论文定稿

郑州大学西亚斯国际学院
本科毕业论文（设计）
题目物流外包决策分析
指导教师李海波职称讲师
学生姓名朱春光学号20051025163
专业物流管理班级一
院（系）商学院工商管理系
完成时间2009年05月03日
物流外包决策分析
摘要
不论在国内还是在国外，物流业务外包均达到了一定的规模。

随着供应链管理理论在企业中的推广运用，物流业务外包的趋势将进一步加强。

要利用物流外包来提高企业的生产和服务活动的价值，提升企业的竞争力，一个正确的外包决策是首当其冲和必不可少的。

本文在前人研究工作的基础上,主要采用理论联系实际，分析与综合相结合的方法，从物流外包的定义、决策、实施、管理以及评价等几个方面入手，重点运用模型分析了物流外包的决策过程，以及在实施过程中对供应商的选择和管理，并对物流外包的风险和防范进行了分析，从而最大限度地降低企业物流外包风险，提高企业竞争力，使企业获得最大利益。

关键词企业物流；外包决策；模型分析
LOGISTICS OUTSOURCING
DECISION ANALYSIS
ABSTRACT
Whether at home or abroad, the logistics outsourcing reached a certain scale. With the theory of supply chain management in the enterprise to promote the use of logistics outsourcing trend will be further strengthened. Logistics Outsourcing to use to enhance the production and the value of service activities to enhance the competitiveness of enterprises, outsourcing of a correct decision-making is the first and indispensable.
In this paper, the basis of previous studies, the main use of theory with practice, a combination of analysis and synthesis methods, from the definition of logistics outsourcing, decision-making, implementation, management and evaluation aspects, focusing on the use of model analysis of the logistics outsourcing decision-making process, as well as in the implementation process of supplier selection and management, and logistics outsourcing risk analysis and prevention in order to minimize the risk of logistics outsourcing enterprises to improve competitiveness of enterprises so that enterprises to maximize the benefits.
KEYWORDS enterprise logistics, outsourcing decision, model analysis
目录
摘要 (I)
ABSTRACT (II)
1绪论 (1)
1.1 课题研究的背景及意义 (1)
1.1.1课题研究的背景 (1)
1.1.2课题研究的意义 (1)
1.2 国内外研究现状 (2)
1.3 论文的创新点及结构 (2)
1.3.1本文的创新点 (2)
1.3.2本文的结构 (3)
2 物流外包的涵义 (4)
2.1 物流外包的定义 (4)
2.1.1物流定义 (4)
2.1.2外包定义 (4)
2.1.3物流外包定义 (5)
2.2 物流外包的动因 (5)
2.3 物流外包的优势 (6)
2.3.1 集中精力发展核心业务 (6)
2.3.2减少投资,降低风险 (6)
2.3.3降低成本 (6)
2.3.4提升企业形象 (6)
2.3.5提高企业的运作柔性 (6)
2.4 物流自营的优势 (7)
2.4.1掌握自主控制权 (7)
2.4.2降低交易成本 (7)
2.4.3避免泄漏商业秘密 (7)
3 物流外包决策模型分析 (8)
3.1 B ALLOW 的二维决策模型 (8)
3.2 Q UINN 的二维决策法新模型 (9)
3.3 本文修正模型 (10)
3.3.1模型的提出 (10)
3.3.2模型的分析 (11)
3.3.3模型的量化 (11)
3.3.4实例研究 (12)
4 供应商的选择和管理 (13)
4.1 物流供应商的选择 (13)
4.1.1选择物流供应商的原则 (13)
4.1.2选择物流供应商的基本方法 (14)
4.2 物流供应商的管理 (15)
4.2.1对外包商进行监控和考核 (15)
4.2.2建立问题响应机制 (15)
4.2.3与外包商建立战略联盟关系 (15)
5 物流外包风险分析及应对策略 (16)
5.1 物流外包的风险 (16)
5.1.1企业内部职能部门抵制风险 (16)
5.1.2技术与信息资源泄露风险 (16)
5.1.3道德风险 (16)
5.1.4过度依赖风险 (16)
5.1.5外包决策失误风险 (17)
5.2 如何避免和防范风险 (17)
5.2.1明确服务范围和服务标准 (17)
5.2.2服务监控到位 (17)
5.2.3信息沟通到位 (17)
5.2.4 物流外包专员的职责 (18)
结束语 (19)
致谢 (20)
参考文献 (21)
1绪论
1.1课题研究的背景及意义
1.1.1课题研究的背景
物流、商流、信息流被称为现代经济运行的三大支柱。

