项目风险管理(课堂PPT)
项目管理经典超全资料【共118张PPT】
选择项目常面临一些不确定因素，如： 市场需求 价格 利息 成本 时间 总体经济环境 气候条件的变化 …...
塔吉被捧棕俯状所袭羹韵巾驯酵董笆悠售辨久详漏搪狭求禁难汲市候支婉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
*
项目甄选的方法
非数值型的方法 “上头的意思!” 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） 竞争需要 ( 汽车业: JIT） 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列） 数值型的方法 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
收尾慢
进程快
起步慢
时间
项目完成比例
100%
进程慢
收尾快
就窃春嘿菩跑阉链终靠咖盯清例郭者驴勾朱寒皂朱昼遂蘸价澈募贾置液沮项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。 [ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
宴卜闰资仁妥姓腔牺褐蹿痉散费垛必邹样锁粉摩嘎怖贷伍干斑蓝款蓉颂鉴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目选择的一些例子 建筑公司：选哪个工程竟标？ 生产厂家：引进哪条生产线？ 航空公司：买什么型号的飞机？ 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ … ...
软件项目风险管理-PPT
风险影响项目目标得严重程度 从无影响到无穷大
风险后果度量
高、中、低 极高、高、中、低、极低 灾难,严重,轻微,可忽略 等等
风险概率及后果估计-矩阵图
P Low
R I
High L
Medium High
H
H
Medium L Low L
H
H
M
M
风险评估得方法-定量风险评估
1. 盈亏平衡分析 2. 模拟 3. 访谈 4. 决策树分析 5. 量化风险条目检查表 6. 。。。。。。
间得关系,行动方案得后果以及发生得概率 提供选择一个最佳得方案得依据
决策树分析与EMV ( Expected Monetary Value)
损益期望值就是决策树得一种计算值 根据风险发生得概率计算出一种期望得损益 例如: 某行动方案成功得概率就是50%,收益就是
10 EMV=10*50%=5
风险规划得主要策略
1. 回避风险 2. 转移风险 3. 损失控制 4. 自留风险
-回避风险
回避风险就是对所有可能发生得风险尽可能得 规避,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险得方 案
例如放弃采用新技术
-回避风险
注意事项
对风险有足够得认识 当其她风险策略不理想得时候,可以考虑 可能产生另外得风险 不就是所有得情况都适用得
0、5*-2=-1元
0、25*-2=-0、5元
GameB:EMV=0、5
量化检查表
McFarlan’s Risk Questionnaire
1. What is the project estimate in calendar (elapsed) time?
( ) 12 monthsce changes Low = 1
《项目管理之-风险预防(FMEA)》
项目管理之-风险预防（FMEA）课程背景：潜在失效模式与效应分析(Failure Mode and Effects Analysis, FMEA），是分析系统中每一产品所有可能产生的故障（失效）模式及其对系统造成的所有可能影响（效应），并按每一个可能的故障影响的严重程度，和可能的故障原因的发生频度与检测难易程度予以评估分类的一种归纳分析方法。
这一方法最初于用于美国阿波罗登月计划中，用于识别、分析和对策可能的风险。
70年代被美国军方确认为军方规范(MIL-STD-1629A）是一种系统化之工程设计辅助工具，FMEA是一种重要的、事先预防性的方法之一。
90年代美国三大汽车公司指定用于产品设计和过程工程中。
我们国家在1970年左右引进，用于航空及汽车工业，目的在于改善产品和制造的可靠性，指出在产品设计与工艺设计过程中的潜在风险，从而提升产品质量，降低成本损失。
FMEA 对于预防风险、问题前置、从前期及过程中识别、分析、控制问题发生提供了系统性的管理方法。
