核心骨干员工识别标准
公司优秀员工评选标准
公司优秀员工评选标准
首先，绩效表现是评选优秀员工的重要标准之一。
优秀员工应
当在岗位上表现出色，完成工作任务，达到或超越预期的绩效目标。
他们应当具有出色的工作能力和执行力，能够高效地完成工作任务，并且在工作中展现出专业的态度和精湛的技能。
其次，团队合作能力也是评选优秀员工的重要考量因素。
优秀
员工应当具有良好的团队合作精神，能够与同事协作，共同完成团
队目标。
他们应当能够有效地沟通和协调，能够在团队中发挥积极
的作用，促进团队的协作和凝聚力。
此外，创新能力也是评选优秀员工的重要标准之一。
优秀员工
应当具有创新意识和创新能力，能够提出新的想法和解决方案，推
动工作的持续改进和创新。
他们应当能够不断地学习和提升自我，
不断地寻求突破和创新，为公司的发展注入新的活力和动力。
此外，职业素养也是评选优秀员工的重要考量因素。
优秀员工
应当具有良好的职业道德和职业操守，能够遵守公司的规章制度，
尊重同事，维护公司的形象和利益。
他们应当具有良好的职业素养
和职业修养，能够代表公司出色地完成工作任务。
综上所述，公司优秀员工的评选标准应当综合考量员工的绩效表现、团队合作能力、创新能力和职业素养等方面。
通过建立明确的评选标准和流程，公司可以更加公平公正地评选出优秀员工，激励员工的工作积极性和创造力，推动公司的持续发展和进步。
关键员工管理办法
关键员工管理办法1 目的为了有效识别公司关键员工，加强对其管理和开发，降低关键人员流失带来的风险，保证公司稳定和促进公司发展，特制定本管理办法。
2 适用范围适用于公司关键员工的识别和管理。
3 定义关键人员：指在公司经营、管理、技术、质量、生产等方面，对公司生存发展起重要作用或掌握重要保密信息资源的人员。
4 职责4.1 人力资源部负责公司关键人才的引进，关键员工的识别和关键员工清单的建立，并定期分析统计关键员工的状况。
4.2人力资源部负责关键员工发展通道的建立，关键员工所具备的技能和管理能力提升。
4.3各部门负责本部门关键员工的培养和管理，负责关键员工的储备和培养。
5 内容5.1关键员工分类5.1.1 第一大类：掌握公司各项资源分配权限，承担公司经营管理领导责任的人员，包括公司副科长及以上级别的行政干部。
5.1.2 第二大类：接触或掌握公司财务、采购、劳资、现金等保密信息和资金的人员，包括会计、出纳、采购业务员、薪资管理员、总经理秘书等。
5.1.3 第三大类：能提高公司技术质量、生产物流、行政人事管理水平的骨干专业技术和专业管理人员。
①、大专学历，同行业同岗位工作经验5年以上，本公司工龄2年以上；②、本科及以上学历，同行业同岗位工作经验4年以上，本公司工龄2年以上。
5.1.4 第四大类：能为公司创造较好社会效益和经济效益的替换性弱的高技能人员。
①、获得集团、省市、国家表彰或重大奖项，给公司带来积极社会影响的人员；②、能积极创新，精益项目获奖人员、QC活动、小改小革及合理化建议获得一等奖人员；③、具备岗位相关技师、高级技师职业资格的高技能人员；④、具备3年以上经验且技能娴熟的喷漆工、调试工、模修工。
5.1.5第五大类：对公司产品质量直接、较大影响的人员，包括公司生产车间质量控制点操作人员、关键工序操作人员、关特设备操作人员。
5.2关键人员管理5.2.1人力资源部根据上述标准建立和维护《关键人才清单》，并分析关键人才的动态，每月初向各部门部长和公司领导通报。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案
一、目的
为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围
胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用
1、评估项目
对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；
对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程
1、胜任力评估整体工作
1、考核成绩汇总表
2、任职资格评分表
3、能力素质测评标准表（待修订）
4、能力素质测评评分表
5、胜任力评估得分汇总表
考核成绩汇总表
任职资格评分表被评估人：
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
.
.
.
.
.
