7S模型
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7――S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7―S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7――S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡7S模型(Mckinsey-7S-Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
管理7s的内容是什么
管理7s的内容是什么管理7s是指管理学中的一种管理模型，它包括了Strategy（战略）、Structure（结构）、Systems（系统）、Shared Values （共同价值观）、Style（风格）、Staff（员工）、Skills（技能）这七个要素。
这个模型最早由麻省理工学院的管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·安东尼斯在20世纪80年代提出，并被广泛应用于企业管理和组织变革中。
首先，战略（Strategy）是指企业长期目标的规划和实施。
它包括了企业的市场定位、竞争策略、产品发展等方面。
一个企业的战略决定了它未来的发展方向和目标，是企业长期发展的基础。
其次，结构（Structure）是指企业的组织结构和职责分工。
一个良好的组织结构能够使企业内部的沟通高效、决策迅速，有利于企业的发展和运作。
系统（Systems）是指企业内部的各种流程和制度。
这包括了企业的生产流程、销售流程、财务流程等。
健全的系统能够提高企业的运作效率，降低成本，提高竞争力。
共同价值观（Shared Values）是指企业内部的文化和核心价值观。
企业的核心价值观会影响员工的行为和决策，是企业文化的基础。
风格（Style）是指企业领导者的管理风格和决策方式。
领导者的风格会影响到整个企业的氛围和员工的工作态度。
员工（Staff）是指企业的员工队伍。
员工的素质和能力对企业的发展至关重要，企业需要拥有一支高素质的员工队伍。
技能（Skills）是指企业员工的专业技能和知识水平。
企业需要不断培养员工的技能，以适应市场的变化和发展的需要。
综上所述，管理7s模型是一个全面的管理工具，它涵盖了企业管理的方方面面。
通过对这七个要素的分析和优化，企业可以找到自身的问题所在，并制定相应的改进措施，从而提高企业的竞争力，实现长期稳定的发展。
在实际应用中，企业管理者可以根据这七个要素，对企业的现状进行全面的分析，找出问题所在，并制定相应的管理策略，以促进企业的发展和变革。
7s中的概念
7s中的概念在管理学中，7s模型是一种常用的组织管理工具，它由麻省理工学院的理查德·普斯塔等人提出。
该模型的核心思想是将组织视为一个有机的整体，通过七个要素的相互关系来分析和改进组织的绩效和效能。
这七个要素即为7s，分别是战略、结构、系统、技能、员工、风格和共享价值观。
首先，战略是组织的长远目标和发展方向，它对组织的决策和行动起到引领作用。
一个明确的战略可以帮助组织明确自身的竞争优势，并与外部环境相匹配，确保组织的生存和发展。
其次，结构是指组织内部的组织结构和职权划分。
一个合理的组织结构可以有效地分工协作，提高工作效率，并确保信息流畅和决策权威。
系统是指组织内部的工作流程和运转机制。
一个有效的系统可以提高组织的工作效率，减少资源浪费，并确保协同合作。
技能是指组织成员所具备的专业知识和技术能力。
组织需要拥有技术先进、适应市场需求的员工，才能提高组织的竞争力和创新能力。
员工是组织的核心资源，他们的态度、能力和表现直接关系到组织的绩效和效能。
一个高素质的员工团队可以提高组织的执行力和适应力。
风格是组织中管理者的领导风格和行为方式。
一个适应性的领导风格可以激发员工的积极性和创造力，建立良好的工作氛围。
最后，共享价值观是组织成员共同认同并遵循的核心价值观。
一个明确的价值观可以增强组织的凝聚力和团队合作精神，形成组织的独特文化。
综上所述，7s模型提供了一种系统性的组织管理框架，通过对战略、结构、系统、技能、员工、风格和共享价值观的综合分析，可以帮助组织发现问题、优化资源配置、提升绩效。
在实际应用中，组织可以根据自身情况调整并优化这七个要素，实现组织变革和持续发展的目标。
对7s的理解和认知
7S模型：对组织管理的理解和认知简介7S模型是由麦金西·塞文（Tom Peters）和罗伯特·汉德（Robert H. Waterman）于1980年代初提出的一种组织管理工具。
它通过7个要素来分析和评估组织的内部情况，包括战略、结构、系统、技能、员工、风气和共享价值观。
这些要素相互关联，共同构成了一个有机的整体，对于组织的成功与发展起到至关重要的作用。
1. 战略（Strategy）战略是指组织在特定环境下制定的长期目标和计划。
在7S模型中，战略是整个模型的核心，它决定了其他要素的配置和安排。
一个明确而有效的战略可以帮助组织明确方向，统一目标，并为其他要素提供指导。
在进行战略规划时，需要考虑市场需求、竞争对手、资源配置等因素，并确保战略与组织使命、愿景以及价值观相一致。
2. 结构（Structure）结构是指组织内部各个部门之间以及人员之间的关系和职责划分。
在7S模型中，结构是组织的骨架，它决定了信息流动、决策权力的分配以及工作流程的安排。
一个合理的结构可以提高组织的效率和协作能力，避免决策滞后和资源浪费。
在设计组织结构时，需要考虑到不同部门之间的协调与合作、权责清晰以及职能分工合理等因素。