课程目标：●理解FMEA技术的预防与分析原理，掌握FMEA的实施步骤；●理解潜在失效模式、潜在失效效应、潜在失效原因三者的定义及关联；●理解风险优先系数RPN值的计算原理，以及S、O、D值的定义与评估方法；●理解D-FMEA、P-FMEA、S-FMEA的功能与应用；●掌握针对高风险的因子的预防改进措施的寻找和实施方法；●结合各自企业产品，现场完成一份FMEA分析范例。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者，研发、工艺、品质、设备、制造等部门骨干人员，负责改善项目的骨干人员。
课程方式：立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。
课程特色：案例丰富：通过实际运行的项目案例来体现整体做法！理论系统：一次性集成系统创新的方法理清思路！实战演练：小组讨论、模拟演练、全程互动、气氛热烈！课程大纲第一讲：功亏一篑——为何要重视风险管理引言：一个密封圈引起的灾难课堂视频案例：挑战者号空难调查1. 事故的必然与偶然——海恩法则课堂案例：化工厂爆炸事件反思课堂案例：钱江新城保姆事件反思2. 海恩法则的启示（4点启示）3. 如何预先找到隐患？课堂讨论：冰山原理第二讲：风险与故障链1. 什么是风险？风险的来源课堂讨论：产品与工作过程中的风险有哪些？2. 风险的类别有哪些？课堂案例：分析产品设计过程中的风险课堂案例：工厂中的工伤？3. 如何控制风险？课堂案例：工厂工伤的预防4. 失效链的分析与案例展示课堂视频案例：空难的失效链第三讲：故障模式与影响分析-FMEA的介绍1. 如何明确隐患的优先级课堂案例：生活中紧急场景2. 使用FMEA的三维度进行风险评估课堂案例：如何进行三维度评估？（严重度，频度，可探测度）3. FMEA的发展历史介绍1）航天-船舶-军用-汽车-电子-食品2）FMEA与ISO之间的关系3）FMEA与项目风险管理4. FMEA的定义及整体思路课堂案例：FMEA整体流程图5. 风险的评估模型6. FMEA在产品开发中的位置与作用7. FMEA的类型8. 各级FMEA之间逻辑关系9. FMEA的特点与作用课堂案例：FMEA应用生活案例的展示第四讲：如何进行FMEA？1. 进行FMEA时有三种基本的情形2. 如何发现关键问题和重点问题？1）FMEA的有效输入关联工作-QFD2）关联输入CE-MATRIX介绍3）过程中统计数据的分析工具：透视图，柏拉图4）评估产品寿命的方法（4种方法）3. 如何进行FMEA-谁来做？课堂案例：企业中进行风险分析的常见痛点4. 谁来主导实施FMEA?课堂案例：风险管理团队各角色的作用5. FMEA负责人的责任课堂案例：XX公司大客户项目管理评审的案例6. FMEA进行的时机1）FMEA启动的时间点2）FMEA结束的时间点3）FMEA使用的成本效率曲线4）设备的失效-浴盆曲线。
《汽车保险与理赔》课件——项目1-风险的识别与管理
本课程哪些专业学 汽车营销与服务专业 汽车电子技术专业 汽车车身修复技术专业 汽车检测与维修技术专业
分别是这些课程的什么课 汽车构造
汽车综合故障诊断 汽车销售技术 汽车电气
本课程是学习其他什么 课程的前提或者深入学习
汽车综合实训 事故车定损 二手车交易与评估
学习本课程的作用是什么， 毕业后应用的领域有哪些 毕业后应用的领域：保险 公司的现场查勘人员理赔 工作人员、保险销售人员； 汽车4S店的续保专员
4 近因原则ຫໍສະໝຸດ （3）弃权和禁止反言 4.近因原则
5 损害补偿原则
造成保险标的的损失的原因最直接、最有效、起决定作用。 5.损害补偿原则
在具体赔偿时，应掌握以下三个限度：
（1）以实际损失为限。
（2）以保险金额为限。
（3）以被保险人对保险标的的保险利益为限。
2 汽车风险的管理
20
问题引入
知识介绍
任务实施
知识介绍
任务实施
小结
课堂练习
汽车保险是以汽车 本身及相关利益为 保险标的的一种不 定值财产保险。
如何进行汽车风 险的管理呢？
2 汽车风险的管理
问题引入
汽车保险的含义 汽车保险的原则 汽车保险的作用 汽车保险的发展
知识介绍
任务实施
小结
课堂练习
汽车保险含义：
1. 1983年我国将“汽车保险”更名为“机动车辆保险”； 2. 汽车保险是以汽车本身及相关利益为保险标的的一种不定值财产保险。 3. 汽车保险的基本职能主要是分散风险和补偿损失，派生出职能是积蓄基金和管理风险。
2 汽车风险的管理
问题引入
知识介绍
任务实施
小结
课堂练习
《工程项目风险管理》课程基础教学大纲
课程教学方式:
堂上教学与案例讨论相结合。
课程指定教材：
张欣莉，项目风险管理，机械工业出版社，2008
课程参考资料：
美国项目管理协会，项目风险管理实践标准，电子工业出版社，2016.1
美国项目管理协会Biblioteka 项目管理知识体系，电子工业出版社，2018.
