某集团高管激励管理咨讲义询项目建议书
集团高管激励方案
集团高管激励方案引言在现代企业管理中，高管层的激励是一个重要的课题。
高管层的表现直接影响着企业的发展和业绩，因此，为高管层制定合理的激励方案具有重要意义。
本文将介绍一种集团高管激励方案，旨在激发高管层的积极性、促进团队合作，并提高企业的整体绩效。
1. 激励目标该激励方案的目标是： - 提高高管层的业绩； - 增强高管层的工作动力； - 建立高管层之间的团队合作。
2. 激励方式为了实现上述目标，我们提出以下激励方式：2.1 直接经济激励高管层将根据其个人绩效和团队业绩，获得相应的经济激励。
具体而言，个人绩效奖金将根据高管层的工作表现和成果进行评估，业绩较好者将获得更高的奖励。
此外，团队业绩奖金将根据整个高管团队的绩效进行评估，以鼓励高管层之间的合作与协作。
2.2 股权激励为了提高高管层的归属感和长期激励效应，我们将引入股权激励计划。
高管层将获得一定比例的公司股票作为激励，并设定解锁期，以鼓励高管层长期持有公司股份并致力于公司的发展。
2.3 职务晋升和培训机会出色表现的高管将有机会获得更高级别的职位，不仅能够提高个人地位，还能获得更高的薪资和福利待遇。
与此同时，我们将为高管层提供各种培训机会，以提升他们的管理能力和专业知识。
2.4 公司文化建设培养一种积极向上的公司文化对于高管层的激励十分重要。
我们将鼓励高管层亲身参与公司文化建设，通过各种文化活动和激励措施，增强高管层的凝聚力和归属感。
3. 实施与监督为了确保激励方案的顺利实施和效果监督，我们将采取以下措施：3.1 激励方案的制定与调整激励方案的具体制定和调整将由公司的人力资源部门负责，与高管层进行充分的沟通和讨论。
根据企业发展的变化和高管层的需求，随时调整并改进激励方案。
3.2 绩效评估标准的设定为了公正、客观地评估高管层的业绩，我们将建立一套完善的绩效评估标准。
标准将综合考虑高管层的个人绩效、团队业绩和公司发展等因素，确保评估结果公正合理。
3.3 监督与反馈机制建立监督和反馈机制是激励方案顺利实施的重要保障。
咨询项目建议书
咨询项目建议书咨询项目建议书1. 项目背景和目标本项目旨在为企业提供咨询服务，帮助其实现关键业务目标和解决问题。
通过系统分析和综合评估，我们将提供以下方面的咨询建议：1. 业务流程优化2. 组织架构调整3. 人力资源管理4. 技术升级和数字化转型2. 项目范围和时间安排本项目将涉及以下具体内容：2.1 业务流程优化我们将对企业的现有业务流程进行全面的评估和分析，通过流程重组、自动化和标准化来优化业务流程。
2.2 组织架构调整我们将对企业的组织架构进行评估，提供组织设计和调整的建议，以确保更高效的运营和更好的协作。
2.3 人力资源管理我们将帮助企业优化人力资源管理策略，包括招聘、培训、绩效评估和员工激励，以提高员工的工作满意度和绩效。
2.4 技术升级和数字化转型我们将评估企业现有的技术系统和信息化水平，提供相应的升级和数字化转型建议，以提高运营效率和信息化水平。
项目的时间安排如下：- 阶段一：业务流程优化（2周）- 阶段二：组织架构调整（3周）- 阶段三：人力资源管理（4周）- 阶段四：技术升级和数字化转型（6周）3. 项目交付和成果本项目的交付物和成果包括：1. 详细的咨询报告，包括问题诊断、建议方案和实施计划。
2. 可行性分析报告，包括预算、时间计划和风险评估。
3. 相关培训材料，包括员工培训手册和培训课程。
4. 实施计划和跟踪报告，包括项目进度、问题解决和风险管理。
5. 最终项目总结报告，包括项目成果和建议的落地实施方案。
4. 项目风险和风险管理本项目存在以下风险：1. 资源不足：可能会出现人力资源和技术设备不足的情况。
我们将在项目启动前充分评估资源需求，并做好资源调配和储备计划。
2. 组织变革阻力：由于组织变革可能涉及到员工和部门之间的利益关系和工作方式的改变，可能会遇到一定的阻力。
我们将采取适当的沟通和培训措施，以确保变革的顺利进行。
3. 技术难题：技术升级和数字化转型可能会遇到一些技术难题和不确定性。
xx集团高层管理人员激励方案终稿3
【最新资料,Word版，可自由编辑！】目录第一章总则第一条目的和原则（一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障XX的长期发展战略目标的实施。
