向
一、公共部门人力资源培训的意义 （一）是政府管理变革的迫切需要 （二）是公共部门响应经济全球化挑战的迫切需要 （三）是公共部门响应信息技术革命挑战的迫切需要 二、我国公共部门培训的问题及发展方向 （一）我国公共部门培训中存在的问题 1、不能按需培训 2、培训设置不合理 3、很少进行深层次培训
第五章 人员培训与开发
第一节 培训及其需求分析 一．什么是员工培训与开发 (一)培训与开发的概念 简称培训，是指向新员工或现有员 工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观 念、行为规范的过程，是由组织安排的对本组织员工所进 行的有计划有步骤的培养和训练。
第六章_员工培训与开发
第六章员工培训与开发第一节员工培训与开发概述一、什么是员工培训与开发：企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。
培训的特点：1、员工培训为实现组织目标服务。
2、员工培训与开发活动是员工职业发展的推动器。
3、培训是一种管理工具。
4、员工培训与开发是一种重要的投资方式。
企业参与培训与开发的角色主要有以下四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。
见书。
培训与开发的作用模型：员工的绩效由员工的行为引起，而员工的行为又是由员工的动机引起的，而员工的动机主要由知识、技能、态度决定，其中主要以建立正确的态度为突破口。
见书。
二、员工培训与开发的重要意义：20世纪90年代，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的耗费已经达到1.2亿美元，占公司销售总额的3.6%。
培训的意义：1、培训能培养和增强员工对企业的认同感。
2、提高企业的效益。
3、满足员工自身发展的需要。
4、培训是极其有效的促进观念转变的方法。
5、培训具有激励作用。
6、防止管理人员现有的知识老化过时。
影响员工培训的因素主要有两大类：外部因素和内部因素。
外部因素主要有：政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、工会、劳动力市场。
内部因素主要有：企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行为特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平。
三、培训对象：一般而言，组织内有三种人员需要培训：第一种人是可以改进目前工作的人。
培训的目的是使他们更熟悉自己的工作和技术，以提高工作效率；第二种人是有能力，组织要求他们掌握另一种技术，以便在培训后，安排他们到更重要、更复杂的工作岗位上；第三种人是有潜力的，组织期望他们掌握各种管理知识和技能，或更高级的技术，目的是使他们进入更重要或更高级的管理层次。
这些培训属于提高性培训。
还有一种普遍性培训，当组织面临一种新任务、一种新局面，需要有些员工普遍掌握某种新的业务、新的技能，这就需要涉及此项任务技能的员工都参加培训。
第六章员工培训与开发讲课文档
– 分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训 开发需求。
– 分析员工受训准备情况。
第27页，共68页。
通常有三类人群需要培训
• 第一种是可以改进目前工作的人，目的是 使他们更加熟悉自己的工作和技术；
• 第二种是那些有能力而且组织要求他们掌 握另一门技术的人，并考虑在培训后，安 排他们到更重要、更复杂的岗位上工作；
l 分析工作的内容和要求，确定新产品、新工艺、新技术、新设备、新流程等是否对培训有 新的要求，确定工作层面的培训需求；
l 分析个人需要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度，个人工作业绩 评价标准，找出员工与要求之间的差距并分析造成差距的原因，确定员工层面的需求。
培训目 标设置
l从企业的战略、文化、中长期目标、组织的结构和必须采用的内外部政策、组织进行培训 的条件和资源进行可行性分析，确定合适的目标。
设计评价 方案
执行评价 方案
解释结果
第19页，共68页。
员工培训各流程的基本内容
阶段
员工培训各流程的内容
划分
培训需 求分析
l 进行组织目标检查、组织资源评估、组织特质分析、组织绩效差距分析、存在问题及原 因分析等，考察组织长短期目标、经营计划、判定知识和技术需求，将实际绩效与目标进 行比较，评价组织环境，确定组织层面的培训需求；
4）培训与开发是员工职业发展的助推器
第5页，共68页。
（二）培训与开发的比较
比较标准 时间 阶段性 内涵 着眼点 出发点 主客体 采用的方法 涉及原理理论 目的 本质
时间短
培训
开发
时间长
较清晰
较模糊
较小
较大
当前绩效改变
企业长远发展
– 分析员工受训准备情况。
第27页，共68页。
通常有三类人群需要培训
• 第一种是可以改进目前工作的人，目的是 使他们更加熟悉自己的工作和技术；
• 第二种是那些有能力而且组织要求他们掌 握另一门技术的人，并考虑在培训后，安 排他们到更重要、更复杂的岗位上工作；
l 分析工作的内容和要求，确定新产品、新工艺、新技术、新设备、新流程等是否对培训有 新的要求，确定工作层面的培训需求；
l 分析个人需要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度，个人工作业绩 评价标准，找出员工与要求之间的差距并分析造成差距的原因，确定员工层面的需求。
培训目 标设置
l从企业的战略、文化、中长期目标、组织的结构和必须采用的内外部政策、组织进行培训 的条件和资源进行可行性分析，确定合适的目标。
设计评价 方案
执行评价 方案
解释结果
第19页，共68页。
员工培训各流程的基本内容
阶段
员工培训各流程的内容
划分
培训需 求分析