课程教学主要内容及安排：
根据课程学时安排，课程将项目风险管理的经典知识分为8个部分：
第1部分：项目风险内涵，合计4学时；包括工程项目、项目风险、项目风险管理、项目风险管理基本内容；
第2部分：项目风险识别，合计4学时；包括：目标、工程全寿命期、项目干系人及风险、风险识别的方法与工具、案例分析；
第3部分：项目风险定性分析，合计4学时；包括分析目标、风险分析的关键节点、风险分析方法、案例分析；
第8部分：进行课程总结与案例讨论，合计8学时。
课程将经典知识点离散化与实物应用有机结合，打基础与拓展应用兼顾，既是工程项目风险管理专业知识讲授，也是促进分析能力的有效提升与深度学习的基础。
课程考核方式：出勤率30%+堂上展示20%+课堂讨论20%+期末考试30%
第4部分：项目风险定量分析，合计4学时；包括评估内涵、风险评估的关键节点、风险评估方法、案例分析；
第5部分：项目风险监控与应对，合计4学时；包括应对内涵、风险应对与监控的关键节点、风险评估方法、案例分析；
第6部分：项目风险管理新应用，合计4学时；包括创新项目风险管理、多项目风险管理；
第7部分：大数据驱动的风险管理方法，合计4学时；包括风险数据积累、风险测定方法、风险决策。
课程基于PMI的《项目风险管理知识体系》标准，通过讲授项目风险管理的关键理论及方法，配以课堂练习及课堂案例讨论的形式完成相关知识点的学习及能力提升，为从事项目风险管理研究及实践工作，同时为获得项目职业认证资格考试提供支持帮助。
项目管理讲义-演示版
2
15
开始
洗开水壶
烧开水
2
洗茶壶
1
洗茶杯
1
拿茶叶
0.5
泡茶
结束
丙进度网络图 共花时17.5分钟
开始
2
洗开水壶
2
洗茶壶
1
洗茶杯
15
烧开水
1
拿茶叶 FF
0.5
泡茶
进度提前 18.6%
结束
2.2 项目管理主要内容
项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系
知识领域
启动过程组
规划过程组
项目管理过程组 执行过程组
1.7 项目相关利益主体
• 项目相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益受项目成败影响的 个人或组织。 – 项目的业主：项目的投资人和所有者 – 项目的客户：使用项目成果的个人或组织 – 项目经理：负责管理整个项目的个人 – 项目实施组织：完成一个项目主要工作的企业或组织 – 项目团队：从事项目全部或部分工作的组织或群体 – 项目的其他相关利益主体：如项目用品供应商、项目贷款银行、 项目的政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共 社团等方面的相关利益主体或相关利益者。
• 负责实现项目目标的个人
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的
需求与期望
1.9项目经理的知识结构及能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
以上三种安排，哪种好?为什么?
2.1 为什么要学习项目管理
精美的项目风险管理ppt
影响超出了预期的程序。能够采取的最好的措施
是（）。
C
• A. 执行应急计划
• B. 制定权变措施
• C. 进行额外的风险应对计划
• D. 制定风险转移计划
THANKS FOR ATTENTION
等资源储备。
4.项目风险管理规划的主要工作 如图9-4所示，P233
二、风险管理规划的工具与技术
——规划会议和分析
项目风险管理的工具、方法、具 体的时间计划以及报告与跟踪 形式等内容，都可以通过规划 会议来决定。
三、项目风险管理规划的成果
1.风险管理计划
就是描述项目进行过程中风险的管 理如何操作与实施的具体化指导 文件。
4.风险的阶段性
一般分为：潜在阶段、发生阶段、造成 后果阶段。
5.风险与收益对称性
即收益是以一定的风险为代价的，往 往是风险越大，收益越大。
三、风险成本
1.风险成本的含义
指风险事件造成的损失或减少的收益， 以及为防治风险事件采取预防措施 而支付的费用。
2.风险成本分类 一般分为有形损失、无形损失以及
第九章 项目风险管理
第一节 项目风险管理概述 第二节 风险管理规划 第三节 风险识别 第四节 定性风险分析 第五节 定量风险分析 第六节 风险应对规划 第七节 风险监视和控制
1
学习目标
• 熟悉项目风险管理规划的内容； • 掌握项目风险识别的方法； • 掌握项目定性风险分析的方法； • 掌握项目定量风险分析的方法； • 掌握项目风险应对规划的内容； • 熟悉项目风险监视和控制的做法。
（4）接受风险
也称风险自留。接受风险有主动和 被动之分；当风险发生时，主动 接受风险如启动相应的应急计划， 被动接受风险则是没有任何措施。
工程项目管理说课课件
• 第3章 工程项目管理组织（4学时）
• 第4章 工程项目进度管理（7学时）
• 第5章 • 第6章 • 第7章
工程项目质量管理（5学时） 工程项目费用管理（5学时） 工程项目安全与环境管理（4学时）
