心理契约

注意力
侧重点
新经济环境冲击, 许多老员工 违反这些条件——感到心理契 年轻一代——弹性工作制 认为心理契约遭到了破坏 约遭到破坏 新一代的员工——重视工作与 生活平衡, 更喜欢弹性工作, 技 新一代员工对雇佣关系的 能培训及职业发展 “ 现实态度” 有小孩的员工——长期雇用
三、心理契约的破坏及防范措施
广义的心理契约
广义 责任 主体 组织 雇员 心理契约的感知主体 组织 雇员 组织感知的 雇员感知的 组织责任 组织责任 组织感知的 雇员感知的 雇员责任 雇员责任
狭义的心理契约
狭义 责任主 体
心理契约感知主体
雇员
雇员
雇员感知的组织 雇员感知的雇员 责任 责任
前言
图1：员工和企业的运作模型
在上图所表示的员工和企业的运作模型中，以员工和工作职务的特点为起点， 进而显示了那些导致工作满意度和企业认同感的各个环节的关联方式。 同时，企业的各种经营结果也会最终受到影响，这些结果（生产力、质量和服务 ）可在一定程度上反映企业总体目标的实现情况。 （资料来源：百度百科）
（二）、心理契约的模型
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• 交易—关系结构模型 • 现实—发展结构模型
交易—关系结构研究表
The research about the transactionrelation structural model
组织交易 责任 组织关系 责任 员工交易 责任 员工关系 责任 晋升、高薪、绩效工资、高额报酬、绩效 奖励、提升发展 职业发展培训、长期工作保障、对个人问 题的支持 辞职前打招呼、不支持竞争对手、保护企 业机密、至少在企业工作两年 工作加班加点、忠诚、自觉去做非要求的 任务
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文化激励
个人尊重 的满足
精神激励
坚持“实用为主”的原则， 坚持“实用为主”的原则， 将业务流程再造和管理模式 将业务流程再造和管理模式 的设计作为首要任务，灵活 的设计作为首要任务，灵活 运用ERP技术平台服务于生 运用ERP技术平台服务于生 产经营。 产经营。
心理契约的类型
具体明确的 不具体明确的
交易型 特点 :低工作模糊性 高流动率 短 低员工承诺 时 的 例 :销售旺季时临时雇佣的 售 货人员。 平衡型 特点 :高员工承诺 高身份感 长 不断开发 久 的 相互支持 动态性 例 :高参与性工作团队中的 成员。
变动型 特点 :高工作不确定性 高不稳定性 高流动率 例 :处于组织减员或公司 购并过程中的员工。 关系型 特点：高员工承诺 高身份感 高情感投入 稳定性 例 :家族企业中的成员。
资料来源：Morrison与Robinson(1997)[13]的心理契约违 背形成过程模型
心理契约违背的食言模型
Turnley & Feldman (1999)提出了心理契约违背的食言模型 。认为心理契约违背的影响因素主要有三个:雇员期望的来 源、心理契约破裂的具体因素、食言本身的性质;心理契约 违背还受到个体差异、组织实践、劳动力市场特征的影响。
（三）、新环境下心理契约的变化
新工作 形 式
差 异 新环境下 心理契约 的变化 取代
工作保障、员工忠诚的心理契 员工的注意力——快速升迁, 新一代员工对新经济背景下劳 员工——奉献心力, 保持忠诚。 弹性工作制——核心内容 约逐渐被交易型心理契约取代 动力市场的变化有更清醒的认 合理的工作安排或者富有挑战 组织——工作, 待遇以及升迁。 识 性的工作
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二、心理契约的内容及其发 展
（一）、心 理 契 约 的 七 个 期 望
良好的工作环境
任务与职业取向的吻合
安全与归属感
报酬
价值认同 培训与发展的机会
晋升
（二）、心理契约的EAR循环管理
建立 establishing 实现 realization
调整 adjusting
心理契约的EAR循环，是指其建立 （establishing）、调整（adjusting）和实现 （realization）的过程，当一个 EAR过程结束 之后，在既有期望实现的基础上，雇员又会对 组织产生新的期望，这样又建立了一个心理契 约，继而在实现心理契约的过程中，根据环境 的变化对心理契约做出调整，直至其再次实现。
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四、心理契约在人力资源管理 及企业管理中的运用
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人力资源管理中的心理契约
A
招聘与 心理契约
B
培训与 心理契约
