第6章 领导(管理学第三版讲义)
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管理学第三版教学ppt第六讲 管理中的领导职能
相结合，实现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保
持灵活性并向他人授权，以创造所必须的 战略变革能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能 力是战略领导者最重要的技能
领导方式及其理论
1、领导特性论
领导特性论评价
2、领导方式行为论
3、领导情境论
领导特性论
努力进取， 渴望成功
强烈的权 力欲望
就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种
来源:
法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力
领导权力的五种来源 知识的权力，因
由个人在组织中
为人在某一领域
的职位决定
所特有的专长而
影响他人
法定性 权力
专长性 权力
奖赏性 权力
领导权力 的来源
正直诚实， 言行一致
追求知识 和信息
充满自信
领导特性论评价
在领导方式行为理论之前，有特性理论， 它在早期的领导研究中占有统治地位。
特性理论的局限在于
具备这些特质只能使个体更有可能成为有效的领导者， 而要成功个体还必须采取正确的活动；
同时，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未 必是正确的；
对于这些，特性理论没有进行研究。
领导者与管理者的相同点
都是一种在组织内部通过影响他人的 协调活动，是实现组织目标的过程；
两者都是组织层级的岗位设置结果。 注意：共同点暗含一种理想的假设，
即所有的管理者都是领导者。
领导者与管理者的不同点
领导者与管理者的不同关注点 两者比较
管理是被合法授权的，管理者拥有合法 的权力进行奖励和处罚，其影响力来自 他们所在的职位所赋予的权力；
持灵活性并向他人授权，以创造所必须的 战略变革能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能 力是战略领导者最重要的技能
领导方式及其理论
1、领导特性论
领导特性论评价
2、领导方式行为论
3、领导情境论
领导特性论
努力进取， 渴望成功
强烈的权 力欲望
就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种
来源:
法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力
领导权力的五种来源 知识的权力，因
由个人在组织中
为人在某一领域
的职位决定
所特有的专长而
影响他人
法定性 权力
专长性 权力
奖赏性 权力
领导权力 的来源
正直诚实， 言行一致
追求知识 和信息
充满自信
领导特性论评价
在领导方式行为理论之前，有特性理论， 它在早期的领导研究中占有统治地位。
特性理论的局限在于
具备这些特质只能使个体更有可能成为有效的领导者， 而要成功个体还必须采取正确的活动；
同时，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未 必是正确的；
对于这些，特性理论没有进行研究。
领导者与管理者的相同点
都是一种在组织内部通过影响他人的 协调活动，是实现组织目标的过程；
两者都是组织层级的岗位设置结果。 注意：共同点暗含一种理想的假设，
即所有的管理者都是领导者。
领导者与管理者的不同点
领导者与管理者的不同关注点 两者比较
管理是被合法授权的，管理者拥有合法 的权力进行奖励和处罚，其影响力来自 他们所在的职位所赋予的权力；
第6章-领导(管理学第三版讲义)
四、领导职能包含的内容
“通过三个方面，达到一个目的”
广义的领导职能，就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道， 采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方 面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使 组织目标得到顺利的实现。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权 的角度来划分领导方式、风格或形的。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第 18 页
管理学（第三版）
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
1. 最基本的领导风格分类
V X X
2007年8月
X？ X
在理想的情况下，所有的直线管理者都应该是领导者。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第6 页
管理学（第三版）
第１节 领导的本质与内容
三、领导职能与管理职能的关系
－－ 职能的内涵和性质不同 领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别 人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这 表现在：一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的 认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片 面性。三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第１节 领导的本质与内容
2. 激励 激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与 服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的 愿望。 3. 沟通 沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过 沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解 和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么 会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在
“通过三个方面，达到一个目的”
广义的领导职能，就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道， 采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方 面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使 组织目标得到顺利的实现。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权 的角度来划分领导方式、风格或形的。
2007年8月
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王凤彬、李东 编著
第 18 页
管理学（第三版）
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
1. 最基本的领导风格分类
V X X
2007年8月
X？ X
在理想的情况下，所有的直线管理者都应该是领导者。
2007年8月
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王凤彬、李东 编著
第6 页
管理学（第三版）
第１节 领导的本质与内容
三、领导职能与管理职能的关系
－－ 职能的内涵和性质不同 领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别 人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这 表现在：一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的 认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片 面性。三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第１节 领导的本质与内容
2. 激励 激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与 服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的 愿望。 3. 沟通 沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过 沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解 和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么 会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在
管理学原理第六部分领导
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管理
领导
•人、财、物、信息
•小（规范化）
•规章、制度、流程
•指示、督促、考核
•效率、标准、系统
•人 •大（因人而导） •愿景、文化、理念 •期望、鼓励、承诺 •荣誉、自觉、激励
主管理讲学原人理第：六部王分领旭导
•贵 •经济与政治学院
•《管理学》
州 师
•第六部分：领导
范
学 •一、领导概述
5.领导是手段而不是目的.