每个章节根据内容 及重要程度所占学 时不一样，体现了 “适度、够用、实
际”的原则。
• 第8章 工程项目合同管理（4学时）
Page 17
教材
参考教材
① 仲景冰.王红兵.工程项目管理. 第二版.北京:北京大学出版社，2012年 ② 丛培经：工程项目管理，北京，中国建筑工业出版社出版，2012年。 ③ 成虎：工程项目管理，北京，高等教育出版社出版。2015年
• 第1章 工程项目管理概论（3学时）
• 第2章 工程项目范围管理与管理规划（4学时）
能够正确辨别项目管理的组织形式；明确项目经 理的责、权、利；具备进行内部关系、近外层关 系及远外层关系协调的能力。
2. 课程内容及要求
• 课程内容及目标要求
任务二 项目施工进度计划
教学内容：
1、工程项目管理简介；2、流水施工； 3、工程网络计划技术
能力目标
能够正确辨别建设项目；能够进行简单的流水 施工设计；具备一定的网络计划的编制能力
1. 课程设置
• 课程体系构建
先修课程
房屋建筑学 建筑材料 工程制图 工程测量
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工程项目管理
1. 课程设置
• 课程教学目标 通过学习工程项目进度、成本控制、质量、安 全与环境、工程项目合同管理等培养学生进行 工程项目组织、协调管理的能力。
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2. 课程内容及要求
Page 9
2. 课程内容及要求
考试成绩60%
项目风险管理案例分析报告(课堂PPT)
四、项目风险的识别
（1）项目风险识别的概念： 根据项目风险计划和项目的集成计划与其他专项 计划，识别出项目全过程所有风险的意向项目风 险管理工作。
（2）项目风险识别工作三部曲： • 收集资料 • 估计项目风险形势 • 根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来
8
（3）项目风险识别的特点： 1、全员性 2、系统性 3、动态性 4、信息性 5、综险转移给他人承 担。如办理财产投保，将可能发生的风险转移 给保险公司
2
• 项目风险的主要特性 1、随机性 2、相对可预测性 3、渐进性 4、阶段性 5、突变性
3
二、项目风险管理
⑴ 项目风险管理定义： 项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采 取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产 生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两 方面内容。 ⑵ 项目风险管理工作的主要内容 △项目风险管理计划工作 △项目风险的识别工作 △项目风险的度量工作 △项目风险应对措施制定 △项目风险的监控工作
14
案例一
某公司以融资租赁方式向客户提供重型卡车30台，用以 大型水电站施工。车辆总价值820万元，融资租赁期限 为12个月，客户每月应向公司缴纳75万元，为保证资产 安全，客户提供了足额的抵押物。合同执行到第6个月 时，客户出现支付困难，抵押物的变现需时太长，不能 及时收回资金。公司及时启动了预先部署的风险防范措 施，与一家信托投资公司合作，由信托公司全款买断30 台车，客户与公司终止合同，与信托公司重新签订24个 月的融资租赁合同。此措施缓解了客户每月的付款压力 ，有能力继续经营；而信托公司向客户收取了一定比例 的资金回报；公司及时地收回了全部资金，及时解除了 风险。
4
三、项目风险管理计划
⑴ 项目风险管理计划定义： 项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、 风险减缓策略，确定风险管理的职责，为项目的风 险管理提供完整的行动纲领。是确定如何在项目中 进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的 过程。 ⑵ 项目风险管理计划的主要任务： ○制定项目风险管理的一般性指导原则 ○制定项目风险应对的计划和原则
PMPPMBOK图解项目风险管理 ppt课件
0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
0.14
0.28
0.56
0.56
0.28
0.14
0.07
0.04
0.50
0.03
0.05
0.10
0.20
0.40
0.40
0.20
0.10
0.05
0.03
0.30
0.02
0.03
0.06
0.12
0.24
0.24
0.12
0.060.ຫໍສະໝຸດ 30.020.10
0.01
0.01
组织过程资产 事业环境因素
2020/12/22
吴永达
14
11.3 实施定性风险分析
依据
1. 风险登记册 2. 风险管理计划 3. 项目范围说明书 4. 组织过程资产
工具与技术
1. 风险概率和影响 评估
2. 概率和影响矩阵 3. 风险数据质量评