3. 系统（Systems）系统是指组织内部各种运作机制和流程。
在7S模型中，系统包括了人力资源管理、财务管理、市场营销、生产运作等各个方面。
一个良好的系统可以保证组织内部各项工作有序进行，并为战略目标的实现提供支持。
在建立和优化系统时，需要考虑流程规范化、信息共享与反馈机制以及绩效评估等方面。
4. 技能（Skills）技能是指组织内部员工所具备的专业知识和技术能力。
在7S模型中，技能是组织核心竞争力的体现，它直接影响着组织的创新能力和竞争优势。
一个具有高水平技能的团队可以更好地适应变化和挑战，提高工作效率和质量。
在培养和发展员工技能时，需要关注终身学习、专业培训以及知识共享等方面。
5. 员工（Staff）员工是指组织内部的人力资源。
企业组织七要素(简称7S模型
企业组织七要素（简称7S模型7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略战略。
是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5 0年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构。
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
麦肯锡战略7S模型
麦肯锡战略7S模型麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
一、硬件要素分析战略战略，是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予回答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构，战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
制度，企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
什么是麦肯锡7S模型？
什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。
中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。
麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型
MODEL
麦肯锡7S模型
WHAT
核心：提高组织效果。
7S 模型的基本原理，是组织要达到成功，组织内的 7 大要素必须协同匹配。
7S 模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、
麦肯锡 7S 模型，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
当价值观发生改变的时候，其它要素也会发生改变。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格：管理者的管理方式。
员工：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
——做个朋友——。
组织诊断_麦肯锡7S模型详细解读
组织经济系统的成分与重要结构。 组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。
7-S 框架 致胜配方
战略
技能
共同的价值观
专一的宏伟目标
支持性组织 结构
集中式的
人员
风格
系统
7-S 框架 :
支持性组织
致胜配方
战略
技能
共同的价值观
明确、专一的 宏伟目标
结构 员工
明确的责任分工
组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的
风格
有力的系统经济单元
组织的员工：要依据 公司的整体统计观念 来考虑，而不是单独 的个性
系统
高效的系统运行模式 贯穿于每日行事的流程及 程序的科学性。
求真务实，坚实有力 的领导
经理们集体所表现的 办事方式（与时间的 使用、关注点、象征 性的行动有关）
7-S 框架 : 技能——组织运作的能力（系统效能）
组织效能由组织系统的道德 模式决定。组织系统的道德 品质与所有组织成员的道德 水平密切关联，二者的发展 皆由政治系统的道德模式决定。
组织作为一个整体所拥有的能力与个人的 能力截然不同
• 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所特别擅长的？
战略方针需要贯彻到系统环节 中的基本单元。
技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工 的核心专长和技能以及增效的合作方式。
7-S 框架 : 系统——组织运作模式（组织道德形式）
分析组织系统中的行政系统 的绝对有效性与各系统环节 中成员各自的工作方式与相 互合作的状态及效能。
结构
系统道德关键——制度。企业的发展和战略实施 需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又 是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在诊 断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来 支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配 套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出 现,各种规范的实际意义与履行效用……