使XX高层管理人员的薪酬与XX发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
（二）制定本制度遵循以下基本原则：1、公平性原则。
激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。
2、竞争性原则。
根据外部市场相关职位的工资水平和XX的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。
3、激励性原则。
根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。
4、合法性原则。
严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。
第二条适用对象本方案的激励对象为XX高层管理人员和下属公司高层管理人员，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。
第三条组织管理(一)对XX总裁的考核由XX董事会组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。
以上数据由XX董事会薪酬考核委员会负责提供，XX相关其他部门予以配合。
董事会确定考核目标，并制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。
(二)对XX副总裁、财务总监的考核由XX总裁组织实施，XX相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由XX总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，XX其他部门予以配合。
公司高层管理人员激励方案
公司高层管理人员激励方案高层管理人员考核激励方案第一章总则第一条目的和原则为了激励和促进公司高层管理人员的工作表现，提高公司整体业绩，制定本考核激励方案。
第二条适用对象本方案适用于公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。
第三条组织管理本方案由公司人力资源部门负责组织实施，各部门负责配合执行。
高层管理人员考核激励方案第一章总则为了激励和促进公司高层管理人员的工作表现，提高公司整体业绩，特制定本考核激励方案。
本方案适用于公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。
公司人力资源部门负责组织实施本方案，各部门负责配合执行。
第四条：激励的依据激励的依据应该是公司的业绩和股东的利益。
公司的业绩是激励计划的主要考虑因素，因为只有公司的业绩达到一定水平，员工才能获得相应的奖励。
同时，股东的利益也应该被考虑到，因为他们是公司的所有者，他们的利益应该得到保护。
第二章：XXX总裁激励方案为了激励公司的高管团队，XXX制定了一份总裁激励方案。
该方案旨在激励高管团队，提高公司的业绩和股东的利益，同时保护公司的长期利益。
第五条：激励方式XXX的激励方式主要包括现金奖励和股票奖励。
现金奖励是基于员工的绩效表现和公司的业绩表现来确定的。
股票奖励是基于员工的绩效表现和公司的股票表现来确定的。
第六条：年薪构成XXX的年薪构成包括基本年薪和绩效年薪。
基本年薪是员工的固定薪资，而绩效年薪是基于员工的绩效表现来确定的。
第七条：基本年薪确定XXX的基本年薪是根据员工的职位和市场薪资水平来确定的。
公司会对市场上同样职位的薪资水平进行调研，并根据员工的表现和经验来确定具体的薪资水平。
第八条：绩效年薪确定XXX的绩效年薪是基于员工的绩效表现来确定的。
公司会根据员工的绩效表现进行评估，然后确定相应的奖励。
绩效年薪通常包括现金奖励和股票奖励。
第九条：考核指标设定XXX的考核指标包括公司的业绩和员工的绩效表现。
公司的业绩是激励计划的主要考虑因素，而员工的绩效表现也是确定绩效年薪的重要因素之一。
某资产投资管理公司薪酬体系、绩效管理和高管激励咨询项目建议书
员工层“小步快跑”
•员工的薪酬变化频率宜
加大。小幅度、多频次
的提高绩优员工的薪酬
新华信 薪酬设 计理念
能起到较好的激励效果， 使所有员工为晋升做出 努力。 •员工层划分层级多、差 距小，每个岗位的员工 都提高了加薪的可能性。