20世纪80年代以来，外包逐步在经济领域中盛行。

美国IDC公司调查显示，2002年全球的物流业务外包已经达到1 420亿美元；美国IDC公司进行的另一项供应链和物流管理服务研究计划表明:全球物流业务外包将平均每年增长17%。

针对欧洲发达国家的统计，第三方物流占总物流服务份额的比例德国为23.33%、法国为26.9%、英国为34.4%、意大利为12.77%、西班牙为18%、欧共体国家平均为20%左右，至2006年市场总额将达到3 087亿美元。

目前全世界年营业额在5 000万美元以上的公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支增加近2 350亿美元[1]。

美智管理顾问公司和中国物流与采购联合会对我国的物流业务外包状况进行了联合调查，根据他们所做的《中国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流的市场规模已达到400亿元人民币以上[2]。

2003年在中国仓储协会主持下，《物流技术与应用》杂志社进行了第四次中国物流市场的调研活动[3]。

同期，《国际商报》对来华跨国公司的物流业务外包状况进行了调查。

调查显示，90%的来华跨国公司选择了物流业务外包，我国企业的物流业务外包比例则相对较低。

这一方面反映出我国企业对物流业务外包的必要性还缺乏足够的认识，另一方面说明我国的物流业务外包存在着巨大的潜力[4]。

可见，不论在国内还是在国外，物流业务外包均达到了一定的规模。

随着供应链管理理论在企业中的推广运用，物流业务外包的趋势将进一步加强。

1.1.2课题研究的意义
虽然物流外包确实能够给供需双方都带来好处，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。

不恰当的物流外包给企业带来的不是效益，而
是发展的障碍，甚至是导致破产的灾难。

企业物流活动的失败有可能源于其实施过程中的一些困难或意外，但是也极有可能是根源于不恰当的外包决策。

不恰当的外包决策不仅会失去对物流活动的控制，削弱企业的核心竞争力，甚至葬送企业的发展。

换言之，要利用物流外包来提高企业的生产和服务活动的价值，提升企业的竞争力，一个正确的外包决策是首当其冲和必不可少的。

基于以上原因，本文在前人的研究基础上，主要针对物流业务外包过程中的决策问题进行了研究，作者希望通过本文对物流外包决策的研究，为国内企业外包决策提供一些有价值的参考。

1.2国内外研究现状
国外学者对物流外包的研究相对较早，他们对于物流外包的研究大多集中在:(1)企业物流外包的概念和动因研究;(2)企业物流外包管理流程的研究;(3)企业物流外包决策研究;(4)企业物流外包的实施与管理研究;(5)企业物流外包与企业绩效关系的研究;(6)企业物流外包创新的模式和管理策略研究等方面。

国内学者对物流外包的研究主要集中在:(1)对国外先进的物流外包理论的引入和解释;(2)供应链环境下的物流外包;(3)在成本方面研究物流外包;(4)研究物流外包在各行业中的应用;(5)物流外包的风险成因及防范对策等[5]。

国内对物流外包问题的研究大多集中在物流外包的基础理论上，涉及到外包决策模型的研究较少。

1.3论文的创新点及结构
1.3.1本文的创新点
本文在Ballow的二维决策模型和Quinn 的二维决策法新模型的研究基础上，采取了理论分析和实证研究相结合、定性分析与定量分析相结合的研究方法，提出了二维决策九方格矩阵模型，并对该模型进行了定量分析。

1.3.2本文的结构
一、物流外包的涵义
三、供应商的选择和管理
四、物流外包风险分析及应对策
略
2物流外包的涵义
对物流外包进行决策分析之前，首先要对物流外包的涵义有一定的了解。