7s管理内容及含义
"7S管理"是一种管理模型，用于组织和企业内部的综合管理。
它由日本著名的管理学家岛田虎彦于20世纪80年代提出，旨在帮助企业实现内部的协调、协同和高效。
"7S" 模型强调了七个关键要素在组织内相互交织，共同构建出组织的成功和可持续性。
以下是"7S" 管理模型的内容和含义：1.战略（Strategy）：战略是企业的长期规划和目标。
它包括决定企业要追求的市场定位、竞争优势、发展方向等。
在"7S" 模型中，战略是组织的基础，其他要素都应围绕战略来构建。
2.结构（Structure）：结构指的是组织的层次结构、职能划分、权责分配等。
合理的组织结构可以促进信息流动、决策效率和协同工作。
3.制度（Systems）：制度包括企业的各种流程、政策、规定和程序，用于管理组织内的各项活动。
良好的制度可以确保各项工作有序进行，并提供准确的指导。
4.共享价值观（Shared Values）：共享价值观是组织内部共同认可的核心价值观和文化。
它们对于企业的行为准则、道德标准和团队合作具有重要影响。
5.技能（Skills）：技能指的是组织内部员工的技术、知识和能力。
组织需要具备适当的技能来实现其战略目标。
6.员工（Staff）：员工是组织的重要资源，包括招聘、培训、激励等。
合适的员工搭配可以保证组织正常运转。
7.样式（Style）：样式是指领导者的管理风格和组织的文化氛围。
领导者的决策方式、沟通风格以及组织的氛围都会影响员工的行为和态度。
这些"7S" 要素相互关联、相互影响，共同构建出一个组织的综合管理体系。
如果一个或多个要素不协调，可能会影响到组织的整体运作和目标的实现。
通过管理这些要素，组织可以更好地适应变化、提升效率、保持竞争力。
麦肯锡7s模型
VS
详细描述
技能是组织在竞争中的关键因素，它决定 了组织在产品和服务方面的质量和效率。 不断提升技能水平能够增强组织的竞争力 ，开拓更广阔的市场空间。
风格（Style）
总结词
组织的领导风格、管理方式和企业文化等软实力。
详细描述
风格是组织独特性的体现，它影响着组织的氛围和员工的士气。积极的领导风格、人性 化的管理和富有活力的企业文化能够激发员工的创造力和归属感，增强组织的凝聚力。
技能（Skills）
强调企业员工技能的培训和提高，以提升组织的竞争力和应对市场变 化的能力。
风格（Style）
关注企业领导者的管理风格和企业文化，以激发员工的积极性和创造 力。
共享价值观（Shared Values）
强调企业应建立共同的价值观和使命感，以增强组织的凝聚力和向心 力。
如何运用7s模型提升企业管理水平
共享价值观（Shared Values）
总结词
组织的核心价值观和信仰，以及员工对组织 的认同感和忠诚度。
详细描述
共享价值观是组织的精神支柱，它体现了组 织的社会责任和使命感。共同的价值观能够 激发员工的归属感和使命感，使组织成为一 个有机的整体，共同追求卓越的发展目标。
03
如何应用7s模型
结构：优化组织架构
评价
该模型具有很高的实用性和有效性，能够帮 助企业全面地理解自身状况，发现潜在问题 ，并制定出合适的战略。然而，它也存在着 一定的局限性，例如对于不同行业和企业的 适用性可能存在差异，需要结合具体情况灵
活运用。
对未来研究的展望
THANK YOU
感谢各位观看
7s模型的重要性
7s模型提供了一个全面的视角来审视组织的各 个方面，帮助组织领导者和管理者识别和解决 潜在的问题，提高组织的整体效能和竞争力。
7s中的概念
7S中的关键概念1. 概念定义7S模型是由麦肯锡公司的顾问汤姆·彼得森（Tom Peters）和罗伯特·汉德曼（Robert H. Waterman Jr.）在1980年代初提出的管理工具。
它被用来评估组织的绩效，以及帮助组织实现战略目标。
7S模型将组织分为七个相互关联的要素，这些要素共同构成了一个完整的组织系统。
这些要素分别是：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、员工风格（Style）和员工（Staff）。
这些要素之间相互影响、相互依赖，共同塑造了组织的文化和运作方式。
2. 关键概念解释2.1 战略 (Strategy)战略是指组织在特定环境中制定的长期目标和规划。
它涉及到如何利用资源、应对竞争、满足客户需求等问题。
战略不仅仅是一份计划，更是一种思考方式和行动导向。
重要性：战略能够帮助组织明确方向，制定目标，并为决策提供依据。
一个好的战略可以帮助组织在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现可持续发展。
应用：通过分析市场需求和竞争环境，制定适合组织的战略方向。
同时，与其他要素相互匹配，确保战略的执行和落地。
2.2 结构 (Structure)结构是指组织内部各个部门和岗位之间的关系和层级。
它涉及到权力、责任、沟通等方面的安排。
结构可以是分工明确的层级结构，也可以是弹性、扁平化的网络结构。
重要性：结构决定了信息流动、决策效率和协作方式。
一个合理的结构能够提高组织内部的协调性和响应速度。
应用：设计适合组织发展阶段和业务需求的结构，并建立清晰的权责关系。
同时，与其他要素相互协调，避免冲突和摩擦。
2.3 系统 (Systems)系统是指组织中各种运作机制和流程。
它包括了人力资源管理、财务管理、市场营销、生产流程等方面的规定和流程。
重要性：系统可以帮助组织有效地管理资源、监控绩效和实现目标。
什么是7S管理知识模型
什么是7S管理知识模型一、7S的起源7S管理咨询公司概述：5S是1950年代开始于日本的独特的现场管理方法。