估 4. 风险类别 5. 风险紧急性评估 6. 专家判断
Weakness 弱点
Opportunity 机会
外因
Threat 威胁
消极
2020/12/22
吴永达
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过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式
航空卡会员 信用卡会员 消费卡会员 保险卡会员 普通卡会员
自行登记结帐
合同酒店
会员旅客
预 订 信
服
佣 金
务 及 优
息 传 输
结 算
惠 契
约
上网/免费电话 网络中心
-《PMBOK第四版》
2020/12/22
吴永达
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5.3 创建WBS
《现代项目管理》PPT课件
估计工期的要素
工期与资源负荷 1〕时间与成本权衡 2〕资源短缺的拖累 工期的影响因素 1〕工作技能的差别 2〕突发事件的干扰 3〕工作时间有效性
工期计算的公式
工时
工期 ＝
+ 公休日
资源投入
课堂练习：
一本外文书需要4个翻译同时工作5天,
然后再由总编辑一人审校2天后完成；
实行日8小时工作制,每周双休日；
请问：工时多少,工期多少？
标准差计算公式
预期平均工时计算公式：
n
K=
i=1
Piki
预期工时标准差计算公式：
n
= (ki-K)2Pi i =1
P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值
K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 Pi = 预期工时对应概率
优化劳动组合
成本估算方法
类比估算法 参数估算法 工料清单法 软件工具法
对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的 总成本。这又被称之为自上而下法。 优点：方法简易，省时省力，计划成本低； 缺点：信息量模糊，估算准确度低；
用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目 资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。 优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用； 缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；
范围确立的模式
• 备选方案法：以不同目标,不同宗旨为出发点；不同的思 路,就会有不同的方案；不同的方案,就会有不同的范围；
• 成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解,所有 工作任务的集合构成项目的范围.
• 投入产出法：以项目的投资收益为出发点,进行效益分析, 将项目范围限定在效益指标满意值的框架内.
项目风险管理
项目风险管理项目风险管理是指在项目实施过程中，通过识别、评估、规划和控制风险，以最小化项目风险对项目目标的影响，确保项目按时、按质、按量完成的一系列管理活动。
项目风险管理的目标是提高项目成功的可能性，减少项目失败的风险。
一、风险识别风险识别是项目风险管理的第一步，它是通过对项目的全面分析和评估，确定项目可能面临的各种风险。
在风险识别阶段，可以采用以下方法来识别风险：1. 专家访谈：与项目相关的专家进行访谈，获取他们的意见和建议。
2. 头脑风暴：组织项目团队成员进行头脑风暴，采集各种可能的风险。
3. SWOT分析：对项目的优势、劣势、机会和威胁进行分析，确定项目可能面临的风险。
4. 参考文献：参考类似项目的文献和经验，了解可能的风险。
二、风险评估风险评估是对已经识别出的风险进行评估和分析，确定其对项目目标的可能影响程度。
常用的风险评估方法包括：1. 量化评估：通过对风险的概率和影响进行量化，计算出每一个风险的风险值，以确定其优先级。
2. 矩阵评估：将风险的概率和影响分别划分为几个等级，通过矩阵将两者相乘得到风险的优先级。
3. 专家评估：请相关专家对风险进行评估，根据他们的经验和知识确定风险的优先级。
三、风险规划风险规划是根据风险评估的结果，制定相应的应对措施和计划，以减轻风险对项目目标的影响。
风险规划包括以下内容：1. 风险避免：通过调整项目计划、资源分配等方式，尽量避免可能的风险。
2. 风险转移：将风险转移给其他方，如购买保险、签订合同等。
3. 风险缓解：采取相应的措施减轻风险的概率和影响，如制定备用计划、加强监控等。
4. 风险接受：对于某些风险，由于无法避免或者缓解，只能接受其存在，并制定相应的应急计划。
四、风险控制风险控制是在项目实施过程中，根据风险规划的内容，采取相应的措施来控制和监控风险。
风险控制包括以下方面：1. 风险监控：定期对项目风险进行监控，及时发现和识别新的风险。