本章将从物流外包的定义、动因来认识物流外包，并对物流外包和物流自营的优势进行了对比分析。

2.1物流外包的定义
2.1.1物流定义
根据我国最近公布的国家标准物流术语(GB/T18354——2001)的定义，“物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程。

根据实际需要，将运输、存储、装卸、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能有机结合。

”[6]
2.1.2外包定义
外包的英文术语是outsourcing, 意为外部资源利用。

该术语是在Prahalad和Hamel(1990)所著的《企业核心能力》一文中首次被提出的。

西方学者对外包的定义有很多种。

Loh和Venkatraman(1992)认为,外包是指外部供应商从事与企业整体或部分生产设施相关的物质或人力资源活动。

Quinn和Hilmer (1994)提出外包是将企业的技术和资源做最适当的有效配置,以产生最大的效益,具体做法是将企业的资源集中在企业的核心活动,将非策略性需求及不具有特殊能力的业务由外部提供。

Lei和Hitt(1995)认为外包是“依赖于外部资源制造部件或从事其他增值活动”。

Lever(1997)认为外包是以供应商的服务取代目前由公司内部执行事业活动的能力,以及通过对原先负责业务活动的人员重新安排岗位而削减原来的业务单位。

Richard L. Dunn(1999) 把外包定义为“特指把企业内部能完成的那些活动通过长期合约的形式交给外部组织。

国内学者严勇、王康元(1999)指出:“外包是把一些重要但非核心的业务职能交
由公司外部的高级外包合作伙伴去做,把企业内部的知识和资源集中于那些具有竞争优势的核心业务上,为顾客提供最大的价值和满足。

”徐姝(2003)认为:“外包是企业在内部资源有限的情况下,仅保留其最具有竞争优势的核心资源,而把其他资源借助于外部的专业化资源予以整合,以优化资源配置,实现其自身持续性发展的一种战略管理方法。

”[7]
2.1.3物流外包定义
所谓物流外包,即生产或销售等企业为增强核心竞争能力,将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流公司(3PL)运作。

其目的是通过合理的资源配置,打造企业的核心竞争力[7]。

2.2物流外包的动因
企业资源总是有限的,难以在一个完整的产业链中都有优势,因此企业所拥有的优势只可能集中于一个或数个核心业务环节。

对于企业不具优势的部分,如果还是由企业自行解决,那么根据“木桶理论”,企业最终产品取决于最短的那根“木板”,最终产品因此将变得没有竞争力。

企业只有通过补齐“短木板”,才能提高最终产品的竞争力。

补齐“短木板”最有效的途径就是业务外包[8]。

全球经济一体化在一定程度上推动了企业物流外包行为。

随着全球市场的融合,不同国家和地区之间所拥有的资源秉赋的互补性、关联性和依赖性也不断增强,全球采购、全球生产、全球销售的生产经营模式使每个企业都被各种经济纽带更紧密地联系在一起。

研发与生产、生产与销售、销售与消费之间无论是从空间上还是时间上都高度分离,而快速变化的需求和日益更新的科技却使产品生命周期愈来愈短,市场竞争“快鱼吃慢鱼”的特征日益明显。

企业迫切需要更强大的物流系统的支持,实现从原材料采购、产品生产,到销售以及售后服务过程中存在的大量复杂活动的低成本、高效率。

为此,将企业不具备优势的复杂的物流活动进行外包,成为企业的现实选择。

2.3 物流外包的优势
相对于物流自营，物流外包的优势十分明显，主要包括以下几点[9]：
2.3.1集中精力发展核心业务
资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”,利用物流外包策略,企业能够实现资源优化配置,将有限的人力、财力集中于核心业务（如产品研发、市场开拓等）,建立自己的核心能力,并使其不断提升,从而确保企业能够长期获得高额利润。