效管理（而不是等级管
理）为主。
级别少、
说明：具体设计方案和思路将根据对x公司薪酬管理实际需求的进一步研究确定
目前，x集团从总部到各级下属公司都缺乏完整规范的人力资源 管理，最突出和迫切需要解决的问题体现在薪酬体系、绩效考 核体系和高管激励三个关键环节
x薪酬体系
薪酬和绩效考 核是不可分割 的两大体系， 缺乏与绩效考 核紧密联系的 薪酬体系无法 达到应有的激 励效果，而缺 少了薪酬体系 的配合，考核 的目的则变得 虚无飘渺；缺 少了对高管层 的有效激励， 则有可能严重 削弱核心团队 的凝聚力和战 斗力。
在设计薪酬方案过程中新华信将遵循以下原则：
一个导向 业绩
– 强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向。
一个前提
— 满足公司财务支付能力的要求。
两个公平
— — 内部公平：部门之间公平、员工之间公平 外部公平：行业之间的公平
三项匹配
—
— —
薪酬等级与职位相对价值相匹配；
绩效薪酬与绩效结果相匹配； 薪酬水平与分配要素相匹配。
目 录
一、项目背景和目标 二、项目的内容、思路和工作成果 三、项目安排及运作方式 四、新华信相关咨询案例举例
项目内容概述
薪酬体系优化
1. 2. 3. 明确薪酬政策 岗位价值评估 关键岗位外部薪酬 调查 4. 5. 定额、定薪 薪酬结构设计 3. 4. 5. 1. 2.
集团高管薪酬激励计划
集团高管薪酬激励计划第一章总则1.1 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，实现XX集团长远发展战略，更好地构造公司的核心竞争力，充分调动和发挥高级管理人员的积极性，实现公司的跨越式发展，特制定本管理办法。
1.2 本办法所指“高级管理人员”是指：集团总裁（暂缺）、副董事长、副总裁、总监、总裁助理、下属子公司总经理、副总经理以及集团总裁班子确定的其他高级管理人员。
1.3本办法遵循公平、公正、公开原则和有效激励、适度约束原则。
第二章薪酬激励计划概述2.1被薪酬激励计划对象仅限于本办法所指定的公司高级管理人员。
2.2本薪酬激励计划以年薪制为基础，涉及固定薪酬、浮动薪酬和补充薪酬。
本管理办法将对固定薪酬、浮动薪酬和补充薪酬作出具体规定。
2.3本办法所指之薪酬激励计划是指建立被激励对象薪酬收入与其工作绩效相对应，并按照激励的时间性原则分短、中、长三期进行发放的薪酬体系。
短期激励以月为单位；中期激励以年度为单位，包括个人绩效奖金和年度效益奖金，试行延期兑付计划；长期激励以跨年度为单位，时机成熟时，另行制定集团中长期股权激励方案。
2.4本办法所涉及的薪酬激励计划参与人（被激励对象）和激励额度等要素，由集团董事长提议，总裁班子批准通过后实施。
2.5集团总裁班子拥有修改和终止本办法的权利。
第三章薪酬结构3.1 XX集团高级管理人员现阶段薪酬构成如下：总薪酬＝固定薪酬＋浮动薪酬＋补充薪酬补充薪酬包括包干式补贴和不固定补贴，其中住房、车辆、通讯、餐费、保险（社保和商业保险）为包干式补贴，按照各地区不同情况，在固定薪酬和浮动薪酬外单列，按月发放或从工资中直接扣除；加班、出差、培训等不固定补贴，按实际发生情况予以补贴。
3.2固定薪酬是企业高级管理人员的基本生活保障，根据职务不同，按基本年薪的一定比例确定。
企业高级管理人员基本年薪根据同行业、同地区薪酬调查并结合岗位评估最终确定。
3.3 浮动薪酬包括个人绩效奖金和企业效益奖金。
某公司高管薪酬激励方案
根据激励对象的具体岗位职责和业绩要求，设定 明确的激励目标。
确定薪酬结构
设计合理的薪酬结构，包括基本工资、奖金、股权 等。
实施薪酬激励
按照方案实施薪酬激励，确保激励措施的有效执 行。
时间安排
制定实施计划，明确各阶段的时间节点，确保方案按时 推进。
监控与调整机制
监控业绩表现
定期评估激励对象的业 绩表现，确保达到预期
目标。
调整激励措施
根据业绩表现和公司发 展需要，适时调整薪酬
激励措施。
监控市场变化
关注市场变化，及时调 整薪酬水平，保持竞争
力。
反馈机制
建立有效的反馈机制， 收集激励对象的意见和 建议，不断完善方案。
风险控制与应对措施
01
02
03
04
风险识别
全面识别薪酬激励方案可能面 临的风险，如市场风险、财务
风险等。
薪酬与业绩的关联度
固定薪酬
