平衡计分卡v2打印版
平衡计分卡模板
平衡计分卡模板平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，用于帮助组织制定和实施战略，以及监控战略执行的效果。
平衡计分卡以多个维度来评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。
本文将为您介绍平衡计分卡的基本结构和模板，帮助您更好地理解和运用平衡计分卡。
首先，财务维度是评估组织在财务方面的绩效表现。
在这一维度下，可以考虑一些关键的指标，比如营收增长率、利润率、资产回报率等。
这些指标可以帮助组织了解自身的盈利能力、资本运营效率和财务稳健性，从而指导组织的财务决策和资源配置。
其次，客户维度关注的是组织在客户方面的表现。
在这一维度下，可以考虑客户满意度、市场份额、客户保留率等指标。
通过这些指标，组织可以了解自身在市场竞争中的地位，以及客户对其产品和服务的满意程度，从而指导组织改善客户体验，提升市场竞争力。
接着，内部业务流程维度关注的是组织内部业务流程的改善和优化。
在这一维度下，可以考虑一些关键的指标，比如生产效率、产品质量、流程周期等。
这些指标可以帮助组织了解自身的生产运营效率和流程质量，从而指导组织进行业务流程的改进和优化。
最后，学习与成长维度关注的是组织内部的学习和成长能力。
在这一维度下，可以考虑员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
这些指标可以帮助组织了解自身的人力资源状况和创新能力，从而指导组织加强员工培训，提升员工满意度和创新能力。
综上所述，平衡计分卡模板包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度，每个维度下包括一些关键的指标，用于评估组织在不同方面的绩效表现。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的绩效状况，发现问题和机遇，并制定相应的战略和行动计划，以实现持续的改进和发展。
在实际运用平衡计分卡模板时，组织可以根据自身的特点和需求，对模板进行调整和定制，以更好地适应组织的实际情况。
同时，组织还需要建立完善的数据收集和分析机制，确保所得到的指标和数据准确可靠，为组织的决策和行动提供有效的支持。
平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
平衡计分卡模板
平衡计分卡模板平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织在战略和运营方面的绩效表现。
它将业务活动分为四个维度，财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
平衡计分卡模板是用来帮助组织设计和实施平衡计分卡的工具，它可以帮助组织建立目标、衡量绩效和制定战略。
在使用平衡计分卡模板时，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该涵盖财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度。
然后，根据这些目标，确定关键绩效指标（KPIs），用于衡量每个维度的绩效。
接下来，制定具体的行动计划，以实现这些目标和指标。
最后，定期监测和评估绩效，对平衡计分卡进行调整和优化。
在财务维度，可以考虑一些指标，如营收增长率、利润率、现金流量等。
这些指标可以帮助组织衡量其财务绩效，确保其财务目标的实现。
在顾客维度，可以考虑客户满意度、客户保留率、市场份额等指标，以衡量组织在顾客方面的绩效。
在内部业务流程维度，可以考虑一些指标，如生产效率、质量控制、成本管理等，以确保组织的内部业务流程得到有效管理和优化。
在学习与成长维度，可以考虑员工满意度、员工培训率、创新能力等指标，以确保组织在学习和成长方面的持续改进。
平衡计分卡模板不仅可以帮助组织设计和实施平衡计分卡，还可以帮助组织建立战略沟通和执行的框架。
通过平衡计分卡，组织可以将战略目标转化为具体的绩效指标和行动计划，从而促进组织内部各个部门和员工的协作和协调。
同时，平衡计分卡还可以帮助组织建立持续改进的机制，通过定期的绩效评估和调整，确保组织能够适应外部环境的变化，实现持续的战略执行。
在实施平衡计分卡模板时，需要注意一些关键的成功因素。
首先，需要明确和明晰的战略目标，确保平衡计分卡能够真正反映组织的战略导向。
其次，需要建立有效的数据收集和分析机制，以确保能够获得准确和及时的绩效数据。
同时，需要建立有效的绩效管理和激励机制，以激励员工为实现战略目标做出贡献。
最后，需要建立有效的沟通和协作机制，确保整个组织能够共同努力，实现战略目标。
平衡计分卡培训手册(完整版)
14
平衡计分卡包括的主要战略管理工具
15
平衡计分卡是什么？
绩效考核系统
绩效管理系统
战略管理系统
战略执行系统
战略绩效管理系统
16
系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式
17
平衡计分卡国际经典案例
美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行
18
美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
背景介绍
19
1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡模板