•2015级经济学班
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主讲人：王 管理学原理第六部分领导
•贵 •经济与政治学院
•《管理学》
州 师
•第六部分：领导
范
学 •一、领导概述
院
•（三）领导与管理的区别
• 项目
•对 象： •
•变 动： •
•管制方法： •
•进行方式： •
•经常用语：
•2015级经济学班
•2015级经济学班
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主讲人：王 管理学原理第六部分领导
•贵 •经济与政治学院
•《管理学》
州 师
•第六部分：领导
范
学 •二、领导的分类
院
•（二） 根据领导者维持与创新力度
•（1）维持型领导者：也称事务型领导 •通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且 尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。
•a.工作导向型领导行为：关心工作的过程和结果，并用密切监 督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评 估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。
•b.员工导向型领导行为：表现为关心员工，并有意识地培养与 高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需 要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。
管理
领导
•人、财、物、信息
•小（规范化）
•规章、制度、流程
•指示、督促、考核
•效率、标准、系统
•人 •大（因人而导） •愿景、文化、理念 •期望、鼓励、承诺 •荣誉、自觉、激励
主管理讲学原人理第：六部王分领旭导
•贵 •经济与政治学院
•《管理学》
州 师
•第六部分：领导
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学 •一、领导概述
5.领导是手段而不是目的.
•2015级经济学班
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主讲人：王 管理学原理第六部分领导
•贵 •经济与政治学院
•《管理学》
州 师
•第六部分：领导
范
学 •一、领导概述
院
•（三）领导与管理的区别
• 项目
•对 象： •
•变 动： •
•管制方法： •
•进行方式： •
•经常用语：
•2015级经济学班
•2015级经济学班
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主讲人：王 管理学原理第六部分领导
•贵 •经济与政治学院
•《管理学》
州 师
•第六部分：领导
范
学 •二、领导的分类
院
•（二） 根据领导者维持与创新力度
•（1）维持型领导者：也称事务型领导 •通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且 尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。
•a.工作导向型领导行为：关心工作的过程和结果，并用密切监 督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评 估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。
•b.员工导向型领导行为：表现为关心员工，并有意识地培养与 高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需 要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。
管理学原理讲义ppt第六讲领导职能课件
练程度
领导者的素质和条件
❖美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征
– 个性特征：
• 才智：语言与文辞方面 的能力
• 首创精神：开拓新方向 、创新的愿望
• 督察能力：指导别人的 能力
• 自信心：自我评价较高
• 适应性：为下属所亲近
• 决断能力
• 性别
• 成熟程度
• 激励特征： – 对工作稳定的需求 – 对金钱奖励的需求 – 对指挥别人的权力需求 – 对自我实现的需求 – 对事业成就的需求
• 管理者存在于正式组织之中，而领导者却不一定
• 一个人可能是领导者，也是管理者 • 一个人可能是管理者但并非是领导者 • 一个人可能是领导者但并非是管理者
领导的作用
• 处理与人的关系 • 处理与事的关系 • 处理与时间的关系 • 1、指挥、2、协调、3、激励
领导的作用
• 心理学的观点→领导者的作用在于建立有效的激励机制， 即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献， 同时又能够满足各种各样的个人需求
• 领导的本质→影响力 • 领导是一个过程，一种艺术 • 领导的目的
领导与管理的区别
• 从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实 现组织绩效
• 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在 个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的
• 领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是 有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于 追随者的意愿
• 社会学的观点→把领导的作用看成是一种提供便利的活动 。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些 活动来施加影响