根据公司规模、行业标准 和市场行情等因素确定的 薪酬，与公司业绩关联度 较小。
奖金薪酬
根据公司业绩和部门绩效 等因素确定的薪酬，与公 司业绩关联度较高。
股权激励
通过授予高管股票或股票 期权等方式，将高管薪酬 与公司业绩紧密关联。
薪酬与业绩的敏感性分析
敏感性分析方法
通过建立数学模型和统计分析等 方法，分析高管薪酬与公司业绩
02
高管薪酬构成
基本工资
固定部分
基本工资是高管薪酬的重要组成部分 ，根据职位级别和经验确定，为高管 提供稳定的收入来源。
调整机制
基本工资的调整取决于市场情况和公 司的经济状况，确保高管的收入与市 场水平保持一致。
奖金Βιβλιοθήκη 年度奖金基于公司年度业绩和高管个人绩效确定，激励高管关注公司 整体和个人的业绩目标。
某大型集团公司高管、核心技术人员长期激励方案
某大型集团公司高管、核心技术人员长期激励方案关于某大型集团公司高管和技术人才的长期激励计划一、方案的初衷与适用范围1.1 初衷我们希望为某大型集团的高管和核心技术人员打造一套长期的激励机制，目的就是想提升大家的工作热情、创造力和对公司的忠诚度，同时推动公司的业绩不断向上。
具体来说，我们的目标包括：- 增强高管和技术人员的工作满意度和归属感。
- 吸引和留住那些优秀的人才，减少员工流失。
- 通过把绩效和激励结合起来，推动公司整体业务的成长。
1.2 适用范围这个计划主要是针对我们公司的高管及核心技术人才，涵盖从激励方案的设计、执行，到评估和调整的全过程。
二、组织现状与需求分析2.1 组织现状从最近几年的发展来看，现有的薪酬体系显然不能满足高管和核心技术人员的需求。
人才流失的问题逐渐加重，尤其是在我们这些重要岗位上。
员工们的反馈显示：- 约60%的高管觉得目前的激励措施乏善可陈。
- 有75%的核心技术人员表示，自己的职业发展方向不够明确。
2.2 需求分析为了应对这些挑战，我们需要：- 制定一个更具竞争力的薪酬体系，和公司的业绩紧密挂钩。
- 提供持续的职业发展和培训机会。
- 加深员工对公司的认同感和忠诚度。
三、实施步骤与操作指南3.1 激励方案设计3.1.1 绩效薪酬- 基本薪资：根据市场标准和公司内部的公平性进行制定，定期开展市场薪酬调查。
- 绩效奖金：根据年度业绩目标设定，具体如下：- 对于高管，年终奖金在基本薪资的20%-50%之间。
- 核心技术人员的年终奖金在基本薪资的15%-30%之间。
3.1.2 股权激励- 股票期权：给予高管和核心技术人员一定数量的公司股票期权，行权期为三年，行权价格为授予时的市场价。
- 限制性股票：根据个人绩效及公司长期目标，授予核心技术人员限制性股票，锁定期为四年。
3.1.3 职业发展与培训- 职业发展规划：为每位高管和核心技术人员提供个性化的职业发展方案，并定期进行评估。
某大型集团公司管理系统高管、核心技术人员长期激励方案设计
***大型集团公司核心人才长期激励方案XXXX企业管理咨询二○一一年十一月目录第一章总则 (3)1.1 目的 (3)1.2 原则 (4)第二章长期激励的对象 (5)第三章长期激励奖励基金的提取 (5)3.1 提取的依据 (6)3.2 提取的额度 (7)第四章长期激励的模式 (7)4.1 模式的选择 (8)4.2 年薪递增计划 (9)4.3 利润分享计划 (11)4.4 弹性福利计划 (13)4.5 退休金计划 (15)4.6 备选激励模式 (17)第五章长期激励的组织 (17)5.1 组织机构 (17)5.2 机构职责 (18)第六章长期激励的考核与兑现 (19)6.1 年薪递增计划的考核与兑现 (19)6.2 利润分享计划的考核与兑现 (21)第七章财务测算 (26)7.1 总体发放金额测算 (27)7.2 长期激励岗位的薪酬测算 (27)第八章附则 (27)附件：附件1 关键价值考核指标体系 (28)附件2 “个人奖金池”账户样表 (28)***大型集团公司核心人才长期激励方案通过第Ⅰ篇、第Ⅱ篇的调查容，第Ⅲ篇核心人才的确定，本篇将完成长期激励方案的设计。
第一章总则1.1目的通过对核心人才实施长期激励，主要达成以下几个目的：➢实现集团战略集团战略的实现最终依靠全体员工的努力，而核心人才的努力程度又是影响战略实现的关键因素。
长期激励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保证集团战略目标的实现。