2. 风险应对：根据风险规划的内容，及时采取相应的应对措施，减轻风险对项目目标的影响。
项目管理培训教材(PPT 72页)
一、管理的概念
经典的定义： 管理是“通过其他人来完成工作的艺术。”
过程的定义： 过程定义是指“管理是和其他人一起并且通 过其他人来切实有效完成活动的过程”。
涉及管理职能的定义： 管理是“一个或多个管理者单独或集体通过 行使相关职能（计划、组织、领导、控制和 实施）和利用各种资源（信息、原材料、设 备、能源、资金和人员）来制定并达到目标 的过程”
比较可知
1. 项目是惟一的，作业是周而复始进行的； 2. 项目存在于一个有限的时间内，作业运作于一个长期稳定的环境中； 3. 项目所导致的是对事物产生一些根本性的变革，而作业带来的是改良
性的，渐进性的改变； 4. 由于革命性（根本性）的突变，使项目必然处于不平衡（非均衡）的
状态，从而使企业跳跃式发展，而作业总是强调能处于稳定的状态， 使企业处在同一个层次中； 5. 由于不平衡的产生，项目经理必须考虑问题的关键与化解主要矛盾， 而作业经理的目标是通过平衡矛盾的指标而保持均衡 6. 最后，项目聘用的是短期（临时）人员，而作业则是建立稳定的队伍 7. 另外，项目因没有经验而具有风险，而作业基本上是维持现状的日常 管理型管理。
③ 项目所要完成的任务应满足特定的性能 、质量、数量和技术指标等要求
二、项目的基本特征
1. 一次性 2. 独特性 3. 目标明确性 4. 组织的临时性和开放性 5. 风险性 6. 资源制约性
1、项目的一次性
项目的一次性特征：项目有明确的起止时间， 项目在此之前从未发生过，将来也不会在同样 的条件下再度发生
系统也可以认为是为了达到某种目的相互联系的元素的 集合
通常，系统被看做是一个整体，它由若干个具有独立功 能的元素组成，这些元素之间相互联系 、相互制约， 共同完成系统的目标
项目风险评估与管理培训
项目风险评估与管理培训本次培训介绍项目风险评估与管理培训是一次针对性强、实用性高的专业培训课程。
本次培训旨在帮助学员深入了解项目风险评估与管理的重要性，掌握项目风险识别、评估、应对和监控的方法和技巧，提升项目管理和风险控制能力。
培训内容包括项目风险管理概述、风险识别、风险评估、风险应对策略和风险监控等五个方面。
项目风险管理概述部分将介绍项目风险管理的基本概念、原则和流程。
风险识别环节将教授如何通过各种工具和技术，系统地识别项目可能面临的风险。
接下来，风险评估环节将指导学员运用定性、定量方法对风险进行评估，以便更好地理解风险的影响和概率。
在此基础上，风险应对策略部分将介绍制定有效应对策略的方法，包括规避、转移、减轻和接受风险等。
风险监控环节将教授如何持续监控项目风险，确保项目顺利进行。
本次培训采用理论讲解与实践操作相结合的方式，让学员在掌握项目风险管理理论知识的能够通过实际操作提升项目管理能力。
培训过程中，将丰富的案例分析、小组讨论和互动环节，以激发学员的学习兴趣，增进学员之间的交流与合作。
培训后，学员将获得一份实用的项目风险管理工具包，以辅助他们在实际工作中更好地应用所学知识和技能。
通过本次培训，学员将能够：1.阐述项目风险管理的基本概念、原则和流程；2.运用工具和技术识别项目风险；3.采用定性、定量方法评估项目风险；4.制定有效的风险应对策略；5.掌握项目风险监控的方法和技巧。
本次培训适合项目经理、项目团队成员、企业中高层管理人员以及所有对项目风险管理感兴趣的人士参加。
培训时间为两天，地点位于市中心的一家知名培训机构。
我们期待您的参与，共同提升项目风险管理能力，为企业的可持续发展保驾护航。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景在激烈的市场竞争环境下，企业面临的风险日益增多，项目风险管理的重要性愈发凸显。
然而，许多企业在项目风险管理方面存在一定的不足，如风险识别不全面、评估不准确、应对措施不力等。
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（1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消 耗的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更 多重要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团 队成员（6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没 有对它们带给整个项目的影响进行一致分析
明确 会议 中心 议题 并醒 目标 注
专家 轮流 发言 并记 录内 容
终止 发言
评价 提出 的所 有意 见
进行全面的识别，并根据一
定的标准对风险进行分类。
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❖ 德尔菲法 德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主