• 彼此均衡的观点→影响力应该看成是互相作用的，为了施 加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要 受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。 在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响 力，领导和下属在组织里的总体影响力越大，整个体系的 工作就会越好。
领导者的素质和条件
❖美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征
– 个性特征：
• 才智：语言与文辞方面 的能力
• 首创精神：开拓新方向 、创新的愿望
• 督察能力：指导别人的 能力
• 自信心：自我评价较高
• 适应性：为下属所亲近
• 决断能力
• 性别
• 成熟程度
• 激励特征： – 对工作稳定的需求 – 对金钱奖励的需求 – 对指挥别人的权力需求 – 对自我实现的需求 – 对事业成就的需求
• 管理者存在于正式组织之中，而领导者却不一定
• 一个人可能是领导者，也是管理者 • 一个人可能是管理者但并非是领导者 • 一个人可能是领导者但并非是管理者
领导的作用
• 处理与人的关系 • 处理与事的关系 • 处理与时间的关系 • 1、指挥、2、协调、3、激励
领导的作用
• 心理学的观点→领导者的作用在于建立有效的激励机制， 即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献， 同时又能够满足各种各样的个人需求
• 领导的本质→影响力 • 领导是一个过程，一种艺术 • 领导的目的
领导与管理的区别
• 从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实 现组织绩效
• 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在 个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的
• 领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是 有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于 追随者的意愿
• 社会学的观点→把领导的作用看成是一种提供便利的活动 。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些 活动来施加影响
• 彼此均衡的观点→影响力应该看成是互相作用的，为了施 加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要 受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。 在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响 力，领导和下属在组织里的总体影响力越大，整个体系的 工作就会越好。
管理学第六章领导
领导集体（领导班子）
因为企业的经营环境非常复杂，单靠一个人的聪明才智， 很难有效组织和指挥各种工作。因此，企业中的领导是由 一群人组成的，我们称之为领导集体或者领导班子。
领导班子结构：
1.年龄结构——老中青相结合，向年轻化趋势发展 2.知识结构——都应该具有较高的知识水平 3.能力结构——既有思想家，又有组织家，又有实干家 4.专业结构——领导干部专业化
第六章
领导
leadership
尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但 下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗 他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。 因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握 的一项基本技能。
主要内容
一、领导概述 二、领导理论 三、领导艺术 四、激励 五、沟通
⒊讲信誉 说到做到，言行一致并持之以恒。 信誉是一面旗帜，靠内在的品质和自觉。 管理者不讲信誉，就无法指挥下属。 4.具有共同的信念和价值观—ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ为组织所接受
结论：管理者应具备的品质
具有强烈的责任心 讲信誉，言行一致。 公私分明、公正待人 具有奉献精神，能融入群体。 虚心好学不满足于现状。
领导者素质的培养
品质塑造
在领导者的基本素质构成中，良好品
德的形成取决于各种因素，特别是社 会教育和家庭教育，是一个长期的过 程。
平时有意识地约束自己
从日常生活和小事做起
养成良好的习惯
知识和能力获得
基本途径：一是通过教育，二是通过实践锻 炼。
通过教育获得各方面知识和管理技能
管理学第六章领导
2，领导愿望。 (愿望影响领导他人，乐于承担责任)
3，诚实与正直。 (言行一致以与他人建立信赖关系)
4，自信。
(为了使下属相信他的目标的正确
性，必须表现出高度的自信心)
5，智慧。
(具备智慧来收集、整理和解释大量 信息，确立目标和正确决策)
6，工作相关知识。(广博的知识，作出有远见的决策)
二、领导行为理论
管理学第六章领导
（优选）管理学第六章领导演 示
第一节 领导职能概述
一、领导概念
• 领导－指导和影响组织成员为实现组织目 标的工作努力和艺术。
• 领导－充分体现管理者的个性和管理艺术。 • 领导者－能够影响他人并拥有管理权力的人。 • 领导职能－含领导、激励和沟通三项内容。 漫谈刘备的领导艺术
二、领导性质（3要素）
• 三种领导方式的评价？
第二节 领导理论
一、领导品质理论
• 研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。 • 传统的领导品质理论
领导者所具有的品质是天生的，由遗传决定的。 • 现代的领导品质理论
领导者所具有的品质和特性是在实践中形成的， 是可以通过教育训练培养的。
区分领导者与非领导者的六项特质
1，进取心。 (精力充沛，成就渴望，主动精神)