销售经理绩效考核指标量表
指标维度
KPI指标
权重（%）
绩效目标值
考核
得分
财
务
类
净资产回报率
10
考核期内净资产回报率在___%以上
主营业务收入
10
考核期内主营业务收入达到___万元
销售收入
5
考核期内销售收入达到___万元
销售费用
5
考核期内销售费用控制在预算之内
内部运营类
年度发展战略目标完成率
10
考核期内年度发展战略目标完成率达到___%
销售计划完成率
10
考核期内销售计划完成率达到___%
销售增长率
5
考核期内销售增长率达到___%
市场推广计划完成率
5
考核期内市场推广计划完成率达到___%
客
户
类
市场占有率
10
考核期内市场占有率达到___%
《平衡计分卡》PPT课件_OK
2021/9/3
BACK
Your company slo1g5an
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评 价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务 角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如 果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应 该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导 致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
BACK2021/Fra bibliotek/3Your company slog8an
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的缺点：
1.实施难度大；
2.指标体系的建立较困难；
佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系
“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他
们能够系统地描述、衡量和管理战略。
BACK
2021/9/3
Your company slog6an
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键 原则：
（1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
平衡计分卡
BSC
2021/9/3
1
目录
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司战略发展目标主要指标销量稳定增长 （万吨）现金流持续增加 （万元）客户满意率逐步提高不良产品率大幅降低员工越来越满意部 门 平 衡 计 分 卡部门主基二元考核模型部门绩效考核标准表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表主管领导：部门经理：部门绩效考核评价表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门主管：员工关系绩效评价模型员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划XXXX有限公司管理层关系绩效评价表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司员工关系绩 效 考 评 表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4、检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5、销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3、激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。
平衡记分卡.
中国质量协会
2017年9月30日
总体框架
一．平衡积分卡概述 二．平衡计分卡设计原理 三．如何绘制战略地图 四．如何构建卓越指标体系 五．有效实施的关键因素
-22
前 言
人的生活方式有两种，第一种方式是像草一样活着。你尽管活 着，每年还在成长，但是你毕竟是一棵草，你吸收雨露阳光，但是
顾客怎样 看我们？
顾客角度 目标 测评指标 内部业务角度
使命和战略
目标
测评指标
创新与学习角度 目标 我们能否继续提 高并创造价值？ 测评指标
我们必须擅长 什么？
-1010
平衡计分卡的五个要点
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面
2.每个层面下的结构化模式
3.业绩衡量指标随战略动态变化
4.指标体系层层分解
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance
-66
Robert S. Kaplan
平衡积分卡概述
平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996论文 哈佛商学院出版社1996年出版 广东经济出版社、2004年出版
以战略为中心整合组织资源
