领导力五力模型
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人格 自信 感召 力 智慧 见识 理想 信念
事业充满激情。
激情 成就
伦理 修养
15
2、前瞻力
前瞻力：本质上是一种预见力 前瞻力就是在当前这个充满不确 定因素的商业环境中，领导者是否能够 看清组织的发展方向和路径，有远见的 规划团队长远策略，正确预测未来，从 而实现团队的目标。
前瞻力——着眼未来、预测
(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。
22
4、决断力
决断力：本质上是一种运筹力
决断力是一种快速判断事 物发展趋势并给出一个长远眼 光的决策能力，它是基于一种 阅历积累后对即将发生的事情 给出的行事方向的能力。决断 力的背后牵涉着很多的能力， 比如对事情准确的判断力，是 否有勇气去承担决断后的结果。
10
三 领导力五力模型
感召 力
中科院（2006年） 经过课题攻关，基 于领导过程构建了 领导力五力模型
影响 力
领导力
前瞻 力
控制 力
决断 力
11
1、感召力
感召力——吸引被领导者的能力。
感召力（在希腊语中意味着 “神的魅力”）是指一种不依靠 物质刺激或强迫，而全凭人格和 信仰的力量去领导和鼓舞人的能 力。因此，一个有感召力的领袖 是这样的人：他没有可供他支配 的、组织起来的“机器”，他的 权力不是通过制度化的程序而获 得，他通过说服的方法来使人民 遵循他的教训并保证他们的效忠。
4
目 录
2 3
领导力五力模型
5
领导力的定义
基辛格说： 百度定义：指在管辖的范围 领导力 ——“ 决定领导者领导 领导就是要让他 的人们，从他们现在的地方， 内充分地利用人力和客观条件 行为的内在力量，是实现组织 带领他们去还没有去过的地 在以最小的成本办成所需的事 目标、确保领导过程顺畅运行
领导力就像美，它难以定义， 但当你看到时，你就知道。 ——沃伦·班尼斯
控制力：本质上是一种整合力
控制力——是领导 者有效控制组织的发 展方向、战略实施过 程和成效的能力。
26
控 制 力
历史就如同一驾横冲直撞的马 车，注定只有少数人可以驾驭它， 而大多数乘客能做的只是抓紧车 辕，不至于被甩到车外。 —《霸王别姬》
27
控 制 力
控制力的实现方式： (1)确立组织的价值观并使组织的所有成员
19
领导力的五大误解
1、管理者就是领导者 2、企业家就是领导者 3、知识渊博的人就是领导者
4、引领潮流的人就是领导者
5、位高权重的人就是领导者
20
特蕾莎修女的影响力
特蕾莎修女（1910 年8月27日－1997年9月5 日），是世界著名的天 主教慈善工作者，主要 替印度加尔各答的穷人 服务。因其一生致力于 消除贫困，于1979年获 得“诺贝尔和平奖”。 被认为是20世纪最 受尊敬的人物。
未来和把握未来的能力。
16
前 瞻 力
前瞻力形成的主要因素：
(1)领导者和领导团队的领导理
本质 认识
念；
(2)组织利益相关者的期望； (3)组织的核心能力； (4)组织所在行业的发展规律； (5)组织所处的宏观环境的发展
规律 驾驭 前瞻力
期望 拟合
机会 把握
文化 演变
趋势
17
3、影响力
权力性影响力（强制性），它主要源于法律、职位、 习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、 不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这 种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励 是有限的。 构成权力性影响力的因素主要有：法律；职位；习 惯；暴力。 非权力性影响力（非强制性），它主要来源于领 导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的 相互感召和相互信赖。 构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素； 才能因素；知识因素；情感因素。
代表： 宗教创始人 精神领袖
感召力：本质上是一种吸引力
12
感召力典型——宗教信仰
13
伊斯兰麦加朝拜
14
感 召 力
感召力主要来自于以下五个方面： (1)具有坚定的信念和崇高的理想； (2)具有高尚的人格和高度的自信； (3)具有代表一个群体、组织、民族、国家 或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养； (4)具有超越常人的智慧和丰富曲折的阅历； (5)不满足于现状，乐于挑战，对所从事的
30
结
语
人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败
31
课件 制作
课件开发：郭彩蓉
课件修订：张永朝
课件审核：付欢
版权所有：人事行政部
领导力是前五个要素的和与第六个要素的乘积。
9
鉴于领导力对组织产生的巨大 影响力，各国研究者对于领导
力进行了大量的研究，产生了
多种领导力理论。
领导力的研究机构主要分三类： 1、国有研究机构 2、合资研究机构 3、国际研究机构 相对而言，国有研究机构 更具学术性，合资研究机构更 务实，而国际研究机构则更着 眼未来。
23
决 断 力
胯下之辱：小不忍则乱大谋
鸿门宴：一念决生死，一宴定天下。
24
决 断 力
决断力主要体现为：
决策 直觉
(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方 法和决策工具；
决策 资源
决策 收益
(2)具备快速和准确评价决策收益的能力；
(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意 识与能力； (4)具有实现目标所需要的必不可少的资源； (5)具备把握和利用最佳决策及实施时机的 能力。
7
领导力概念链
领导情境是指 确保领导过程 正常运行的环 境因素的总和。
领导能力是关 键，领导能力 决定着领导行 为的质量与效 果
领导知识 是领导能 力的元素 和基础
领导行为是领 导知识的主要 来源之一
8
领导力构成要素
Chapman（查普曼）和 O’nell在《发现，然后培育 你的领导力》中提了出了一 个经典的领导力形成模式， 该模式包括六个要素，即充 满理想色彩的使命感、果断 而正确的决策、共享报酬、 高效沟通、足够影响他人的 能力和积极的态度。
前
言