➢建立共同愿景长期激励最本质的特征在于“长期”性。
之所以施行长期激励，在于将集团长远的发展目标引向集团部的员工，让员工（主要是企业经营管理者与核心技术人才）为集团的长远目标奋斗。
➢引入有效的人才竞争机制长期激励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的人才梯队以及核心人才的价值标准，再将这些价值标准用于考核相关的人才，促使其努力完善自身的素质，通过激励又能有效吸引那些尚未进入被激励对象围的人才以长期激励的价值标准要求自己，形成人才竞争机制。
管理咨询项目建议书
管理咨询项目建议书尊敬的领导：首先，感谢您给予我们参与该管理咨询项目的机会。
根据我们的初步了解，我们发现您公司目前面临一些管理方面的挑战，并呈现出一些发展潜力。
为了协助您解决这些挑战并实现更好的发展，我们提出以下建议：一、目标设定与战略规划在开始解决管理问题之前，我们强烈建议您对公司的目标进行重新评估并进行适当的调整。
明确目标可以给员工更清晰的方向，帮助他们更好地明确职责和工作重点。
同时，我们建议您制订全面的战略规划，以确保公司在强有力的愿景引领下，能够持续发展。
二、组织结构优化目前，我们观察到您的公司组织结构庞大而复杂，存在一些冗余的部门和职能重叠的问题。
我们建议您对公司的组织结构进行优化，削减冗余部门，并重新划分职能板块，以提高工作效率和协同能力。
三、员工激励与培训为了提高员工对工作的积极性与效率，我们建议您制定一套完善的员工激励机制并实行公平的薪酬制度。
另外，在员工培训方面，我们认为公司应该加强对员工的培训和发展，提供更多的技能培训和晋升机会，以留住优秀人才。
四、沟通与协作机制建立我们观察到公司内部的沟通与协作机制存在一些问题，导致信息传递不及时、决策效率低下。
我们建议您建立一个有效的内部沟通渠道，推行知识共享和团队协作的文化，并定期组织团队活动来促进员工之间的交流和合作。
五、业务流程优化我们强烈建议您对公司的业务流程进行优化，以提高工作效率和质量。
通过对业务流程的分析，可以发现其中存在的瓶颈和问题，并提出相应的解决方案。
我们还建议您引入一些管理软件或技术工具，以提高业务操作的自动化水平。
最后，我们建议在解决以上问题和实施相应措施的过程中，您给予我们的工作组足够的支持和配合。
我们希望与您紧密合作，帮助您实现公司的发展目标。
如果您对我们的建议感兴趣，我们将非常愿意进一步与您讨论和深入研究。
再次感谢您给予我们的信任与机会，我们期待着与您共同合作，解决现有的挑战，并提升公司的管理水平和业绩。
诚挚的，（您的名称）。
高管激励方案
4.定期对激励对象的绩效进行评估，根据评估结果调整激励措施。
5.建立健全激励对象的选择、激励额度确定、激励发放等管理制度。
七、风险控制与合规性
1.确保激励计划符合相关法律法规要求，防范法律风险。
2.定期对激励计划进行审查，确保其与公司发展战略和市场需求保持一致。
-项目奖金：对于参与关键项目的管理层成员，根据项目成果和贡献，发放一次性项目奖金。
3.长期激励
-递延奖金计划：设立递延奖金，根据公司长期发展目标和个人的长期贡献，分阶段发放。
六、激励计划的实施与管理
1.成立激励管理委员会，负责激励计划的制定、实施和监督。
2.激励计划需经董事会审批，并提交股东大会表决通过后实施。
高管激励方案
第1篇
高管激励方案
一、背景
随着市场竞争的加剧，企业对高级管理人才的需求愈发迫切。为激发高管的工作积极性，提高企业核心竞争力，本方案旨在建立一套合法合规的高管激励体系，以实现企业长期发展与高管个人利益的紧密结合。
二、目标
1.促进高管与公司利益的紧密结合，提高公司业绩。
2.增强高管的工作积极性，降低人才流失。
3.建立长期激励机制，助力公司实现可持续发展。
三、激励对象
本方案激励对象为公司高级管理人员，包括但不限于总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等。
四、激励方式
1.股权激励：通过授予高管限制性股票、股票期权等形式，使高管享有公司业绩增长带来的收益。
2.年薪制：将高管年薪与公司业绩挂钩，实现短期激励与长期激励的结合。
三、激励对象
本方案适用于公司的高级管理人员，包括但不限于公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等核心管理层成员。