• 研究领导者外在行为对领导有效性的影响 • 领导连续统一体理论* • 管理方格理论（俄亥俄模式）* • 勒温理论 • 利克特的四种管理方式 • 四分图理论。
领导连续统一体理论
加强下属的权力与影响
加强下属的权力与影响
经理的自由领域
1，经理作出 决策，下属
执行。
3，经理作出 决策，并向下
属有问必答。
891,1贫乏型 9,1任务型 人要自我激励（5理论
[管理学]第六章 领导
![[管理学]第六章 领导](https://img.taocdn.com/s3/m/dccd0f766edb6f1afe001f66.png)
Chap7 领导活动
对管理方格论的评价
➢贡献
• 对培养有效领导者是有用的工具； • 深化了领导方式的划分
➢不足
• 完成方格图花费太大，划分过细也无必要 • 其结论不能证明在所有条件下都适用。
Chap7 领导活动
三、领导权变理论
➢菲德勒模型 ➢领导的生命周期理论
Chap7 领导活动
菲德勒模型
➢这个观点可用公式表示如下： 领导方式=f (领导者L、被领导者F、环境E) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以 时间、地点、条件为转移，这便是领导的权变 理论的实质。
Chap7 领导活动
领导权力的来源
1.法定权 2.惩罚权 3.奖赏权 4.专长权 4.感召权
制度权力（前三种)
受到传统观念、职位因素等 的影响。
个人权力（后两种）
来自于领导者个人的某些特殊
条件，而被组织成员自愿接受
的权力（如品格、才能、知识、
感情）
Chap6 管 理 控 制
领ห้องสมุดไป่ตู้理论
➢ 领导特质理论——1940s前
Chap7 领导活动
有效的领导者的共性
1
努力进取
2
领导愿望
3
正直与诚实
4
自信
5
智慧
6
工作相关知识
主要运用在领导的选择问题上。(Leader
Selection)
Chap7 领导活动
特质论的局限性
• 第一，它忽视了下属的需要； • 第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性； • 第三，它没有对因与果进行区分 (如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者
Chap7 领导活动
俄亥俄州立大学的研究
领导行为四分图（二元构面理论）: ➢关怀维度（Consideration）：领导者信任
对管理方格论的评价
➢贡献
• 对培养有效领导者是有用的工具； • 深化了领导方式的划分
➢不足
• 完成方格图花费太大，划分过细也无必要 • 其结论不能证明在所有条件下都适用。
Chap7 领导活动
三、领导权变理论
➢菲德勒模型 ➢领导的生命周期理论
Chap7 领导活动
菲德勒模型
➢这个观点可用公式表示如下： 领导方式=f (领导者L、被领导者F、环境E) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以 时间、地点、条件为转移，这便是领导的权变 理论的实质。
Chap7 领导活动
领导权力的来源
1.法定权 2.惩罚权 3.奖赏权 4.专长权 4.感召权
制度权力（前三种)
受到传统观念、职位因素等 的影响。
个人权力（后两种）
来自于领导者个人的某些特殊
条件，而被组织成员自愿接受
的权力（如品格、才能、知识、
感情）
Chap6 管 理 控 制
领ห้องสมุดไป่ตู้理论
➢ 领导特质理论——1940s前
Chap7 领导活动
有效的领导者的共性
1
努力进取
2
领导愿望
3
正直与诚实
4
自信
5
智慧
6
工作相关知识
主要运用在领导的选择问题上。(Leader
Selection)
Chap7 领导活动
特质论的局限性
• 第一，它忽视了下属的需要； • 第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性； • 第三，它没有对因与果进行区分 (如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者
Chap7 领导活动
俄亥俄州立大学的研究
领导行为四分图（二元构面理论）: ➢关怀维度（Consideration）：领导者信任
周三多管理学课件第六章 领导
⑶法定权。也称合法权或指挥权。它来自下级传统的习惯观念，即下级 认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。
⑷模范权。也称信任权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者 具有他所需要的智慧和品质，跟他有共同的愿望和利益，从而对他钦佩和赞誉， 愿意模仿和跟从他。
⑸专长权。它来自下级的尊敬甚至崇拜，即下级感到领导者具有某种专 门的知识、技能和专长，能帮助他明确方向、排除障碍，达到组织目标和个人目 标。
对人和生产均有适度的关心，保持一种平衡。这种领导方式类似于中国传统文 化中的“中庸之道”，追求平衡但不追求卓越，从长远看，可能使组织落后于时代。
5种典型的领导方式
9.1方式：任务型领导方式 只重视任务的完成，而不重视员工。长期下去，这种领导方式会导致员工情
绪低落，难以实现组织的发展。 9.9方式：团队式领导方式
职位权力与个人权力有机结合
作为一名领导者，应当注意将职位权力与个人权力有机地结合起来，以 达到更好地实现领导的目的。只有职位权力而不注意个人权力的建立，会在下属 心目中失去亲和力，使下属惧而远之，这种权力是难以长久的。
个人权力一般必须与职位权力结合起来，没有职位权力支持的个人权力 其力量必然有局限性，甚至会有权力是否合法的问题。
绩效 好
菲德勒的权变模型
差
有利的
中等的
不利的
类型
ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ
任务取向
领导-下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
关系取向
任务结构
高高低低高高低低
职位权力
强弱强弱强弱强弱
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征
菲德勒情境领导模型图