l 进行组织目标检查、组织资源评估、组织特质分析、组织绩效差距分析、存在问题及原 因分析等，考察组织长短期目标、经营计划、判定知识和技术需求，将实际绩效与目标进 行比较，评价组织环境，确定组织层面的培训需求；
4）培训与开发是员工职业发展的助推器
第5页，共68页。
（二）培训与开发的比较
比较标准 时间 阶段性 内涵 着眼点 出发点 主客体 采用的方法 涉及原理理论 目的 本质
时间短
培训
开发
时间长
较清晰
较模糊
较小
较大
当前绩效改变
企业长远发展
第五章 培训与开发
果就越好。强化是将反馈结果与学员的奖惩相结合，它不仅应在培训结束后立即进 行，而且应该体现在培训之后的上岗工作中。
8．投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为，与其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效
益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于
实物投资收益。
08
02 员工培训与开发的流程
一、培训与开发的流程
（一）培训与开发系统模型图
需求分析
通过组织分析、工作分析、个人 分析、环境分析等，先找出组织 在员工培训与开发方面的确切需 要及必须解决的问题， 并做出细 致的具体分析，才能有的放矢地 设计和实施培训与开发项目。
制订计划
这是指把培训与开发目标具体化 和可操作 化，制订 正确的培训 计划需统筹兼顾许多具体培训技 术情景因素。
培训组织实施管理
①就培训课程或项目内容、方案与员工进行沟通。 ②征集确定受训人员。 ③准备和整理培训中受训人员用到的所有材料。 ④安排教室和教学设施。 ⑤调试将使用的设备并做好应急措 施。 ⑥在教学和实践活动中随时提供帮助。 ⑦为教与学双方的沟通提供便利。 ⑧分发评价材料与组织培训评价。
四、培训评估
成果转化
培训与开发的组织实施环节之后， 应当紧密衔接 培训与开发学习成 果（内容）的应用与转移环节。
确立目标
在需求分析基础上设置的培 训与开发目标， 能够为培训与开发项目的计划与活动提供 明确方向，并能够具体确定员工经过培训 预期应达到的可量度的工作绩效，以作为 培训与开 发成果的一种评价尺度。
组织实施
12．对培训项目的结果进行沟通
有许多人需要得到评估信息，但以下人员是必须要得到评估结果的。 （1）培训开发人员。他们需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意 见的基础上精益求精，才能提高培训项目的质量。 （2）管理层。因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。 评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做，是否有必要 继续为这种努力投入更多的资金，应该向管理层沟通这些问题及其答案。 （3）学员。他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有 助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。 （4）学员的直接经理。当学员参加培训学习时，经理要做一些调整工作， 并且要对学员的成功表示很感兴趣。
8．投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为，与其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效
益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于
实物投资收益。
08
02 员工培训与开发的流程
一、培训与开发的流程
（一）培训与开发系统模型图
需求分析
通过组织分析、工作分析、个人 分析、环境分析等，先找出组织 在员工培训与开发方面的确切需 要及必须解决的问题， 并做出细 致的具体分析，才能有的放矢地 设计和实施培训与开发项目。
制订计划
这是指把培训与开发目标具体化 和可操作 化，制订 正确的培训 计划需统筹兼顾许多具体培训技 术情景因素。
培训组织实施管理
①就培训课程或项目内容、方案与员工进行沟通。 ②征集确定受训人员。 ③准备和整理培训中受训人员用到的所有材料。 ④安排教室和教学设施。 ⑤调试将使用的设备并做好应急措 施。 ⑥在教学和实践活动中随时提供帮助。 ⑦为教与学双方的沟通提供便利。 ⑧分发评价材料与组织培训评价。
四、培训评估
成果转化
培训与开发的组织实施环节之后， 应当紧密衔接 培训与开发学习成 果（内容）的应用与转移环节。
确立目标
在需求分析基础上设置的培 训与开发目标， 能够为培训与开发项目的计划与活动提供 明确方向，并能够具体确定员工经过培训 预期应达到的可量度的工作绩效，以作为 培训与开 发成果的一种评价尺度。
组织实施
12．对培训项目的结果进行沟通
有许多人需要得到评估信息，但以下人员是必须要得到评估结果的。 （1）培训开发人员。他们需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意 见的基础上精益求精，才能提高培训项目的质量。 （2）管理层。因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。 评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做，是否有必要 继续为这种努力投入更多的资金，应该向管理层沟通这些问题及其答案。 （3）学员。他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有 助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。 （4）学员的直接经理。当学员参加培训学习时，经理要做一些调整工作， 并且要对学员的成功表示很感兴趣。