公司高管激励方案
公司高管激励方案早上起来，一杯咖啡，坐在办公室里，我开始构思这个“公司高管激励方案”。
高管们是公司的核心力量，如何让他们更有激情、更有动力地推动公司发展，这个问题困扰着我。
不过，多年的经验告诉我，这并不是一个无法攻克的难题。
一、目标设定我们要明确高管激励的目标。
简单来说，就是让高管们明确知道公司对他们的期望是什么。
这个目标要具体、可量化，比如提高公司业绩、提升团队凝聚力、优化管理流程等。
二、激励方式1.薪酬激励薪酬激励是最直接的激励方式。
我们可以将薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬两部分。
固定薪酬保证高管的基本生活，浮动薪酬则与公司业绩挂钩，让高管们切实感受到自己的努力与回报成正比。
2.股权激励股权激励是一种长期激励方式，可以让高管们更有归属感。
我们可以设定一定的股权激励计划，将公司业绩与高管个人收益紧密相连。
这样，高管们会更加关注公司长期发展，而非短期利益。
3.奖金激励奖金激励是一种短期激励方式，主要用于激励高管在特定时期内取得的突出成绩。
我们可以设置季度奖金、年度奖金等，让高管们始终保持进取心。
4.培训与发展培训与发展激励是一种软性激励，可以让高管们不断提升自己的能力。
我们可以为高管们提供各种培训机会，如外部培训、内部交流等，帮助他们拓宽视野，提升管理水平。
三、实施步骤1.制定方案我们要根据公司实际情况，制定一套切实可行的激励方案。
这个方案要充分考虑公司战略目标、高管个人能力、市场行情等因素。
2.宣传推广我们要对激励方案进行宣传推广，让高管们充分了解方案的具体内容，提高他们的参与度。
3.落实执行宣传推广后，我们要将方案落到实处。
这包括与高管签订相关协议、制定考核标准、发放薪酬和奖金等。
4.监测评估在实施过程中，我们要定期对激励效果进行监测评估，发现问题及时调整，确保方案的有效性。
四、注意事项1.公平公正在制定激励方案时，我们要确保公平公正，避免出现“偏心”现象，让高管们感受到公司的诚意。
2.激励与约束相结合激励与约束是相辅相成的。
集团公司高层管理人员激励方案
xx集团高层管理人员激励方案第一章总则第一条目的和原则（一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障XX的长期发展战略目标的实施。
使XX高层管理人员的薪酬与XX发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
（二）制定本制度遵循以下基本原则：1、公平性原则。
激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。
2、竞争性原则。
根据外部市场相关职位的工资水平和XX的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。
3、激励性原则。
根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。
4、合法性原则。
严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。
第二条适用对象本方案的激励对象为XX高层管理人员和下属公司高层管理人员，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。
第三条组织管理(一)对XX总裁的考核由XX董事会组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。
以上数据由XX董事会薪酬考核委员会负责提供，XX相关其他部门予以配合。
董事会确定考核目标，并制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。
(二)对XX副总裁、财务总监的考核由XX总裁组织实施，XX相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由XX总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，XX其他部门予以配合。
副总裁、财务总监对总裁负责并签订《经营管理目标责任书》。