1955年，5S 的宣传口号是“安全从整理开始，终于整备”。
也就是说，最初推进的只有前两个“S”，目的是确保企业有足够的工作空间，确保安全性。
之后，根据生产和质量管理的需要，逐渐提出了以下三个“S”，即清扫、清洁、素养。
7S从5S进化而来，根据企业的进一步发展需要，追加了节约(Save)和安全(Safety)两个要素，形成了“7S”。
也有加入了习惯化、服务、毅力形成“10S”的企业，但都是“7S”和“10S”由“5S”派生出来的。
因为整理(Seiri)、整顿（Seiton)、清扫(SeiSo)、清洁(SeiketSu)、素养(ShitSuke)、安全(Safety)、节约(Save)是日语外来词，在罗马文拼写中，第一个字母都为S，所以日本人称之7S。
二、7S的含义什么是7S管理内容（一）整理按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理目的*腾出空间，以便更充分地利用空间。
*防止误送（送错地方），误用（无用的或不良的）。
*减少库存量。
*创造清爽的工作环境。
主要活动*明确原则，大胆果断清除（或废弃）无用品。
*研究无用品的产生原因，对其进行对策。
实施要点*废弃的决心。
*行动要快速果断。
（二）整顿合理安排物品放置的位置和方法，并进行必要的标识。
目的*工作场所一目了然。
*减少或消除找寻物品的时间。
*创造整齐、整洁的环境。
*消除积压物品（如设备的备用品等）。
主要活动*合理地决定物品的保管方法和布局。
*彻底实施定点、定位存放管理。
*将物品、场所的有关内容（名称、数量、状态等）*进行标识。
实施要点*三定原则：定物、定位、定量。
*标识：在现场进行适当的标识。
（三）清扫彻底清除工作场所的垃圾、灰尘和污迹。
目的*使质量保持稳定。
*维持仪器及设备的精度。
*维持机器设备的稳定性，减少故障发生。
*创造清洁的工作场所。
【组织发展】解读麦肯锡7S模型
技能 战略
共同的价值观
人员
明确、专一的 宏伟目标
系统
•致胜配方为组织设定目标和 标准并确定所需的关键技能 •支持性组织提供引导、激励 和 监控，以保证做出正确的决定
风格
7S 框架 : 致胜配方
为选定顾客群提供突出价值
（益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。
a组织核心驱动力 b组织系统产生的能力 c组织发展形势（方向）
风格
共享价值观
技能
社会经济系统整体的运作效能。 组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。除了明 确的目标，科学的方法是成功 的关键。
结构
系统
社会经济系统中的体制。 结构的融合运作模型。公 司的日常程序和过程。
包括管理信息、激励沟通。 政治系统是核心，要注意 正式和非正式系统
7-S 框架 : 系统——组织运作模式（组织道德形式）
分析组织系统中的行政系统 的绝对有效性与各系统环节 中成员各自的工作方式与相 互合作的状态及效能。
结构
技能
战略 共同的 价值观
人员
系统
系统道德关键——制度。企业的发展和战略实施需要完善的 制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想 的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完备 的制度体系来支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不 配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现,各种规 范的实际意义与履行效用……
- 如何做决定 - 重要的利益相关者受到怎样的对待 - 如何做事 - 吸引高层经理的事情是什么？
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机与驱动力。价值观 念即理性良知，由世界观决定，决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，科学 的激励措施能够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这 就需要：对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以作为行动 原则。企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。
7s名词解释
7S名词解释1. 任务背景在管理学领域，7S模型是一种用于分析和评估组织绩效的工具。
该模型由麦金西咨询公司（McKinsey & Company）的顾问罗伯特·沃特曼（Robert H. Waterman）和汤姆·彼得斯（Tom Peters）于20世纪80年代初提出。
7S模型的核心理念是，组织的绩效不仅仅取决于战略和结构，还包括其他关键要素的相互作用。
2. 7S模型的含义7S模型是指组织绩效的七个要素，它们相互关联、相互影响，共同决定了组织的成功与否。
这七个要素分别是：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）和共享价值观（Shared Values）。
2.1 战略（Strategy）战略是组织在特定环境下为实现长期目标而采取的行动计划。
在7S模型中，战略是组织的核心，决定着组织的方向和目标。
2.2 结构（Structure）结构是组织内部各个部门和岗位之间的关系和组织形式。
结构决定了组织的层级关系、权责分配和沟通流程。