•集团公司总部的角色 •战略业务单元 •共享服务单位 •战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
让战略成为持续的 循环流程
•战略和预算挂钩 •战略和运营管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程
把战略落实为每一个 员工的日常工作
-99
平衡积分卡设计原理
财务角度 目标 我们怎样满足 测评指标 股东？
着是美丽的风景，死了依然是栋梁之才，活着死了都有用。这就是
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
财务部平衡计分卡课件
序号 P1.1 P2.1 P3.1
衡量指 标
指标意图
计算公式
衡量单 位
预算达 成率
加强与业务部门的沟通, 提高工作效率
预算达成率=达成年度预算目标的指标 个数/应达成年度预算目标的指标个数
%
财务分 析准确
度
财务分析报告中，对公 司的整体财务状况分析 出错次数
每出错1次,扣3分,直到扣完为止
贷款还
旧借新 加强银行续贷完成率
p3.2
衡量指标 预算达成率
财务分析准确度
贷款还旧借新的 比例 融资成本控制率
行动 方案 序号
K1
行动方案名 称
编制资金计 划
（P4）优化财务基础工作，保证财务报告的质量和效率
目标描述：进一步加强财务基础管理工作，明确影响公司报表质量和报送 效率的关键控制点，采取优化措施，确保本部和各部门及时、准确地报送 财务报告相关资料。
反映企业在一定会计期 间的经营成果，是评价 企业管理层业绩的重要 指标
资产负债率＝负债总额／资产总额
%
利润总额=营业利润+营业外收入-营业 外支出
万元
月度
各部 门
报 表
月度
各部 门
报 表
F4.2
成本费 用占比
该指标反映公司控制成 本总量的能力，体现公 司成本管理效果
成本费用占比=(主营业务成本+主营税 金+期间费用)/主营收入
分 数
更 目标 指
新 值达 标
频 成部 来
率室
源
内
月 各科 部
度室
统
计
内
月 各科 部
度室
统
计
内
各科 部
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
第七讲 平衡计分卡共59页文档
内部流程角度 目标 测评指标
学习与发展角度 目标 测评指标
7
2021/8/8
二、综合平衡计分卡的基本思想
1、综合平衡记分卡的内容 2、平衡计分卡各个考核指标间的因果关系 链
8
2021/8/8
1、综合平衡记分卡的内容
顾客角度： 顾客如何看我们？
内部流程角度：
我们必须擅长什 么？
学习与发展角度： 我们能否继续提高 并创造价值？
的考核和管理，忽视了对无形资产和智力资产的考
核与管理。
5
2021/8/8
2、平衡计分卡的功能
具有战略管理的功能 可以有效地推动组织变革 是一套完整的组织绩效评估系统 是一套系统的管理控制系统 可以实现有效的激励
6
2021/8/8
财务角度 目标 测评指标
顾客角度 目标 测评指标
公司战略 公司愿景 公司使命
（5）平衡计分卡防止了次优化行为。
18
2021/8/8
2、平衡计分卡与KPI的比较Fra bibliotek管理趋势： 管理思想、应用对象、应用业务、对业务的影响
行为方法： 制作思路、测评指标数、操作难易、制作方法
结果特性： 对企业的影响、时间特性、可比性、副作用、 对绩效的影响
19
2021/8/8
六、企业平衡计分卡的设计---Z公司为例
财务角度
成本降低
竹原料角度
收购活动组织 政府关系 基地建设
20
目标与战略
学习与发展角度
员工职能与创造 员工满意度 技能培训
内部角度
内部流程 技术能力 质量控制
2021/8/8
七、部门平衡计分卡的设计
确定部门关键业绩 部门职能 部门绩效管理 部门的创新与学习
平衡计分卡7749239394
基础工作是指基本职责及其日常工作内容，对 所有员工都有此项要求
员工发展是指对人员培养和开发的职责及其工 作内容，一般只对有直接下属的管理层员工有 项要求
自我发展是指在自我能力提升、知识更新、 观念转变等方面的职责内容，对所有员工都 有此项要求
（一）需要回答的问题 我们的客户是谁？主要竞争对手是谁？ 我们的核心能力是什么？核心业务是什么？ 5—10年的战略规划如何？年度发展重点是什
么？ 我们的愿景如何？ （二） SWOT分析 带着上述问题，运用SWOT分析方法研究行业
和企业的机会、威胁、优势和劣势
（三）发展战略和目标
战略：不断提升竞争能力，提高市场知名度； 向客户提供迅速、优质的服务；确保公司的长 期可持续发展
区域
指标
系数
财务 绩效
客户 价值
内部 运营
学习 成长
平衡计分卡举例
关键 绩效 区域 财务 绩效
客户 价值
内部 运营
学习 成长
一级 权数 50% 20%
20%
10%
工作目标
确保收入增长 加强费用控制 提高市场份额 提高客户满意 度 确保正常生产
加强新产品开 发力度
确保组织健康
发展员工能力
关键绩效指标
数据来源
财务部 财务部 财务部、生产部 营销部 营销部 营销部 生产部、营销部 生产部 生产部、研发部 生产部、研发部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部
目 标 值
加权绩 效系数
20%
10%
20%
10%
5%
5%
8%
4%
个人平衡计分卡模板
个人使命
自由自在的生活，为自己创造一个充满爱和知识的世界。
个人愿景
我想通过以下方式履行我的使命：
赢得同事、客户、朋友和爱人的尊敬。
不断寻找挑战，接受它们，并且享受挑战。
帮助客户获得成功。