培训与开发的基础知识
学习型组织建设
营造学习氛围
通过各种方式营造学习氛围，鼓 励员工持续学习、提升自己。
知识共享与交流
建立知识共享平台，鼓励员工分 享自己的知识和经验，促进组织
内知识的流动和共享。
培训体系建设
建立完善的培训体系，包括内部 培训、外部培训等，满足员工的
学习需求。
THANKS
评估方法
问卷调查
通过设计包含培训内容、方法 、效果等方面的问题，收集受
训者的反馈。
观察法
观察受训者在培训过程中的表 现，以及培训后的实际应用情 况。
测试法
通过测试受训者对培训内容的 掌握程度，评估培训效果。
绩效评估
将受训者的培训成果转化为实 际工作绩效，以评估培训效果
。
评估标准
培训目标的达成度
评估培训目标是否实现，以及实现的程度。
培训资源
确定所需的培训材料、设备和 其他资源，确保培训的顺利进
行。
04
评估标准
制定培训效果的评估标准，以 便对培训效果进行客观评价。
制定培训时间与地点
时间安排
根据员工的日程安排和培 训需求，合理安排培训时 间，确保员工能够充分参 与。
地点选择
选择合适的培训场所，确 保培训环境舒适、设施齐 全，以满足培训需求。
满足受训者的需求。
培训后的评估与反馈
评估标准制定
明确评估标准，为评估 培训效果提供依据。
效果评估
通过测试、问卷等方式 评估受训者的学习效果
，了解培训的成果。
反馈收集
收集受训者对培训的反 馈，为后续的培训提供
改进依据。
总结与报告
撰写培训总结报告，总 结本次培训的经验和不
员工培训与开发系统概述
员工培训与开发系统概述随着社会的不断进步和企业竞争的加剧，培训和开发已经成为企业发展不可或缺的一部分。
设计一个高效的员工培训与开发系统对企业的成长至关重要。
下面，我们将对员工培训与开发系统进行概述。
I. 什么是员工培训与开发系统？员工培训与开发系统是指企业开发和应用的一种系统，它主要通过表达知识，技能和体验，提高员工的能力和技术水平，以满足企业业务发展的需要。
员工培训与开发系统可以通过自学、讲座、案例分析、外出考察等方式来实现。
II. 员工培训与开发系统包含哪些内容？1. 技能培训员工培训的重中之重就是技能培训。
企业可以根据员工职业规划和发展需求来开展针对性的技能培训。
技能培训可以包括办公软件操作、技术熟练度提升、沟通能力培养、团队协作精神培养等方面。
通过技能培训，企业能够提高员工的工作技能，增强员工的工作效率和业务水平。
2. 新员工培训新员工是企业的重要资源。
在员工培训中，需要特别关注对新员工的培训。
新员工培训通常包括基础知识的传授、企业文化介绍、工作要求培训等内容。
企业需要通过新员工培训让新员工尽快适应企业环境和要求，快速进入工作状态，以便为企业的发展贡献自己的力量。
3. 职业发展规划良好的职业规划对于员工的个人发展和企业的长远发展都至关重要。
通过员工培训与开发系统，企业可以帮助员工制定个人发展计划，引导员工正确了解企业和市场的发展趋势，培养员工的自我意识和职业素养，实现员工的职业发展目标和企业的长远发展规划。
4. 员工培训评估为了保证员工培训的有效性和效益，企业需要对员工培训进行评估。
评估的主要目的是了解员工对培训内容和方式的满意度和理解程度，以及培训对员工的实际工作能力提升的效果。
通过评估，以不断地改进培训体系，使得培训的效果更加优秀。
III. 员工培训与开发系统的重要性1. 通过培训提高员工的工作绩效员工培训是提高员工工作效率和绩效的有效工具。
通过培训，可以将员工的技能水平提高到更高的水平，从而提升员工的工作效率和质量，提高企业的生产力和竞争力。
员工培训和开发管理概念
28
• 3、授课。授课是学校常用的方法,主耍由培训者 讲述知识,由受训者记忆知识,中间会穿插一些提问, 由受训者来回答。授课的效果完全取决于培训师 的演讲水平,即使培训师的演讲水平很高,但培训效 果仍不理想,主要原因是这种方法不太符合成人学 习原则。另外又是一种单向沟通,而且只用了视觉 和听觉两种感知通道。在企业培训中,授课只能作 为一种辅助方法。
27
• 2、研讨会。研讨会分两种,一种是以受训 者感兴趣的题目为主,作一些有特色的演 讲,并分发一些材料,引导受训者讨论。另 一种除了上述内容外还加上一些其他方法, 如案例研究、电影、游戏、角色扮演等等。 研讨会一般在宾馆或会议中心举行,对人 数有一定的控制。研讨会的效果好坏与培 训师的水平关系密切。较差的研讨会效果 只相当于授课,但较成功的研讨会由于结 合了其他方法的长处,因此效果十分理想。
32
• 6、计划性指导。是指一种以书面材料或电 脑屏幕提供阶段性信息的培训方法,在学习 了每一阶段的材料后,受训者必须回答这一 阶段的有关问题,每一回答后,会挺供正确答 案作为反馈。受训者只有通过前一阶段的 所有问题,才能进人下-一阶段的学习。计划 性指导的优点有以下一些:受训者可以根据 自己的速度进行学习、反馈程度高又及时、
的知识和能力
2
（三）人力资源开发过程
• 1．确定需要 • 2．确定具体目标 • 3．选择合适的方法 • 4．选择合适的媒介 • 5．实施项目 • 6．评价项目
3
（四）影响人力资源开发因素
• 1．外部因素 • 1）政府的政策法规 • 2）经济发展水平 • 3）科学技术发展水平 • 4）劳动力市场状况 • 5）社会环境的变化 • 6）学习理论的发展***
• (六)建立人力资源开发目标
• 3、授课。授课是学校常用的方法,主耍由培训者 讲述知识,由受训者记忆知识,中间会穿插一些提问, 由受训者来回答。授课的效果完全取决于培训师 的演讲水平,即使培训师的演讲水平很高,但培训效 果仍不理想,主要原因是这种方法不太符合成人学 习原则。另外又是一种单向沟通,而且只用了视觉 和听觉两种感知通道。在企业培训中,授课只能作 为一种辅助方法。
27