C
激励与 心理契约
（一）招聘与心理契约
A
组织——不能过分吹嘘工作 的好处和价值，实事求是的 对工作的现实情况加以介绍。 个人——适度把握好心理期 望。
招聘的心理契约过程
Fra Baidu bibliotek
现实一发展结构研究表
The research about the presentdevelopment structural model 组 织 现 实 工作条件、奖金物品、安全环境、尊 重员工、听取建议、沟通交流 责任 组 织 发 展 稳定工作、福利待遇、加薪调资、文 化娱乐、参与决策、绩效奖励 责任 员 工 现 实 争创效益、提高技能、遵守章程、忠 诚单位、树立形象、恪尽职守 责任 员 工 发 展 长期工作、接受转岗、关系和谐、同 舟共济、合理化建议 责任
E阶段心理契约的建立
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（1）招聘过程中传递的信息： 创建和授信心理契约的基础
（2）导新员工：修正和巩固心理 契约
A阶段心理契约的调整
2
(1)跟踪员工心理变化轨迹：适时管理 心理契约
(2)注重人力资源管理实践中员工公平心 理影响 (3)公开交流和沟通：消除对心理契约的 误解信息
3
R阶段心理契约的实现
（三）激励与心理契约
C
A.高层次的需求得到满足，人才 会感到最大满足。 B.有效的激励——首先要分析人 为什么要工作，希望从工作或 职业生涯中得到些什么。
心理契约—— 员工积极性
薪酬激励 文化激励
工作激励
员工积极性——薪酬激励
有竞争 力的薪 酬—— 心理契 约底线 良好的 福利— —契约 人性化 职业培 训—— 心理契 约保质 期延长 奖惩结 合—— 心理契 约的天 枰
分析
新招聘的员工与A公 司之间的心理契约的 是什么？ 新招聘的员工与A公 司之间的心理契约是 如何遭到破坏的?
• 招聘时的承诺 • A公司的显赫地位给 新员工的期望
• 公司过于乐观的预测 • 员工与公司的认知信 息不对称（前者：承 诺 后者：利好信息） • 承诺未被实现，并不 给予解释 • 被询问时未能解除猜 忌，导致最终破坏
心理契约的特点
首先，心理契约具有主观性 的特点。
其次，心理契约具有内隐性 的特点。 第三，心理契约具有动态性 的特点。 第四，心理契约具有双向性 的特点。
（四）、心理契约的类型
“心理契约”是存在于员工与企业之间 的隐性契约，其核心是员工满意度。 如果将员工的任务分为封闭式和开放 式，将雇主提供的报酬分为短期和长 期，我们也可以发现4种类型的心理契 约：交易型，有详细的任务，雇主提 供短期报酬；变动型，没有详细的任 务，雇主提供短期报酬；平衡型，任 务非常详细明确，而且雇主提供长期 报酬；关系型，任务不明确，但雇主 提供长期报酬。
企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并 尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献 ，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与 员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业 与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同 一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发 展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展 全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望 。
事实上，每一个员工加盟公司，除了 能获得一份稳定的工资收入以保障生活外 ，更多地希望能与公司之间达成一种“心 理契约”，能与公司共同成长。
那么，什么是”心理契约“呢？
一、心理契约的概念、特点、类型 二、心理契约的内容及其发展 三、心理契约的破坏及防范措施
四、心理契约在人力资源管理及企业管理中的运用