不断发展技能，不断学习。
不违背良心做事。
不断增强内心的力量，保持身体和精神健康。
获得财务上的安全。
诚
财务视角
个人平衡记分卡
财务安全
内部
关键成功因素目标绩效测评
不断寻找挑战，
接受它们，并且
从工作中
感到快乐
工作中感到
快乐的程度
80%以上的
时间
每天早上拿出20分钟考虑个人发展
问题首先做呼吸和静默练习
享受挑战
工作中开怀
大笑的次数
心不在焉的
几率
没有压力感到压力的
水平
不违背良心做事待人真诚得到关于我
的道德行为
不断发展技能，
不断学习
获得MB
A学位
MBA学位在两年后获
得学位
做好未来两年的学习计划
成为一个
主动而务
实的顾问
提出成功的
战略改进意
见的个数
每周至少一
次
形成产生创造性思维的机制，确定
目标，开展“头脑风暴”和思维引
导；每年组织一次放松周，以获得
新的灵感；表现出更大的决断力；
努力变得更加积极，更有效率，更
注重实效，更有说服力
不断寻找挑战，接受它们，并且享
受挑战
不违背良心做事
不断增强内心的力量，保持身体和
精神健康
知识与学习
不断发展技能，不断学习
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平衡计分卡的展开
请尊重王永源的智慧财产权
平衡计分卡常用名词
•策略构面
•策略主题
•策略目标
•策略地图
•关键成功因素
•落后指标/领先指标
•行动方案
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策略构面
名词解释
生产力策略 营收成长策略
增进员工、 股东及顾客的价值
策略主题 投资策略
构财 面务
构顾 面客
内 构部 面流 程 学 构习 面成 长
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通用模式： 价值 价格 例举： = 品质
顾客价值主张
产品 /服务属性 效率 弹性 功能性 + 形象 服务 + 关系
产品/服务属性 产品 创新 服务 创新 最高 品质 市场 区隔 最合理 价格
形象 品牌 形象
关系 顾客关系 及时因应 客户需求
核心顾客衡量： 顾客‚非常满意‛的调查 市场占有率 新客户的取得 旧顾客的维系
请尊重王永源的智慧财产权
内部流程策略目标
生产力策略
财务构面
营收成长策略
投资策略
顾客构面
内部流程构面
请尊重王永源的智慧财产权
组织学习的衡量架构
核心衡量标准
员工延续率 结果
员工生产力
员工满意度
促成因子
员工技能 科技基础 架构 行动气候
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组织学习流程
策略性能力 策略性科技 行动气候
Only for you的服务/特别待遇
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策略是什么？
策略就是:
做选择(取舍-Trade off-选择与放弃)，
设定限制(何者可为,何者不可为)、
选择要跑的比赛， 并且根据自己在所属产业的位置， 量身订做出一整套活动.
Trade off
Focus & Deeps
Unique
请尊重王永源的智慧财产权
平衡计分卡
作成者：王永源 2010/3/25
请尊重王永源的智慧财产权
BSC是什么？
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起源
平衡计分卡由哈佛大学教授Robert Kaplan与KPMG 的Nolan Norton Institute的执行长David Norton于 1992年提出，为一策略管理与绩效管理工具 财星杂志500大已有60%导入平衡计分卡 北美企业50%以上作为绩效评估工具 近75年最具影响力之管理工具之一
专业/信赖的服务 Just for you/特别待遇 目标顾客/通路分析 广告宣传/口碑营销 品牌知名度/品牌形象 免费体验/试用品 减少其费用/顺序/等待
提高服务质量
提高营收的要因
增加有望顾客
减少顾客的劳力
场所/时间
不合理/浪费/不均的减少或消除
人际关系的强化 定期访问
防止顾客流失
适时的（定期的）提供情报
策略的成果﹝愿景与策略的实现﹞ 顾客满意、股东满意、员工满意、业务流程的效率化、成长力的强化 ﹝来源：/Japan/business/bsc/mechanism/medr3.asp﹞
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BSC的理论基础
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Cause-and-Effect Relationships
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BSC将『愿景与策略』与经营管理体系连结
愿 景 与 策 略
愿景 （想要变成怎么样﹞ 策略
连 结
﹝愿景的实现方策﹞
平衡计分卡
﹝将愿景与策略与每日业务结合之经营导航﹞
经 营 管 理 体 系
TQM、V-up、6σ、JIT、MBO、方针管理
质量的提高、利益的扩大、生产的效率化、人才的育成
A strategy is a set of hypotheses aboutcause and effect. Cause-and-effect relationships can be expressed by a sequence ofifthenstatements.