题，达成一致的意见。该方法的特点是：将专家最初达成的 意见再反馈给专家，以便进行进一步的讨论，从而在主要风 险上达成一致的意见。该方法的优点是有助于减少数据方面 的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不 良的影响。
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四、项目风险定性分析
项目风险定性分析是在风险识别的基础上， 运用概率和数理统计的方法对项目风险发生 的概率、项目风险的影响范围、项目风险后 果的严重程度和项目风险的发生时间以及对 已经识别的风险的优先级进行估计和评价的 分析活动。
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项目风险定性分析的依据
（1）风险登记册； （2）风险管理计划； （3）项目范围说明书； （4）组织积累的相关资源；
响的范事围业、可环能境时因间和素损失大文小件审查
风险登记册
风（险2）已组风经织险发征生过兆或程即资将发产生的征信兆息。收集技术
（3）项潜目在项范目围风陈险 述 检查表分析
一些相项对目独立管而理且计无法划明确识假别设的分项目析风险， 因果分析图
如各种风不险可预管见理的计天灾划人祸。图解技术
系统或流程图 影响图
2
项目风险管理的主要工作和内容
❖ 项目风险管理规划 ❖ 项目风险识别 ❖ 项目风险定性分析 ❖ 项目风险定量分析 ❖ 项目风险应对 ❖ 项目风险监控
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企业环境分析
商业数据
编制风险管理计划
项目管理计划
编制项目管理计划
组织流程资产更 新
政策程序指南 教训知识基础
范 围 定 项目范围计
义
划
知
识
体
编制项目管理计
风险概率和影响矩阵中包含两个值，一个是风险概率标度P，一个是风险影 响标度I，这两个值可以是序数标度，也可以是基标度。组织必须确定在使用这 两种标度方法时各自把概率与影响结果组合列为高风险（红灯状况）、中等风 险（黄灯状况）或者低等风险（绿灯状况）。在这个矩阵中，组织对低、中、 高风险的承受限度可用不同的颜色表示，反映出风险的严重程度。
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风险分解图（RBS)
项目风险
技术的
环境的
组织的
项目管理的
需求 技术 复杂性 可靠性 质量
供应商 法规 竞争 顾客 天气
依赖程度 资源 资金
重要性 组织文化
估算 计划 执行 控制 沟通
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项目风险识别的工具和方法
❖ 头脑风暴法
该方法借助于专家的经
验，从而获得一份该项目的 风险清单，以备在将来的风 险评估中进一步加以分析。 选择 头脑风暴法的优点是：善于 人员 发挥相关专家和分析人员的 创造性思维，从而对风险源
质量下降 不明显
成本增加 ＜10% 时间增加 ＜5%
小部分范 围受影响
重要指标 受影响小
成本增加
10-20% 时间增加
5-10%
大部分范 围受影响
需要发起 人同意
成本增加
20-40% 时间增加
10-20%
发起人人 不接受
发起人不 接受
成本增加 ＞40% 时间增加 ＞20%
成本管理计划
系
划
进度管理计划
框
编写业绩评估报
业绩报告
架
告
风险管理计划 风险识别
风险登记册 风险定性分析
风险登记册更新 风险定量分析
风险登记册更新
批准的变更 批准的纠正措施 批准的预防措施 批准的变更
风险度量
风险应对计划
项目管理计划更新
指挥管理项目执 行
关闭项目
工作绩效信息
风险登记注册 流程资产更新
风险登记册更新 风险相关合同
1．识别并确定项目有哪些潜在的风险
2．识别引起这些风险的主要因素
（已二1识、）别依已3项项．识据目目别识风：风出险别的险发项各生识种目的别风商概风险的业率险数大过工可小据程具假估能库历了设与计、引史解、条技学项起进可件术术目能的度信对研的：影、息后包究数费头德访S括其果、据W用脑尔谈计他行O、风菲和划信成T业经分暴技、息质果研验析法术假的量：究教设系管、统训理先和计前结划的构项性目审文查档和
8
3.工作分解结构
风险识别需要清楚项目的组成要素、各组成要素的性质 及相互间的关系，借助工作分析结构可以很好的完成这项工 作。在项目的生命周期中，项目团队不仅应将项目的WBS作 为规划未来工程管理、分配资源、预算经费和签订合同的协 调工具，还应依据项目的WBS来报告工程进展、执行效率、 项目评估和费用数据，以便为控制项目风险服务。
9
项目风险管理规划的成果
项目风险管理规划工作的结果是整个项目风险管理过程
的战略性和指导性纲领，决定了项目组织的风险管理活动全
过程。早期的项目风险管理规划结果是一份初始项目风险管
理计划文件，随着项目的进展和风险管理的深入，项目风险
管理规划需要不断的更新和完善。一般来说，项目风险管理
规划文件主要包括以下内容:
应用德尔菲法的一般步骤是：
（1）从企业的内部、外部挑选相关专家组成专家小组，但是这些专家不会面， 彼此互不了解；
（2）要求所有专家匿名对所研讨的所有问题进行分析；
（3）将所有专家的意见进行整理得到综合分析答案，并将综合分析答案发给 所有专家。专家收到综合分析答案后，要在这次反馈的基础上重新分析。根据 相关需要，该程序可重复进行。
0.05
0.01
0.02
0.04
0.08
对一个项目目标（如成本、时间或范围）的影响（比值）
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项目 目标
成本
时间
范围 质量
项目目标的风险影响标度
评估风险对主要项目目标产生的影响 描述性和数值型尺度
很低/0.05 低/0.10 中/0.20 高/0.40 很高/0.80
较少成本 上升
较少时间 增加
范围减少 不明显
风险监控
推荐的预防措施 推荐的纠正措施
变更请求 风险登记册更新 项目管理计划更新
集成变更控 制
4
二、项目风险的管理规划
根据美国国防部的描述，风险管理规划是指确定一套全 面、有机配合、协调一致的策略和方法，并将其形成文件的 过程。人们在进行项目风险管理时需要编制一整套计划，这 个编制计划的工作过程就是项目风险管理规划，它是进行项 目风险管理的第一步。其主要工作包括定义项目组成及风险 管理的行动方案和方式，选择合适的风险管理方法，确定风 险判断的依据等。
1)方法描述
5)风险类别描述
2)任务与职责描述
6)风险发生概率标度及风险影响
3)风险管理预算描述
标度描述
4)风险管理时间安排描述 7)风险容忍水平描述
10
三、 项目风险的识别
一、项目风险识别Risk Identification
——一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作项目风险
识别的主要内容包括如下几个方面：
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检查表分析
知识领域
可能出现的风险
范围管理
目标不明；范围不清；工作不全面；范围控制不当
进度管理
错误估算时间；浮动时间的管理失误，进度安排不合理
成本管理
成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理
质量管理
设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当
采购管理
没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高
风险管理
忽略了风险；风险评估错误；风险管理不完善
7
项目风险管理规划的方法和工具
1.风险管理规划会议
召开风险管理规划会议是项目风险管理规划的主要工具， 项目经理和负责项目风险管理的团队成员都应该参加。项目 风险管理的工具、方法、具体的时间计划以及报告与跟踪形 式等内容，都可以通过风险管理规划会议来决定。
2.风险管理图表
风险管理图标一般包含在项目风险管理计划中，它是将 输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具，以使人们能够 清楚地获得关于风险的组织方式的信息。风险管理中的主要 图标包括风险检查表、风险管理表格和风险数据库。
通过专家的主观评价对每一项风险发生的概率和可能的影响 给出一个相对的评价结果，风险概率与风险影响可以用定性术语 描述成极高、高、中、低、极低五个档次。
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❖ 风险概率和影响矩阵
风险概率和影响矩阵是将综合风险概率和风险影响这两个标度综合起来，以 此为依据建立一个对风险或风险情况评定等级的矩阵，从而更有效的通过定性 的方法对风险进行排序。
（1）没有书面记录下所有的背景信息与计划（2）没有进行正式的成本 -收益分析（3）没有进行正式的可行性研究（4）你不知道是谁首先提 出了项目创意
（1）准备计划的人过去没有承担过类似项目（2）没有写下项目计划 （3）遗漏了项目计划的某些部分（4）项目计划的部分或全部没有得到 所有关键成员的批准（5）指定完成项目的人不是准备计划的人（6）未 参与制定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问
A
材料库1
生产车间1
B
材料库2
生产车间2
项目
C
材料库3
生产车间3
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❖ 系统分解法
系统分解法是一种将复杂的项目风险分解成比较容易识 别的风险子系统，从而识别各个子系统风险的方法。比如在 投资建造一个食品厂的项目中，可以根据项目风险的特征， 将项目风险分解为：市场风险、经营风险、环境污染风险、 技术风险以及资源供应风险等，然后将这些风险进一步分解， 如市场风险可以分解为竞争风险、价格风险和替代风险等。