xx集团高管激励管理咨询项目总体建议书
核心人员需要的能力与素质
• 行业的拓展，地域的扩张， 销售额和市场份额的扩大
• 成本控制 • 人才培养……
• 具有丰富的管理经验 • 行业知识及其他方面的知识 • 长远发展的战略眼光 • 优秀的领导作风
责任
利益
个人利益与公司利益相 结合，短期收益与长期
激励约束相结合
权利
成果
阶段三：方案优化
工作目标:
xx集团高管激励管理咨询项目总体建议书
目录
一． 项目的背景和目标 二． 项目的思路、内容和工作步骤 三． 项目的工作成果 四． 项目的时间安排和运作方式 五． x相关咨询案例举例 六． x管理咨询简介
目录
一． 项目的背景和目标 二． 项目的思路、内容和工作步骤 三． 项目的工作成果 四． 项目的时间安排和运作方式 五． x相关咨询案例举例 六． x管理咨询简介
集团拥有江苏常工动力机械有限公司、江苏博莱特动力机械有限公司、 无锡浩大玻璃有限公司、天地装潢材料有限公司等5家全资、控股子 公司。2002年实现销售收入4亿元，出口创汇1400万美元，税利 3500万元，利润3000万元。
股权结构
目前，集团主要为董事长个人持有大股。股权结构清晰
通过本次咨询项目，x希望能够帮 助常工集团达到如下目标
常工集团是一家以动力机械实业为基础，全方位投 资扩张和发展，以资本运营为主要手段的投资公司
公司概况 业务范围
公司创建于1999年初，是在常达动力机械、常工动力机械以及葛氏投 资公司发展的基础上更名创立起来的，主要以柴油机及配件为主的动 力机械实业为基础，全方位投资扩张和发展。2002年末，整个集团总 资产6.2亿元，净资产2.8亿元 。
1. 研究国内企业高管激励模式，寻找适合常工集团的高管激励方 案。
某集团高管激励管理咨询项目建议书共57页
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
绩效管理和激励机制咨询建议书模板
华彩的咨询方法
相关理论与方法简介
▪ 华彩的战略导向型绩效管理体系架构 ▪ 华彩的战略导向型薪酬体系模型 ▪ 平衡计分卡应用系统－－构筑xx新型管理平台
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xx项目相关理论与方法简介
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
▪ 华彩的战略导向型系统性的绩效管理体系架构主 要包括：绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考 核制度设计以及绩效管理组织和责任体系四个主 要组成部分
▪ 薪酬设计技术是操作层面的的东西，但许多人力
资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓
先进的科学的方法来设计制度，而没有从战略层
面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对
人力资源部门设计的制度没有感觉。技术是制度
设计时运用的方法而非出发点，但如果没有技术
也很难设计出客观、有效的制度，又会给制度的
落实与运作带来困难。
回报与反馈
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华彩的战略导向型绩效管理体系架构
1、绩效目标体系
▪ 绩效目标体系从企业发展战略分析开始，到企业业务重 点、策略目标和关键业绩指标（KPI），再到部门业务重 点、关键业绩指标（KPI），最后层层落实到岗位，从而 建立起了以企业发展战略为导向的目标责任体系。
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华彩的战略导向型薪酬体系模型
企业愿景、使命
战
发展战略
核心价值观
略
面
人力资源战略与机制
社会行业环境
薪酬理念与政策
法律环境
制
内部公平
度
外部竞争
面
员工贡献
薪酬架构 薪酬制度 薪酬管理
实现发展战略 提高竞争能力 促进组织成长
公司高管激励方案内容
公司高管鼓励方案内容高管是指公司管理层中担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的人员，主要包括经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司的其他人员。