2.3 系统（Systems）系统是指组织内部各种运作机制和流程，包括决策流程、信息流程、绩效评估等。
系统的设计和运作方式直接影响着组织的效率和效果。
2.4 技能（Skills）技能是指组织内部员工所具备的专业知识和技能。
组织需要拥有适应战略需求的技能，以保证组织的竞争力和创新能力。
2.5 员工（Staff）员工是组织的核心资源，他们的能力和素质直接影响着组织的绩效。
招聘、培养和留住高素质员工是组织发展的重要任务。
2.6 风格（Style）风格是组织内部的管理风格和文化，包括领导风格、沟通方式、决策方式等。
良好的管理风格和文化有助于激发员工的积极性和创造力。
2.7 共享价值观（Shared Values）共享价值观是指组织的核心价值观和信念，它们对组织的行为和决策起着指导作用。
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麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared V alues)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
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麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
[编辑]一、硬件要素分析[1]战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。
到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。
在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。
由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。
另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。
制度(Systems)企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。
这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
[编辑]二、软件要素分析风格(Style)两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
共同价值观(Shared Values)由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。
企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
员工(Staff)战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。
IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。
因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。
所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。
人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
技能(Skills)在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。
松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。
如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
[编辑]麦肯锡7S模型案例分析[编辑]案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[2]2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。
中国邮政储蓄银行的前身——中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3．6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2／3以上)、汇兑营业网点4．5万个、国际汇款营业网点2万个。
2007年10月底，全国邮政储蓄存款余额达到1．7万亿元，存款规模列全国第五位，储蓄市场占有率近10％；持有邮政储蓄绿卡的客户超过1．4亿户，每年通过邮政储汇办理的个人结算金额超过2．1万亿元，其中，从城市汇往农村的资金达到1．3万亿元。
尽管如此，中国邮政储蓄发展中仍存在一些问题，与其它商业银行相比，还存在着较大的差距，其具体表现在如下几个方面：。
(1)基础建设落后，网络优势不显由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点，在邮政建设资金紧缺的情况下，对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足，导致了城市网点数量偏少，而且空间窄、装修陈旧、设备老化，分布位置不尽合理，高规格网点十分缺乏，尤其在电子银行、电话银行、自助没备等方面投入不足；其次，农村网点脏乱差，邮储品牌形象难以显现；再者，邮储计算机网络稳定性较差，影响了整个网络优势的发挥。