S：领导方式； L：代表领导者特征； F：代表追随者特征； E：环境
管理学 第6章 领导
第六章 领 导
影响领导这个函数的变量，既包括领导者、被领导者、
环境这三个因素，也包括各因素之间的内在联系。也就是说， 领导的有效性既取决于领导人的素质和领导艺术，还取决于 被领导者的素质和接受领导的程度，同时还取决于领导与环 境条件相互制约和相互适应的状况。
第六章 领 导
(3) 领导作用的“互惠效应”。
领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。管 理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、 设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一 致的状态。领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来 前景而确定前进的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管 理具有同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总是 过于强调管理而忽视了领导的重要性。
第六章 领 导
第二节 领 导 理 论
一、领导素质理论
领导素质理论是研究领导者的个人素质与其影响力和领
导有效性的关系的理论。领 导素质理论研究都着重寻找领导者所具备的某些共同的
品质或特性，称为特性论或品质
论。这个理论主要研究领导者的个人特性，以便预测具 备什么样性格特征的人适合当领导者。从20世纪30年代开始，
Power)。
1．合法权 合法权是根据个人在组织中所处职位而被正式授予的权力，
其内容包括任命﹑罢免等诸多权力，其形式则具有非人格性﹑制
度性的特征。合法权通常具有明确的直线隶属关系，从而形成组 织内部的权力等级体制。
第六章 领 导
2．强制权
强制权是建立在惧怕基础之上的，对不服从要求或命令 的人进行惩罚的能力，也被称为惩罚权。组织中强制权的实 施手段主要有：批评、训斥、分配不称心工作、降薪、降级、 解雇等。强制权是一个负面强化手段，其作用主要是禁止某 些行为的发生，它的运用容易导致反感﹑抵制，使相互作用 关系趋于紧张，甚至触发反抗和正面冲突，是权力的极端形 式和最后防线。
现代管理基础第六章—领导
领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的 组织模式、意见交流渠道和工作程序。具有高定规 特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员 工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限
领导行为四分图（P291） 高绩效 高满意度
高关系
以 人
低工作
为
重
低关系
低工作
高关系 高工作
低关系 高工作
以工作为重
3、管理方格图理论Managerial grid
含义
将权力定位于组织中的每一个成员，采取 放任自流的领导方式，实行的是无政府管 理
主要行为特点
领导者极少运用权力 下属有高度独立性，甚至是“自由放任” 领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组 织外部进行联系，以此有利于下属的工作
实际上，这三种领导方式各具特色， 也适用于不同的环境。领导者要根据 所处的管理层次、所担负的工作的性 质以及下属的特点，在不同时空处理 不同问题时针对不同的下属，选择合 适的领导方式
进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识
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5、领导特质理论的缺陷
它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致
自20世纪40年代开始人们开始放弃从个 体所具备的特质方面研究领导的有效 性
二、领导行为理论（P289）
（一）领导行为理论的基本观点
费特勒模型 应变领导模式理论
1、费特勒模型（P293-295）
费特勒认为任何领导方式均可能是有 效的，其有效性完全取决于其是否与
所处环境相适应
他提出了：
三种环境因素 两种领导方式 八种情境类型
1）三种环境因素
① 职位权力 组织赋予领导者正式地位所拥有的权力
领导行为四分图（P291） 高绩效 高满意度
高关系
以 人
低工作
为
重
低关系
低工作
高关系 高工作
低关系 高工作
以工作为重
3、管理方格图理论Managerial grid
含义
将权力定位于组织中的每一个成员，采取 放任自流的领导方式，实行的是无政府管 理
主要行为特点
领导者极少运用权力 下属有高度独立性，甚至是“自由放任” 领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组 织外部进行联系，以此有利于下属的工作
实际上，这三种领导方式各具特色， 也适用于不同的环境。领导者要根据 所处的管理层次、所担负的工作的性 质以及下属的特点，在不同时空处理 不同问题时针对不同的下属，选择合 适的领导方式
进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识
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5、领导特质理论的缺陷
它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致
自20世纪40年代开始人们开始放弃从个 体所具备的特质方面研究领导的有效 性
二、领导行为理论（P289）
（一）领导行为理论的基本观点
费特勒模型 应变领导模式理论
1、费特勒模型（P293-295）
费特勒认为任何领导方式均可能是有 效的，其有效性完全取决于其是否与
所处环境相适应
他提出了：
三种环境因素 两种领导方式 八种情境类型
1）三种环境因素
① 职位权力 组织赋予领导者正式地位所拥有的权力
管理学课程第六章 领导
●合理利用时间的艺术
本章小结