以下是收集的公司高管鼓励方案，欢迎查看！伴随着企业的成长，集团化是企业开展到一定阶段的必然形态。
过渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。
那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化企业与单体企业在薪酬设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化企业管理的需求？怎样才能防止薪酬制度不合理带来的管理问题？《集团化企业薪酬设计要点探讨》系列文章将通过《管控篇》、《鼓励篇》、《平衡篇》和您共同探讨。
在《管控篇》中我们探讨了集团公司对薪酬管控的要点以及对下属公司实施薪酬管控的方法，并且重点提到了对高管和集团派出人员薪酬的管控是关键点。
事实上，对高管层的薪酬鼓励也是集团化企业薪酬设计中鼓励的关键要点。
北京师范大学高明华教授通过对中国1800余家上市公司进展研究，在其的《中国上市公司高管薪酬指数》中给出了如下令人震惊的结论：上市公司高管薪酬水平和公司绩效之间的关系变得并不显著，在垄断行业和ST企业中普遍存在鼓励过度现象，同时约有25%的上市公司那么存在明显鼓励缺乏。
可以看出，对高管鼓励的方式方法仍然需要我们深入的探讨。
而高管对企业的重要性不言自明，对集团公司而言，分子公司的管理团队肩负着完成公司经营目标的重任，对他们的鼓励往往处于两难的境地：既要充分调动积极性，使高管层充满斗志；又要充分考虑公司业绩，防止出现鼓励过度。
因此，集团化企业在薪酬设计时最需要关注的鼓励点是对高管的鼓励，尤其是对分子公司高管的鼓励制度设计。
高管是公司资源的管理者和决策者，公司的命运与其行为密切相关，但作为职业经理人的高管们（也包括某些身为小股东的高管们）本质上是一个具有经济理性的自然人。
因而高管们的决策行为不可防止会受到自身利益的影响，其终极目标并非实现企业价值的最大化，而是在一定约束条件下实现个人利益最大化。
对高管的激励方案
对高管的激励方案(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--对高管的激励方案对高管的激励方案很多企业在发展的进程中，都感叹千军易得，一将难求。
一个运筹帷幄的职业经理人，一支忠诚又富有战斗力的管理团队，对企业来说，是一笔价值难以估量的财富。
现在看看关于对高管的激励方案是怎样的？对高管的激励方案然而水往低处流，人往高处走。
企业高管跳槽的现象，已经不再是什么新闻，如李开复、唐骏等都从高级管理岗位上跳槽。
还有就是企业大股东与职业经理人的控制权之争，如国美电器的黄光裕与陈晓之争，闹得硝烟四起，难分难解。
企业如何克服职业经理人“水土不服”，以及如何刺激“空降兵”创造最大的价值，这成为企业为高管实施激励措施时，面临最严峻的考验。
真正的股权激励要达到什么效果一个巴掌拍不响，企业与高管之间匹配性程度如何，股东与职业经理人的利益追求能否趋于一致，主要体现在企业实施的激励方案，还有就是高管内心的期望值。
其中，企业激励有货币因素和非货币因素。
货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。
非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。
高管的期望值也体现在物质需求和精神需求。
两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通，还有就是双方的契合程度。
现代企业要在激烈的全球化竞争中胜出，就需要具有敬业和创新精神的职业经理人。
因此，企业需要设计一套有效的制度，能够对职业经理人进行长效激励。
发达国家实行经理人激励制度的经验表明，股权激励制度是对职业经理人实施长期激励的主要方式。
我国公司制企业也应当具备全球化的视野，积极进行股权激励方面的探索，充分发挥企业高管股权激励应有的正面效应。
很多企业老板期望职业经理人能够与他同心同德，能够打败竞争对手，使企业很快成为上市公司，因此，对职业经理人非常重视。
但是，要想让马儿跑得快，就得让骏马吃上粮草，而且让马儿吃好草。
只有对核心高管进行股权激励，让他们承担的不是一份工作而是事业。