要想成为首领必须具备的条件： 1、本族群最强壮（比如狼群中的 狼王、野牛群首领、狮群中的雄狮）； 2、能繁衍后代（比如蚁后ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ蜂王）
3
人类首领产生的变迁
A
原始社会：首领的产生 遵循最基本的自然法则。
B 随着社会的进步，要想
成为王者，需要具备多 种条件和因素。
C
天时地利人和，勇猛、顽 强，出身血统，仁义道德， 智慧谋略，杀伐决断等。
信息 控制
五种领导力的关系
感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定 的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、 充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的 个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为 一个领导者，因此，感召力是处于顶层的领导能力。
但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完 人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使 命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向 和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目 标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸 或发展。是处于中间层面的领导能力。 同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实 现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和 挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力， 在重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜， 也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断 力和控制力是处于实施层面的领导能力。
恒益矿业基层管理人员领导力培训
领导力之五力模型
1
前
言
几乎所有的群居动物都有首领，首领的 使命就是为群体争夺利益，保证该群体 的发展。
首领产生的原始动机： 1、为自己争取更多利益； 2、后代的繁衍（基因的延续）。
首领产生的条件： 1、足够强大； 2、能够保证族群的发展； 3、能够维护本族群的利益；
2
25
决断 力
决策 时机 决策 风险
5、控制力
似乎可举“安史之乱”佐证，当领导力失去控制力的可怕，盲目信任、失去监督，导致造反。唐玄宗前 半期明君、后半期昏君；唐朝由强盛转向衰弱。 但，控制力也不是简单意义上下属服从、内部“整人”等这个的能力，指的是团队的发展、变化，在可 掌控的范围内的一种能力。团队总是出现让领导者应接不暇、预料之外的事，就是控制力的欠缺的表 现。
价值 控制
接受这些价值观；
(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保 证组织成员遵守这些规范；
规范 控制
干部 控制
控制力
(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干 部来实现组织的分层控制； (4)建立强大的信息力量以了解和驾驭局势； (5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲 突以控制战略实施过程。
28
冲突 控制
18
影响力——是领导者积 极主动地影响被领导者 的能力。
影响力包括： 权力性影响力 非权力性影响力
影响力：本质上是一种交易力（支配他人的能力）
影 响 力
“所有影响力的本质 都在于让别人参与其 中。” 在自发性的组织 （如志愿者组织）中， 领导力只会以最纯粹 的形式出现，你根本 不可能凭借职位去领 导他人。如果领导者 没有影响力，人们就 不会追随，你不可能 强迫组织的成员参加 活动。——《领导力 21法则》
方。 提高整个团体的办事效率。 的动力。 ”
6
领导力解析
领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。 领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去 追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力和地位 混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是 其中的一名头号官僚而已。 同时，也不能把领导力和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他 们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力。这些当 权者的权势，或来自金钱，或来自戕（qiāng）害他人的能力，或是掌 握了某些机构的运作。
29
对领导力五力模型的评价
• 在现实的领导实践中，只有杰出的领导者才能够在全 部五种领导能力方面都达到极高的水准，真正实现领 导者的全面发展。对大多数领导者而言，他们可能都 拥有全部五种领导能力，但他们的领导能力发展不够 均衡，在某种或某几种领导能力方面存在薄弱环节,用 管理学中的“木桶原理”来说，也就是存在领导能力 “短板”。 • 如果不能够突破这些“短板”从而实现领导能力的全 面均衡发展，他们就较难驾驭和成功领导更大规模或 更复杂的组织。
21
影 响 力
影响力主要体现为： (1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握； (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的 关系； (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的 行为与结果；
关系 管理 动机 管理 利益 管理
影响 力
沟通 管理 权力 管理
(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果；