2.3.2减少投资,降低风险
现代物流领域的设施、设备及信息系统等的投入是相当大的,通过将物流外包,企业可以减少对此类项目的建设与投资。

而且,由于物流需求的不确定性和复杂性,导致投资具有巨大的财务风险。

通过外包,企业也可以将这种财务风险转移给第三方。

2.3.3降低成本
专业的第三方物流供应商利用规模生产的专业化优势和成本优势,通过提高各环节能力的利用率实现费用节省,使企业能从分离费用结构中获益。

2.3.4提升企业形象
物流供应商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系,他们从客户的角度出发管理物流业务,通过全球信息网络使客户的供应链管理实现完全的控制,减少物流的复杂性;他们通过遍布全球的运送网络大大缩短了客户的交货期,帮助客户改进服务,树立自己的品牌形象;他们为客户定制低成本高效率的物流方案,使其在同行业中脱颖而出,为企业在竞争中取胜创造了有利的条件。

2.3.5提高企业的运作柔性
企业将物流业务外包给第三方物流公司,由于大量的非特长业务都由合作伙伴来
完成,物流外包的企业就可以精简机构,金字塔状的总公司、子公司的组织结构,让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构,从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。

这种组织结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。

2.4物流自营的优势
受传统计划经济体制的影响,我国相当多的企业,从原材料采购到产品销售到最终消费者的手中等一系列物流活动，主要依靠企业内部组织的自我服务,采用自办物流方式，即物流自营。

对于生产力比较落后的企业,物流自营设施落后、利用率低、成本高,难以形成一体化的综合物流,也难以使用供应链管理方式进行管理，但物流自营有其自身的优势[9]。

2.4.1掌握自主控制权
通过自营物流,企业可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制。

对于企业内部的采购、制造和销售活动环节,原材料和产成品的性能、规格,供应商以及销售商的经营能力,企业自身掌握详尽的资料。

企业自营物流,可以统筹全局,对突然发生的物流问题,以最便捷的速度解决,以便随时调整自己的经营战略。

2.4.2降低交易成本
选择物流自营,就可以不必要花时间去选择物流公司,减少了谈判,运输,仓储,配送等交易费用,降低了交易风险。

2.4.3避免泄漏商业秘密
对于任何一家企业而言,内部的运营都是封闭的,为了防止其他竞争对手掌握本企业的先进技术,偷袭,仿真,从而使企业处于不利地位。

因此出于此考虑,企业选择自营物流,避免了这样的风险发生。

从而保存了完全实力,使生产工艺属于唯一性,也避免了核心竞争力的动摇。

自营物流和物流外包不是相互对立的,双方各有优势,应该严格按企业自身的情况来选择适合自己发展的物流方式,自营和外包都有其可行性。

那么在新的国际环境下,我们应该怎样选择适合的物流方式来进行产品的配送呢？
接下来，我们将运用模型来分析物流外包的决策。

3 物流外包决策模型分析
在企业物流选择自营还是外包决策问题上, 传统决策主要是依据企业是否具备自营物流的能力, 如果企业具备物流设施、技术能力就选择自营, 自营有困难则考虑外包。

21 世纪以来, 随着市场竞争的进一步加剧, 环境的不确定性进一步增加, 人们更多地从战略的角度来考虑企业物流外包的决策问题。

在企业是选择物流自营还是外包方面, 学者们从不同的角度出发, 提出了不同的物流外包决策模型。

3.1 Ballow 的二维决策模型
Ballow( 1999) 提出了二维决策模型(图1) , 这无疑为企业物流外包决策提供了新的思路。

他认为物流自营还是外包取决于两个因素, 一是物流对企业成功与否的影响程度; 另一个是企业对物流的管理能力。

图1 二维决策模型[10]
高
物流对企业的影响程度A
低
低 企业对物流的 高
管理能力B
这种判断的简单结论有四种: A 高, B 低, 企业则需要强有力的物流合作伙伴;
A 低,
B 高, 物流则成为双方合作关系的核心; A 高, B 高, 则采用物流自营; A 低,
B 低, 则采用物流外包。

二维决策模型的优点是从企业战略目标出发, 寻求物流系统的自身平衡。

但其主要缺点是企业物流外包的决策只考虑该企业是否有能力经营物流业务, 却忽略了物流成本和客户的增值服务; 没有考虑物流成本和顾客服务的影响; 也没有明确区分核心业务和非核心业务以及物流能力的具体评价标准[11]。