• 2、研讨会。研讨会分两种,一种是以受训 者感兴趣的题目为主,作一些有特色的演 讲,并分发一些材料,引导受训者讨论。另 一种除了上述内容外还加上一些其他方法, 如案例研究、电影、游戏、角色扮演等等。 研讨会一般在宾馆或会议中心举行,对人 数有一定的控制。研讨会的效果好坏与培 训师的水平关系密切。较差的研讨会效果 只相当于授课,但较成功的研讨会由于结 合了其他方法的长处,因此效果十分理想。
32
• 6、计划性指导。是指一种以书面材料或电 脑屏幕提供阶段性信息的培训方法,在学习 了每一阶段的材料后,受训者必须回答这一 阶段的有关问题,每一回答后,会挺供正确答 案作为反馈。受训者只有通过前一阶段的 所有问题,才能进人下-一阶段的学习。计划 性指导的优点有以下一些:受训者可以根据 自己的速度进行学习、反馈程度高又及时、
的知识和能力
2
（三）人力资源开发过程
• 1．确定需要 • 2．确定具体目标 • 3．选择合适的方法 • 4．选择合适的媒介 • 5．实施项目 • 6．评价项目
3
（四）影响人力资源开发因素
• 1．外部因素 • 1）政府的政策法规 • 2）经济发展水平 • 3）科学技术发展水平 • 4）劳动力市场状况 • 5）社会环境的变化 • 6）学习理论的发展***
• (六)建立人力资源开发目标
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调整与转变
从从 企员 业工 角角 度度
使新员工尽快进入角色 使员工获得较高收入 可以提高员工的工作效率 使员工获得更大的职业竞争力 制定适合的职业发展规划
培训使职业技能持续改进提高
达标培训2
达标培训1 上岗培训（专业技能）
任职资格
岗前培训（一般技能）
组织文化及核 心价值观培训
胜任特征－－知识、技 能、社会角色、自我概 念、特质、动机 新员工及全员
• 为此，施乐公司设计了一系列培训课程，通过到全 球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员 工怎样改进产品和服务质量。
• 具体的培训从取向性阶段开始，由管理部门向员工说明质 量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务，指导部门 经理向员工提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解 决能力问题，并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员 工调整和使用这些技能。
施乐公司的培训战略
• 由于复印市场竞争激烈，施乐公司在本土和海外市 场的市场份额由18.5%降到10%，通过调查，竞争对 手主要是通过维修和售后服务取胜。于是，施乐公 司制定了通过产品和服务质量来获得竞争优势的战 略，为了改变员工行为，公司制定了为期5年的培训 计划，涉及两项基本内容，一是使消费者永远满意 ，二是提高员工质量意识。
第四级别的培训对象是具有较高潜力的初级管理人员。培
训目的是让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容包括综合项目的完 成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、 有效的交流和网络化。
最高的第一级别就叫西门子执行教程培训。培训对象也成了
已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的就是提高领导能力。 培训内容也是根据参与者的情况特别安排。一般根据管理学知识和西门子 公司业务的需要而制定。
• 整个培训耗资1.25亿美元和400万个工时，员工们作为一个 团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质产品和服务质量的 为题，消费者的满意度提高了40%，有关质量的投诉降低 了60%，市场占有率又恢复到复印机行业的龙头地位。
• 【讨论】施乐市场的培训为企业及员工带来了哪 些改变？
员工培训与开发的意义
提升企业竞争力 塑造良好的企业文化 稳定员工队伍 适应企业战略目标的
低
人“财”成为企业核心的竞争优
绩效线
势
能力/经验
绩效线
人灾
人财 人才
人裁
人材
人品/态度
【案例】西门子的多级培训制度
西门子公司拥有一览子的人才培训计划，从 新员工培训、大学精英培训到员工再培训，基本 上涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育， 使得公司新员工在正式工作前就具有较高的业务 能力，保证了大量的生产、技术和管理人才储备， 而且使得员工的知识 、技能、管理能力得到不断 更新。培训使西门子公司长年保持着员工的高素 质，这是其强大竞争力的来源之一。
员工在职培训
提高竞争力
西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管 理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程分五个级别：
第五级别是针对具有管理潜能的员工。通过管理理论教程的
培训提高参与都的自我管理能力和团队建设能力。培训内容有西门子企业 文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的 团队协调技能。
• 百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查， 这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事 的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培 训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的 认识，对工作目标有了更好的理解。