1.领导是一种影响别人的过程。 2.领导者以权力为基础形成影响力，其影响力有两个基本来源：一是来自职 位权力，二是来自个人威信。 3.20世纪的领导理论主要包括领导特质理论、领导行为理论以及领导权变理 论。近年来还出现了交易型领导理论、变革型领导理论、魅力型领导理论、愿景 领导理论等前沿性理论。 4. 领导特质理论着重从领导的品行、素质、修养出发来探讨领导的有效性， 领导行为理论注重研究领导者的领导行为与领导效率之间的关系，领导权变理论 主要考虑与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。 5. 领导艺术是具有创造性的有效的领导行为，具有应变性、思辨性、多彩 性、创造性和有效性的特征。 6. 领导艺术的主要内容基本包含在为人处世、开发资源和运筹帷幄三个方 面。要提高领导艺术的有效性，领导者要处理三方面的关系，即领导与人的关系、 领导与事的关系、领导与时间的关系。
●民主作风：亦称群体参与式风格，权力定位于群体。 ●放任自流作风：权力定位于群体中每个成员个人手中。 领导者极少行使职权，不注意权力、规章制度和纪律的 作用，对下属采取自由放任的态度，让其自行处理事情。
领导行为理论
利克特的领导系统理论
●剥削式专制领导 ● 仁慈式专制领导 ●协商式民主领导 ●参与式民主领导
领导者影响力及来源
1、领导者权力类型 ●职务权力和个人权力 ●理性权力、传统权力、神授权力 ●强制权力、奖赏权力、专家权力、合法权力、感召权力
2、领导者权力的来源 ●职位权力——传统观念、利益的满足、恐惧心理 ●个人权威——个人魅力带来的理性崇拜和深厚感情
领导者影响力的运用
正确认识权力来源及彼此关系 正确对待权力的作用 正确使用权力
领导特质理论
1、传统领导特质理论
本章小结
1.领导是一种影响别人的过程。 2.领导者以权力为基础形成影响力，其影响力有两个基本来源：一是来自职 位权力，二是来自个人威信。 3.20世纪的领导理论主要包括领导特质理论、领导行为理论以及领导权变理 论。近年来还出现了交易型领导理论、变革型领导理论、魅力型领导理论、愿景 领导理论等前沿性理论。 4. 领导特质理论着重从领导的品行、素质、修养出发来探讨领导的有效性， 领导行为理论注重研究领导者的领导行为与领导效率之间的关系，领导权变理论 主要考虑与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。 5. 领导艺术是具有创造性的有效的领导行为，具有应变性、思辨性、多彩 性、创造性和有效性的特征。 6. 领导艺术的主要内容基本包含在为人处世、开发资源和运筹帷幄三个方 面。要提高领导艺术的有效性，领导者要处理三方面的关系，即领导与人的关系、 领导与事的关系、领导与时间的关系。
●民主作风：亦称群体参与式风格，权力定位于群体。 ●放任自流作风：权力定位于群体中每个成员个人手中。 领导者极少行使职权，不注意权力、规章制度和纪律的 作用，对下属采取自由放任的态度，让其自行处理事情。
领导行为理论
利克特的领导系统理论
●剥削式专制领导 ● 仁慈式专制领导 ●协商式民主领导 ●参与式民主领导
领导者影响力及来源
1、领导者权力类型 ●职务权力和个人权力 ●理性权力、传统权力、神授权力 ●强制权力、奖赏权力、专家权力、合法权力、感召权力
2、领导者权力的来源 ●职位权力——传统观念、利益的满足、恐惧心理 ●个人权威——个人魅力带来的理性崇拜和深厚感情
领导者影响力的运用
正确认识权力来源及彼此关系 正确对待权力的作用 正确使用权力
领导特质理论
1、传统领导特质理论
管理学=6领导
2019/10/31
12
看球赛引起的风波
• 金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星 期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年 轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电 视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了， 在星期一的车间大会上，他一口气点了10几个 人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而 同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异 口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并 没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青 年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有 什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视， 扣发当月的奖金。”
2019/10/31
26
按权力运用方式划分
• 集权式领导： −集权是领导者把权力进行集中的行 为和过程。 −集权式领导是把管理的制度权力相 对牢固地进行控制的领导者。下属 受控制的力度较大。
• 民主式领导： −向被领导者授权，鼓励下属参与， 并且主要依赖于其个人专长权和影 响权影响下属。
2019/10/31
27
领导方式的基本类型
• 专权型领导： −领导个人决定一切，布置下属执行。
• 民主型领导： −领导者发动下属讨论，共同商量，集 思广益，然后决策，要求上下融洽， 合作一致地工作。
• 放任型领导： −领导者撒手不管，下属自行决策，自 主管理，领导者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以 利于下属的工作。
2019/10/31
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看球赛引起的风波
• 分析与思考 −车间主任会采取什么举动？ −你认为二班年轻人的作法合理吗？ −在一个组织中如何采取有效措施解 决群体需要与组织目标的冲突？ −如果你是这位车间主任，应如何处 理这件事？
2019/10/31