3.2 Quinn 的二维决策法新模型
James Brian Quinn 和Frederick G. Hilmer 首先将核心能力概念引入外包决策过程, 他们认为:“一个组织应该将价值创造体系中的每项活动定义为一种服务, 仔细分析每项活动是否能够成为世界最佳, 对于那些不能通过公司内部供应成为世界最佳的活动, 就将其取消、外包或与他人合作”。

并提出一项业务是否属于核心能力的七个标准, 管理者在深入调查和分析本企业的核心力量、经营环境、成本、技术与资源供应商的关系等问题之后, 提出一个基于战略考虑的决策框架(图2) , 从而提出二维决策法新模型。

高
潜在的竞争优势
低
高战略的脆弱性低
图2 Quinn 等人的物流外包决策模型[12]
Quinn 的二维决策法新模型以潜在的竞争优势和战略的脆弱性作为企业物流选择自营还是外包的两个因素, 并将坐标图分为九个区域, 提出当潜在的竞争优势高, 战略的脆弱性高时, 企业物流选择战略控制; 当潜在的竞争优势中等, 战略的脆弱
性中等时, 企业物流选择中等控制; 当潜在的竞争优势低, 战略的脆弱性低时, 企业物流选择外包。

Quinn 的二维决策法新模型的优点是从核心竞争力理论出发, 考虑物流是否属于企业的潜在竞争优势, 而且从战略角度出发来考虑决策问题。

同时细化了决策因素, 横坐标和纵坐标均可以进行进一步的定量计算。

它的主要缺点是企业物流外包的决策没有考虑该企业是否有能力经营物流业务, 也没有考虑物流成本和顾客服务等其他因素的影响。

3.3 本文修正模型
3.3.1 模型的提出
针对二维决策模型存在的缺点, 本文提出二维决策九方格矩阵模型:(图3)
Ⅰ
物流对企业的重要性Ⅱ
图3 二维决策九方格矩阵模型
企
业物
流
能力
3.3.2模型的分析
（1）相对于二维决策模型, 本修正模型有以下改进:
横轴表示物流对企业的重要性,纵轴表示企业物流能力,在两个坐标轴上增加了中间等级,增多了考虑的变量,九个区域的划分,更好地说明企业处于不同环境、状态下, 企业物流采用自营或外包的决策。

（2）企业处于左上方三个方格即①、②、④，表明企业拥有良好的物流能力，而且物流对企业比较重要。

此时适合采取物流自营的模式——保护、利用和发展物流资源，充分发挥物流优势，提供差异性服务，区别并甩开竞争对手；
（3）企业处于右下方三个方格即⑥、⑧、⑨，表明企业的物流能力比较弱，且物流对企业并非起到关键重要作用。

此时适合采取物流外包的模式——将物流外包给实力雄厚的专业物流公司，这样可以降低物流成本，提高服务水平，同时将自己的资源和精力转移到核心业务上，有助于对市场需求做出快速反应；
（4）企业处于对角线三个方格即③、⑤、⑦，适合采取物流资源共享或释放的模式或寻找物流伙伴的模式。

物流资源共享或释放[13]——某些企业具备完善的物流系统, 能保证物流服务的质量, 可考虑利用过剩的物流网络资源拓展外部业务，为别的企业提供物流服务,或将非战略价值的资产卖给物流供应商以减少资源的闲置,提高资产的利用率,充分发挥现有资源给企业带来的收益；
寻找物流伙伴——采用战略联盟与合作方式,寻找外界物流水平较高且可以相互信任的合作伙伴,与其组成物流联盟,共享信息、物流设施和专业管理能力,充分发挥企业间资源集成带来的效益,同时可以避免对物流失去控制。