“Ifwe increase employee training about products, thenthey will become more knowledgeable about the full range of products they can sell; ifemployees are more knowledgeable about products,thentheir sales effectiveness will improve. Iftheir sales effectiveness improves,thenthe average margins of the products they sell will increase.”
主要课题
除去脂肪 除去体内不要的 累积物
第二层
瘦身
除去脂肪以外的 老旧废弃物 增加排放量
增加卡路里的 消耗量
第一层
提高基础代谢率
这样一个unit的检讨逻辑的整合性
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提高营收的HOW TREE
if-then
提高商品价值
基本功能（如：性能、品质） 商品结构/附属品
生命周期成本 消耗品/选用件
技能
策略 性技 能涵 盖比 率
教育 训练
核心 职能 提升 比率
知识 分享
最佳 实务 分享
系统/ 数据库
网络
文化
策略 了解 程度 (%)
领导力
目标 与平 衡计 分卡 的配 合度 (%)
增进员工与股东价值
营收成长策略
增加 营业收入
•CSI Top2 •销售台数10 万台
生产力策略
改善 成本结构
•营业净利率10% •改善顾客获利率
投資策略
提升转投资 事业经营绩效
•转投资收益
增加 顾客价值
•新客户争取 •旧客户延续
•销售公司家数
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顾客构面之核心衡量标准
市场占有率 顾客争取率 顾客获利率 顾客满意度 顾客延续率
基本观念
从公司愿景出发，透过策略 及行动方案，实现公司愿景 四大构面
财务 顾客 内部流程 学习与成长
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因 果 关 系
BSC的精神
长期 短期
财务
外部
非财务
内部
落后指标
可量测的尺度
平 衡
领先指标
裁量的尺度
「平衡计分卡」
（Kaplan・Norton）
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好的循环
内部流程构面
作业(营运)管理
顾客管理
创新 •发现新机会 •选择可行之项目
法规与社会 •改善环境保护，健 康及安全表现 •管理法规相关流程 •增进小区关系
•发展供货商关系 •顾客选择 •制造产品与服务 •顾客取得 •配送至客户端 •风险管理
•顾客维持
•研发新产品
•上市新产品
•深耕与发展顾客关 系 (出处：2003 Balanced Scorecard Collaborative,Inc and Robert S.Kaplan. All rights reserved.)
平衡计分卡策略地图
Improve Shareholder Value
财务构面
营收成长策略 建立经销权
新营收来源 顾客获得
股东价值
ROCE
生产力策略 改善成本架构
单位成本
增加顾客价值
Hale Waihona Puke 顾客获利率 顾客延续提高资产的使用
资产利用率
市场占有率
顾客构面
产品/服务属性
顾客价值主张
关系
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公司策略地图─顾客构面
生产力策略
财 务 构 面 顾 客 构 面 内 部 流 程 构 面 学 习 成 长 构 面
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营收成长策略
F1
投资策略
F2
F3
F4
F5
F6
C1
C2
C3
C4
C5
企业内部流程的价值链
创新流程 营运流程
专 业 知 识 库 市场 和 销售 采购 /递 交产 品
提高员工生产力
策略目标/策 略
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策略地图
中期/年度事业计划流程架构
环境分析 (内部/外部)
Mission (经营理念/使命)
Vision (愿景)
事业Domain 再定义
中长期目标
中长期策略(大战略/KSF) 基本策略 功能别策略
中期经营计划 策略验证 预算分析 Budget Simulation 第三年 年度目标
成果尺度
绩效驱动
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纵向因果关系─医院策略地图基本模式
使命愿景 财务
增加营收
改善成本
顾客
流程
服务满意度
小区医疗营销
提升服务质量
工作环境优质化
提升医疗质量
成员素质优质化
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学习
WHY BSC?
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无法量测即无法管理、进步
(No measurement, No management) (No management, No improvement)
KPMG提供
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发展
1990-92
驱动绩效 的衡量指针
1996
2001
2004
2006
平衡计分卡 －BSC架构说明 做为绩效评估系统
策略核心 组织 ─创造以策略为 核心的组织 做为管理系统
策略地图 策略校准 ─创造价值之 ─创造组织综效 流程 做为组织变革 做为策略整合