• 培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业 公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20％ -30％。
员工培训与开发
概述
员工培训与开发的意义
目录
员工培训与开发的含义和分类 员工培训与开发的原则
培训与开发工作存在的认识误区
一、员工培训与开发的意义
成功企业重视对人才培训投资
【国外】（2007） GE年培训预算2.3亿美金 IBM年培训预算1.5亿美金 Motorola年培训预算1.1亿美金 日本松下年培训预算0.8亿美金 韩国三星年培训预算0.6亿美金 【国内】（2007） 海尔年培训预算1.68亿RMB 联想年培训预算1.12亿RMB 平安保险年培训预算9000万RMB 深圳华为年培训预算7400万RMB TCL年培训预算6500万RMB
培训政策案例
一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师
为什么需要培训？
能力 意愿
高
取型
高 需要激励型
第一级职业培训
造就技术人才
西门子公司早在1992年就拔专款设立了专门用于培训工 人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中 学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职 业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中 3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。由 于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了 有效的保障，也深受年轻人欢迎。目前共有10000名学徒在西 门子公司接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学 习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。西门 子公司培训的学徒工也可以无条件地到其他的工厂上班。
• 摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调 查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现 40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司 雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元 的财富。
大学精英培训
选拔管理人才
西门子公司还从大学生中选30名尖子进行专门培训，培养 他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一 阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息; 第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的 产品，并加强他们的团队精神;第三阶段，将他们安排到下属 企业(包括境外企业)承担具体工作，在实际工作中获得实践经 验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”， 其中1/4在接受海外培训或在国外工作，大学精英培训计划为 西门子公司储备了大量管理人员。
从从 企员 业工 角角 度度
使新员工尽快进入角色 使员工获得较高收入 可以提高员工的工作效率 使员工获得更大的职业竞争力 制定适合的职业发展规划
培训使职业技能持续改进提高
达标培训2
达标培训1 上岗培训（专业技能）
任职资格
岗前培训（一般技能）
组织文化及核 心价值观培训
胜任特征－－知识、技 能、社会角色、自我概 念、特质、动机 新员工及全员
• 为此，施乐公司设计了一系列培训课程，通过到全 球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员 工怎样改进产品和服务质量。
• 具体的培训从取向性阶段开始，由管理部门向员工说明质 量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务，指导部门 经理向员工提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解 决能力问题，并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员 工调整和使用这些技能。
施乐公司的培训战略
• 由于复印市场竞争激烈，施乐公司在本土和海外市 场的市场份额由18.5%降到10%，通过调查，竞争对 手主要是通过维修和售后服务取胜。于是，施乐公 司制定了通过产品和服务质量来获得竞争优势的战 略，为了改变员工行为，公司制定了为期5年的培训 计划，涉及两项基本内容，一是使消费者永远满意 ，二是提高员工质量意识。
第四级别的培训对象是具有较高潜力的初级管理人员。培
训目的是让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容包括综合项目的完 成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、 有效的交流和网络化。
最高的第一级别就叫西门子执行教程培训。培训对象也成了
已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的就是提高领导能力。 培训内容也是根据参与者的情况特别安排。一般根据管理学知识和西门子 公司业务的需要而制定。