3.3.3模型的量化
本文采用专家评分法对企业在图3中的定位进行分析。

企业根据产业情况和自身的特点在物流对企业的重要性和企业物流能力两个维度选取适当的评价指标,专家对各指标附以权重并进行打分,进而确定企业在决策模型中的位置。

模型的量化分析应按如下步骤:
（1）列出分析过程中的各关键指标。

采用6～10个指标分别评价物流对企业的
重要性和企业物流能力。

（2）给各指标以权重,其数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。

权重标志着各指标对分析结果影响的大小。

对影响相对较大的指标应附以较大的权重,对影响相对较小的指标则附以较小的权重。

所有权重之和等于1.0。

（3）为各因素进行评分。

1分代表很差,2分代表较差,3分代表一般,4分代表较好,5分代表很好。

评分应根据各指标的实际情况以客户、企业或产业为基准。

（4）用各因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。

（5）将每个评价维度上的加权分数相加,得到总加权分数。

无论该评价模型中含有多少指标,总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的5.0,平均分为3.0,相应地决策模型中的中位数为3.0。

根据各维度的总加权分数即可确定企业所处的位置,从而做出物流模式的选择决策。

3.3.4实例研究
设A企业，见物流对企业的重要性指标测算表（表1）。

认真评审A企业，通过等级评分，最后加权得到总分数为2.80.
表1 物流对企业的重要性指标测算表
资料来源：陈文.企业物流外包决策模型的探讨.物流技术. 2008(03):89
企业物流能力指标测算见下表（表2）,得到A企业的总分数为2.20.
表2 企业物流能力指标测算表
资料来源：陈文.企业物流外包决策模型的探讨.物流技术. 2008(03):128
通过分析，可以得到A企业在二维决策九方格矩阵模型中处于右下方位置，此时A企业适合采取物流外包的模式。

4供应商的选择和管理
企业物流业务外包战略确定后，就要在市场上寻找合适的物流供应商。

通过细致地选择和有效地管理物流供应商，努力使企业的外包计划达到成功。

4.1物流供应商的选择
怎样才能从市场上众多物流供应商中选择出价格低、服务质量好、公司信誉高、有从业经验的第三方物流供应商呢?在开始供应商选择以前，必须先确定选择物流供应商的原则和选择的方法，确定选择的流程和评价的指标体系。

4.1.1选择物流供应商的原则
选择合适的供应商无疑是外包服务成功的关键，其原则为:
1、供应商的信誉，即业界知名度、年业务量、客户构成和数目;
2、供应商的主营业务，即供应商是否有能力满足企业在降低物流成本和提高客户服务水平时的需求;
3、是否具备能够证明其具有良好运营管理能力的成功案例;
4、根据企业的行业特点，供应商是否能够拿出真正适合企业业务的解决方案;
5、供应商应具有强大系统整合能力;
6、供应商是否有长期经营的能力、是否具备本地与全球一致的资源能力、是否拥有先进的技术能力、对专职人员是否制定了详尽的计划等都应在企业选择外包供应商的考虑之列;
7、在选择物流供应商时，要改变仅着眼于企业内部核心竞争力的提高，而置供应商的利益于不顾的观点。

企业应从长远的战略思想来对待外包，通过外包既能实现企业利益最大化，又有利于供应商持续稳定地发展，才能达到供需双方双赢的局面。

4.1.2选择物流供应商的基本方法
选择物流供应商是一个复杂的过程，要从众多的第三方物流供应商中选择到能满足企业要求的供应商是比较困难的。

参考国内外物流供应商的选择经验，总结出了如下供应商选择法。

（一）判断法
直观判断法是根据征询和调查所得资料并结合企业的分析判断，对第三方物供应链环境下物流外包的决策和风险问题的研究供应商进行分析、评价的一种方法。

主要是倾听和采纳有经验的企业内的人员见，或者直接由内部人员凭经验做出判断。

此法仅适于简单的物流项目外包。

（二）招标法
通过招标法选择物流供应商，通常是由企业提出招标条件，各合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，最后与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。

招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。

公开招标对投标者的资格不予限制，指定竞标法由企业预先选择若干可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。

招标物流供应商竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴。

招标法适合外包物流业务较为复杂的物流供应商的选择，但招标法手续较繁杂，时间较长。