事业充满激情。
激情 成就
伦理 修养
15
2、前瞻力
前瞻力：本质上是一种预见力 前瞻力就是在当前这个充满不确 定因素的商业环境中，领导者是否能够 看清组织的发展方向和路径，有远见的 规划团队长远策略，正确预测未来，从 而实现团队的目标。
前瞻力——着眼未来、预测
(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。
22
4、决断力
决断力：本质上是一种运筹力
决断力是一种快速判断事 物发展趋势并给出一个长远眼 光的决策能力，它是基于一种 阅历积累后对即将发生的事情 给出的行事方向的能力。决断 力的背后牵涉着很多的能力， 比如对事情准确的判断力，是 否有勇气去承担决断后的结果。
10
三 领导力五力模型
感召 力
中科院（2006年） 经过课题攻关，基 于领导过程构建了 领导力五力模型
影响 力
领导力
前瞻 力
控制 力
决断 力
11
1、感召力
感召力——吸引被领导者的能力。
感召力（在希腊语中意味着 “神的魅力”）是指一种不依靠 物质刺激或强迫，而全凭人格和 信仰的力量去领导和鼓舞人的能 力。因此，一个有感召力的领袖 是这样的人：他没有可供他支配 的、组织起来的“机器”，他的 权力不是通过制度化的程序而获 得，他通过说服的方法来使人民 遵循他的教训并保证他们的效忠。
4
目 录
2 3
领导力五力模型
5
领导力的定义
基辛格说： 百度定义：指在管辖的范围 领导力 ——“ 决定领导者领导 领导就是要让他 的人们，从他们现在的地方， 内充分地利用人力和客观条件 行为的内在力量，是实现组织 带领他们去还没有去过的地 在以最小的成本办成所需的事 目标、确保领导过程顺畅运行
领导力就像美，它难以定义， 但当你看到时，你就知道。 ——沃伦·班尼斯
控制力：本质上是一种整合力
控制力——是领导 者有效控制组织的发 展方向、战略实施过 程和成效的能力。
26
控 制 力
历史就如同一驾横冲直撞的马 车，注定只有少数人可以驾驭它， 而大多数乘客能做的只是抓紧车 辕，不至于被甩到车外。 —《霸王别姬》
27
控 制 力
控制力的实现方式： (1)确立组织的价值观并使组织的所有成员
19
领导力的五大误解
1、管理者就是领导者 2、企业家就是领导者 3、知识渊博的人就是领导者
4、引领潮流的人就是领导者
5、位高权重的人就是领导者
20
特蕾莎修女的影响力
特蕾莎修女（1910 年8月27日－1997年9月5 日），是世界著名的天 主教慈善工作者，主要 替印度加尔各答的穷人 服务。因其一生致力于 消除贫困，于1979年获 得“诺贝尔和平奖”。 被认为是20世纪最 受尊敬的人物。
未来和把握未来的能力。
16
前 瞻 力
前瞻力形成的主要因素：
(1)领导者和领导团队的领导理
本质 认识
念；
(2)组织利益相关者的期望； (3)组织的核心能力； (4)组织所在行业的发展规律； (5)组织所处的宏观环境的发展
规律 驾驭 前瞻力
期望 拟合
机会 把握
文化 演变
趋势
17
3、影响力
权力性影响力（强制性），它主要源于法律、职位、 习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、 不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这 种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励 是有限的。 构成权力性影响力的因素主要有：法律；职位；习 惯；暴力。 非权力性影响力（非强制性），它主要来源于领 导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的 相互感召和相互信赖。 构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素； 才能因素；知识因素；情感因素。
代表： 宗教创始人 精神领袖
感召力：本质上是一种吸引力
12
感召力典型——宗教信仰
13
伊斯兰麦加朝拜
14
感 召 力
感召力主要来自于以下五个方面： (1)具有坚定的信念和崇高的理想； (2)具有高尚的人格和高度的自信； (3)具有代表一个群体、组织、民族、国家 或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养； (4)具有超越常人的智慧和丰富曲折的阅历； (5)不满足于现状，乐于挑战，对所从事的
30
结
语
人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败
31
课件 制作
课件开发：郭彩蓉
课件修订：张永朝
课件审核：付欢
版权所有：人事行政部
领导力是前五个要素的和与第六个要素的乘积。
9
鉴于领导力对组织产生的巨大 影响力，各国研究者对于领导
力进行了大量的研究，产生了
多种领导力理论。
领导力的研究机构主要分三类： 1、国有研究机构 2、合资研究机构 3、国际研究机构 相对而言，国有研究机构 更具学术性，合资研究机构更 务实，而国际研究机构则更着 眼未来。
23
决 断 力
胯下之辱：小不忍则乱大谋
鸿门宴：一念决生死，一宴定天下。
24
决 断 力
决断力主要体现为：
决策 直觉
(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方 法和决策工具；
决策 资源
决策 收益
(2)具备快速和准确评价决策收益的能力；
(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意 识与能力； (4)具有实现目标所需要的必不可少的资源； (5)具备把握和利用最佳决策及实施时机的 能力。
7
领导力概念链
领导情境是指 确保领导过程 正常运行的环 境因素的总和。
领导能力是关 键，领导能力 决定着领导行 为的质量与效 果
领导知识 是领导能 力的元素 和基础
领导行为是领 导知识的主要 来源之一
8
领导力构成要素
Chapman（查普曼）和 O’nell在《发现，然后培育 你的领导力》中提了出了一 个经典的领导力形成模式， 该模式包括六个要素，即充 满理想色彩的使命感、果断 而正确的决策、共享报酬、 高效沟通、足够影响他人的 能力和积极的态度。
前
言
要想成为首领必须具备的条件： 1、本族群最强壮（比如狼群中的 狼王、野牛群首领、狮群中的雄狮）； 2、能繁衍后代（比如蚁后ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ蜂王）