• 整个培训耗资1.25亿美元和400万个工时，员工们作为一个 团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质产品和服务质量的 为题，消费者的满意度提高了40%，有关质量的投诉降低 了60%，市场占有率又恢复到复印机行业的龙头地位。
• 【讨论】施乐市场的培训为企业及员工带来了哪 些改变？
员工培训与开发的意义
提升企业竞争力 塑造良好的企业文化 稳定员工队伍 适应企业战略目标的
低
人“财”成为企业核心的竞争优
绩效线
势
能力/经验
绩效线
人灾
人财 人才
人裁
人材
人品/态度
【案例】西门子的多级培训制度
西门子公司拥有一览子的人才培训计划，从 新员工培训、大学精英培训到员工再培训，基本 上涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育， 使得公司新员工在正式工作前就具有较高的业务 能力，保证了大量的生产、技术和管理人才储备， 而且使得员工的知识 、技能、管理能力得到不断 更新。培训使西门子公司长年保持着员工的高素 质，这是其强大竞争力的来源之一。
员工在职培训
提高竞争力
西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管 理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程分五个级别：
第五级别是针对具有管理潜能的员工。通过管理理论教程的
培训提高参与都的自我管理能力和团队建设能力。培训内容有西门子企业 文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的 团队协调技能。
• 百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查， 这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事 的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培 训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的 认识，对工作目标有了更好的理解。
• 培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业 公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20％ -30％。
员工培训与开发
概述
员工培训与开发的意义
目录
员工培训与开发的含义和分类 员工培训与开发的原则
培训与开发工作存在的认识误区
一、员工培训与开发的意义
成功企业重视对人才培训投资
【国外】（2007） GE年培训预算2.3亿美金 IBM年培训预算1.5亿美金 Motorola年培训预算1.1亿美金 日本松下年培训预算0.8亿美金 韩国三星年培训预算0.6亿美金 【国内】（2007） 海尔年培训预算1.68亿RMB 联想年培训预算1.12亿RMB 平安保险年培训预算9000万RMB 深圳华为年培训预算7400万RMB TCL年培训预算6500万RMB
培训政策案例
一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师
为什么需要培训？
能力 意愿
高
取型
高 需要激励型
第一级职业培训
造就技术人才
西门子公司早在1992年就拔专款设立了专门用于培训工 人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中 学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职 业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中 3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。由 于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了 有效的保障，也深受年轻人欢迎。目前共有10000名学徒在西 门子公司接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学 习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。西门 子公司培训的学徒工也可以无条件地到其他的工厂上班。
• 摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调 查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现 40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司 雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元 的财富。
大学精英培训
选拔管理人才
西门子公司还从大学生中选30名尖子进行专门培训，培养 他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一 阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息; 第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的 产品，并加强他们的团队精神;第三阶段，将他们安排到下属 企业(包括境外企业)承担具体工作，在实际工作中获得实践经 验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”， 其中1/4在接受海外培训或在国外工作，大学精英培训计划为 西门子公司储备了大量管理人员。