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V X X
2007年8月
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V
版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版
X X X
王凤彬、李东 编著
速度 质量 士气
第 19 页
管理学（第三版）
第３节
领导效能的决定因素及有关的领导理论
1. 最基本的领导风格分类
（1）专制式领导风格 专制式亦称专权式或者独裁式，这种领导者独自负责决策， 然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。专制 式领导主要凭恃发号施令和实施奖惩的权力进行领导。 这种领导行为的主要优点是，决策制定和执行速度快，可以 使问题在较短的时间内得到解决。 主要缺点是，下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下 属的创造性和工作积极性。 专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属 保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。
2007年8月
版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第 5
页
管理学（第三版）
第１节
领导的本质与内容
二、领导者与管理者的关系
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）而指 挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中崛起 的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关 人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个人的 影响力，那么就不是真正意义上的领导者。 在理想的情况下，所有的直线管理者都应该是领导者。
2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著 第 4 页
管理学（第三版）
第１节
领导的本质与内容
二、领导者与管理者的关系
－－ 范围不同 领导者是对那些有追随者或被领导者的管理者来言的。如果
将管理者视为直线管理人员与参谋人员的统一体，那么管理者的
范围要大于领导者。 一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者。未在非正式 组织中拥有管理职位的领导者，被称为非正式领导。
等相关的权力。
一个领导者获得影响力的途径是多样的。法定权力、奖赏权
力和强制权力等统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素
相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。正式组织中 的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。
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2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著 第 13 页
管理学（第三版）
第2节
领导的权力基础
4. 专家权力。指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的
权力。如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当
大的影响力。 5. 感召和参考权力。这是与个人的品质、魅力、经历、背景
管理学（第三版）
第３节
领导效能的决定因素及有关的领导理论
二、领导特质理论
从古至今，一些学者在研究领导者个人权力的大小则与领导 者的素质、品质或个性特征密切相关。 “特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者 以及有效 的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。 研究认为，伟大的人物和普通的人有很大的差异，正是这些 与众不同的特质才使伟人们发挥杰出的领导作用。 有人将有效的领导者的特质归纳为；身体特质(如外貌、身 高、精力)、背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)、智 力特质(如判断能力、语言能力)、性格特质(如热情、开朗、自信、 机敏)、工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)以及社交特质 (如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)。
力运用方式及对任务和人员之间关系有不同的理解、态度和实践。
早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权
的角度来划分领导方式、风格或形的。
2007年8月
版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第 18 页
管理学（第三版）
第３节
领导效能的决定因素及有关的领导理论
1. 最基本的领导风格分类
成和发挥影响力，能以个人的才能、魄力和威望来引导和促进他 人努力工作。 • 领导者基于职权运用而产生影响的过程，通称为“指 挥”(directing) • 领导者运用各种来源的权力去影响一个组织或群体的成员去实现 既定目标的过程，笼统地称为 “引导”（leading）。
2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著 第 8 页
中国传统也有这样一种认识，认为领导者必须大智(有谋略)、
管理学（第三版）
第３节
领导效能的决定因素及有关的领导理论
三、领导行为理论