3
人类首领产生的变迁
A
原始社会：首领的产生 遵循最基本的自然法则。
B 随着社会的进步，要想
成为王者，需要具备多 种条件和因素。
C
天时地利人和，勇猛、顽 强，出身血统，仁义道德， 智慧谋略，杀伐决断等。
信息 控制
五种领导力的关系
感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定 的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、 充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的 个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为 一个领导者，因此，感召力是处于顶层的领导能力。
但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完 人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使 命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向 和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目 标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸 或发展。是处于中间层面的领导能力。 同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实 现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和 挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力， 在重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜， 也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断 力和控制力是处于实施层面的领导能力。
恒益矿业基层管理人员领导力培训
领导力之五力模型
1
前
言
几乎所有的群居动物都有首领，首领的 使命就是为群体争夺利益，保证该群体 的发展。
首领产生的原始动机： 1、为自己争取更多利益； 2、后代的繁衍（基因的延续）。
首领产生的条件： 1、足够强大； 2、能够保证族群的发展； 3、能够维护本族群的利益；
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决断 力
决策 时机 决策 风险
5、控制力
似乎可举“安史之乱”佐证，当领导力失去控制力的可怕，盲目信任、失去监督，导致造反。唐玄宗前 半期明君、后半期昏君；唐朝由强盛转向衰弱。 但，控制力也不是简单意义上下属服从、内部“整人”等这个的能力，指的是团队的发展、变化，在可 掌控的范围内的一种能力。团队总是出现让领导者应接不暇、预料之外的事，就是控制力的欠缺的表 现。
价值 控制
接受这些价值观；
(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保 证组织成员遵守这些规范；
规范 控制
干部 控制
控制力
(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干 部来实现组织的分层控制； (4)建立强大的信息力量以了解和驾驭局势； (5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲 突以控制战略实施过程。
28
冲突 控制
18
影响力——是领导者积 极主动地影响被领导者 的能力。
影响力包括： 权力性影响力 非权力性影响力
影响力：本质上是一种交易力（支配他人的能力）
影 响 力
“所有影响力的本质 都在于让别人参与其 中。” 在自发性的组织 （如志愿者组织）中， 领导力只会以最纯粹 的形式出现，你根本 不可能凭借职位去领 导他人。如果领导者 没有影响力，人们就 不会追随，你不可能 强迫组织的成员参加 活动。——《领导力 21法则》
方。 提高整个团体的办事效率。 的动力。 ”
6
领导力解析
领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。 领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去 追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力和地位 混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是 其中的一名头号官僚而已。 同时，也不能把领导力和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他 们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力。这些当 权者的权势，或来自金钱，或来自戕（qiāng）害他人的能力，或是掌 握了某些机构的运作。
29
对领导力五力模型的评价
• 在现实的领导实践中，只有杰出的领导者才能够在全 部五种领导能力方面都达到极高的水准，真正实现领 导者的全面发展。对大多数领导者而言，他们可能都 拥有全部五种领导能力，但他们的领导能力发展不够 均衡，在某种或某几种领导能力方面存在薄弱环节,用 管理学中的“木桶原理”来说，也就是存在领导能力 “短板”。 • 如果不能够突破这些“短板”从而实现领导能力的全 面均衡发展，他们就较难驾驭和成功领导更大规模或 更复杂的组织。
21
影 响 力
影响力主要体现为： (1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握； (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的 关系； (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的 行为与结果；
关系 管理 动机 管理 利益 管理
影响 力
沟通 管理 权力 管理
(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果；