转眼间已经过去两个多月了，等在第3个月底的时候X先 生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作 或指导老师了。可是第四个月眼看也将过去，公司毫无 意识到这些新员工的情绪和做出相应反映。实在忍无可 忍了，X先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而公 司主管给的答案却令X先生等人非常失望：你们不用干活 还照样拿基本工资应该是很不错了！你们还有什么牢骚 可言？被公司主管给奚落了一顿，X先生很不服气，就径 直找招聘他们进来的公司副总经理。副总经理的解释是： “当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。 但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前 有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位， 所以只有让你们先耐心等待一下！说不定，下个月的某 个时候你们就可以正常上班了！”听完公司副总经理的 解释后，这些员工都很气愤，用X先生的话说“我们感觉 到我们好像是被这家公司给欺骗了！而公司有关负责人 的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以 拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了！” 充分衡量之下，X先生等10名新员工没有给公司打任何招 呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就 走人了。
一项调查表明，新员工在一年内离职的主要 原因就是他们认为与组织之间的心理契约 没有实现，而在公司工作两年的员工中， 有55％表示公司曾违背了他们的心理契约。
雇员
心理契 约破坏
组织
通常其被定义为个人认识到他（她）的组织 没能或者拒绝履行一项或多项责任
（一）、心理契约破裂的产生原因及过程
• 关于心理契约出现差异并最终破裂的原因，Morrison等 人(1997)认为可以基本归结为三类，即理解歧义、有意违 约和无力兑现。他们在此基础上提出了一个心理契约破裂 形成的过程模型(如图1所示)。
小
组
成
员
周情情 090242095
李涌泉 090242096 刘欢 090242097 钟文 090242098
9条鲜活的生命，以死来祭奠与公司的 “心理契约”。
除了个人因素外，许多人将员工自杀 事件更多地归咎于富士康管理存在极大的 问题，某门户网站的有关调查也显示， 88.7%的网友持这一观点。
案例
A公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分支机构。A公司 2001年3月份招聘到的15名新员工在2001年8月份就有10名离开 了A公司。为什么这样具有竞争优势和发展潜力的A公司却面对这样 尴尬的局面呢?通过访问几位从A公司离开的新员工，发现了此问题 的真正原因。 据从A公司出走的X先生说，他们开始从人才市场上诸多递交 个人简历给A公司的人中被通知进行面试的时候都很激动，通过面试 后，又顺利办完有关手续，刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都 在想自己将怎样在A公司发展自己。可是两个星期过去了，公司许诺 的相关培训却没有进行，只是让他和其他几个新员工随机性地安排到 几个公司老员工办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。然而每位老员 工又都有自己每天的工作，他们中大部分人自然也没有热情和时间去 指导或帮助这些新员工。 偶尔有些老员工觉得应该让这些新员工做点什么的时候无非是帮 助整理一下过期的文件或擦洗一下办公桌。
五、 总 结
目录 Contents
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一、心理契约的概念、特点 、类型
（一）、心理契约概述
• “心理契约”是美国著名 管理心理学家施恩（E. H. Schein ）教授提出的一个 名词。他认为，心理契约 是“个人将有所奉献与组 织欲望有所获取之间，以 及组织将针对个人期望收 获而有所提供的一种配合 。”
招聘前的宣传 以及招聘中有 关工作情况的 介绍 求职者对自己 未来的工作范 围存在许多期 望
满意的关键 是对未来工 作范围的理 解保持一致
期望构成雇佣 双方心理契约 的一部分
（二）培训与心理契约
B
组织希望从提供培训中获得的收益 和员工的个人认知没有达到一致。 办法是将要接受培训的人可以提出自己 的需求 双方的心理契约确定 彼此的期望是什么
（二）、心理契约对员工绩效的影响
• 研究表明，心理契约对工作满意、离职意向和组 织政策有显著影响。雇佣双方心理契约的一致性 越高，雇员对组织的满意感越大；反之，消极的 员工反应明显增强（如图1）。
• 资料来源：兰洪元 张怀胜《员工绩效的隐形杀手》
（三）、防范心理契约破裂的措施
1． 2． 3． 4． 5． 建立有效的沟通机制 以个性化的方式对待员工 提高员工的组织公平感 构建员工与组织之间的信任关系 加强归因干预。