领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行 为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。
领导行为可以有不同的方式、作风、风格或形态。领导风
格的差异，不仅因为领导者的特质存在着不同，更由于他们对权
王凤彬、李东 编著
第 3
页
管理学（第三版）
第１节
领导的本质与内容
一、 “领导”一词的基本含义
• 作为名词，领导（leaders）指的是领导人、领导者，即组织中 确定和实现组织目标的首领。 领导者有两种类型：一种是居于领导职位的人，另一种是 并不处于正式的领导职位但对他人有影响力的人。 • 作为动词，是把领导作为一项管理工作、管理职能。 广义的——领导（leadership）是指一个领导者的行为，也 即通过行使各种领导职能，促成被领导者（追随者）努力地去 实现既定的组织目标的过程。 狭义的——领导或指导/ 指挥工作 （leading / directing）
管理学（第三版）
第１节
领导的本质与内容
2. 激励 激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与 服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的 愿望。 3. 沟通 沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过 沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解 和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么 会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在 领导职能中，沟通的作用尤其重要。 4. 营造组织气氛，建设组织文化 领导者不仅要对各种各样的激励因素作出反应，而且常常需 要利用所创造的组织气氛和组织文化去激发或抑制某些激励因素， 使员工保持高昂的士气和良好的工作意愿。
2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著 第 20 页
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第３节
领导效能的决定因素及有关的领导理论
2007年8月
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王凤彬、李东 编著
第 12 页
管理学（第三版）
第2节
领导的权力基础
权力的五种来源： 1. 法定权力。指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权 力。这种权力可以通过领导者利用职权向直属人员发布命令、下达 指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等而 得到间接体现。 2. 奖赏权力。指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安 排和其他任何令人愉悦的东西的权力。领导者所控制的奖赏手段越 多，而且这些奖赏对下属越是显得重要，那么他拥有的影响力就越 大。 3. 强制权力。指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩 罚性措施的权力。强制权力和奖赏权力都与法定权力密切相关。
管理学（第三版）
教材目录
第1章 管理与管理工作
概述
第2章 管理决策
第3章 管理思想的演变
第4章 计划
职能
第5章 组织 第6章 领导 第7章 控制
2007年8月
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王凤彬、李东 编著
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页
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第6章
管理的领导职能
第1节 领导的本质与内容 第2节 领导的权力基础 第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论 第4节 人性假设与激励 第5节 信息沟通 第6节 组织气氛与组织文化
营造组织气氛 建设组织文化
第 11 页
王凤彬、李东 编著
管理学（第三版）
第2节
领导的权力基础
权力是领导者对他人施加影响的基础。而权力在领导 者和其他成员中的分配是不平等的。领导者通常拥有相 对强大的权力，使他得以影响组织中其他成员的行为。
权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。狭义 的领导工作，就是指领导者运用其拥有的权力，以一定 的方式对他人施加影响的过程。
2007年8月
版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第 7
页
管理学（第三版）
第１节
领导的本质与内容
四、领导职能包含的内容
1. 权力或影响力的形成和运用
这是狭义的领导概念。在一个组织内，一个人可能会利用职
权的合法性而采用强制手段指挥命令他人做事情；在某些情况下，
某个人可能根本就没有合法的地位所赋予的职权，但是他却能形
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论认为， 个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更 加有效地开展领导工作。 3. 领导工作的情境。领导工作情境包括被领导者素质和环境 条件两大方面。
2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著 第 15 页
2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著 第 6 页
管理学（第三版）
第１节
领导的本质与内容
三、领导职能与管理职能的关系