能力素质测评评分表
胜任力评估得分汇总表。
核心骨干员工识别准则
精心整理一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。
企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。
核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。
2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。
核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，降本增效，增强企业抵御风险的能力。
从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
企业与外部组织交流的桥梁，产品的输出。
1.核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业深刻，其所掌握的2.企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。
核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。
3.是各大企业争夺的目标。
正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。
核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。
精心整理二、骨干员工识别标准具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
是本部门或本业务领域重要工作的具体承担者。
能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。
能够预见工作中的问题并能及时解决。
对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。
能够对现有的方法/被视为本领域内经验丰富的骨干力量。
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线路安全培训考试试题 (第一期考试卷)(1)(1)
线路安全培训考试试题一、填空题（每空1分，共130分）1.线路工程组塔作业层班组骨干人员包括（班长兼指挥）、（安全员）、（技术兼质检员）；架线作业层班组骨干人员包括（班长兼指挥）、（安全员）、（技术兼质检员）、（牵引机操作手）、(张力机操作手)。
2.线路作业层班组骨干人员要求：1）有丰富的同类型工程（经验），一般应参与3个及以上同类型工程施工,目的是（）；2）安全考试合格；3）通过施工企业或上级单位组织的（），应由（）发文明确。
3.线路作业层班组骨干人员身份应为施工单位( 自有人员），不得由( )人员担任。
骨干人员如为代理制劳务派遣员工，施工单位与劳务派遣公司应签订（），合同中应附有（）名单，且名单与现场实际一致。
延伸检查以工资发放方式为证明，由分包单位发放工资即为分包单位人员。
4.线路作业层班组的管理模式为“（骨干）+（核心）”模式。
组塔、架线施工劳务分包作业应由（施工单位自有人员构成的作业班组骨干）组织、指挥及监护。
作业层班组骨干和核心分包队伍应实现“四统一”管理（统一管理，统一标准、统一培训、统一奖惩）。
5.施工单位应分别制定对线路作业层班组骨干人员、核心分包队伍和人员的相关管理制度，应明确薪酬激励及考核要求，应体现收入向（）倾斜的管理要求。
其中，对于线路作业层班组骨干人员的考核应由（）进行，每月记录班组骨干人员考勤、工作完成情况、安全质量情况等，形成个人（），作为薪酬发放依据。
班组劳务分包人员的考核应由（）负责每月进行，其工资应按（）的方式支付，实际发放工资金额应与劳务分包合同中注明的该类工种的工日工资，以及作业层班组对分包人员的（）基本一致。
6. 作业层班组骨干人员在现场应佩戴（）。
班组长应熟练掌握施工方案中的（）和（），对一些（）能回答准确，如杆塔组立的抱杆参数、钢丝绳配置标准、最大吊重、地锚吨位等内容；如架线施工的牵张段长度、重要交跨点位置等内容；应熟记施工作业票的作业必备条件及作业过程风险控制措施内容。
员工岗位能力评价标准
员工岗位能力评价标准一、目的为了规范各级人员的综合能力考评标准，正确评价员工岗位能力，体现“以人为本，综合评价”的指导原则，确保各级人员的综合能力及素质得到有效识别，为有效任用各级人员提供明确的判定依据，特制订本考评标准。
二、适用范围本标准适用于产业公司全员岗位能力评价。
三、职责（一）各部门直接负责人：负责按照此标准的要求对所辖员工的综合素质和能力进行评价。
（二）各二级机构负责人：负责按照此标准的要求对所辖员工或部门直接负责人的综合素质和能力进行评价。
（三）公司领导：负责按此标准的要求对各二级机构负责人的综合素质和能力进行评价。
（四）人力资源部：负责每月发放、回收评价表，与各评价人进行面谈，对评价结果进行复核，对得分进行统计与汇总，根据月度绩效考核结果及日常工作情况，有权提出质疑及评分的修订，避免做多错多，错多罚多的现象发生。
四、评价方法（一）一般员工：采用自上而下的评价方法，由各负责人对所辖部门人员进行评价，权重占 100% 。
（二）中高层管理人员：采用自上而下的评价方法，由各负责人对所辖部门人员进行评价，权重占 70% ；每月由人力资源部不固定进行分配，由其他部门进行评价，权重占 30% 。
五、评价要求各评价人要对被评价人的各项评价指标进行认真阅读，公平、公正评价，杜绝人浮于事的现象。
如发现营私舞弊或态度不端正现象，给予相应的评价处罚。
六、评价效用本评价作为月度个人绩效考核及年终奖金分配凭据。
七、生效及解释本标准自 2014 年 9 月 1 日起执行，解释权归人力资源部。
西安大天产业公司2014-8-18附件1、员工绩效评价表2、一般管理人员绩效评价表3、技术管理人员绩效评价表姓名 :评价项目责任心主动工作工和承担责（ 10）任的态度作态遵守规章勤勉性制度情况度（ 10）和时间观念30爱岗敬主要突出分在服务意业（ 10）识方面工作知识、实践专业知经验和技识（ 10）术能力在工工作中的运用作能判断工作判断能问题轻重力力（ 10）缓急或决策能力40分对专业知学习能识学习的力（ 10）主动性和效果月员工绩效评价表部门： 岗位： 评价日期：对评价期间工作成绩的评价要点1、 工作非常主动，尽职尽责，公而忘私，勇于承担责任10 分 □ 2、 工作比较主动，责任心较强，能够承担责任8 分 □ 3、 工作主动性一般，有一定责任感，基本上能承担责任6 分 □ 4、 工作不够主动，有一定本位主义，偶有推卸责任 4 分 □ 5、 工作很不主动，经常斤斤计较，经常推卸责任 2 分 □ 1、 严格遵守规章制度，时间观念非常强10 分 □ 2、 能较好遵守规章制度，时间观念比较强8 分 □ 3、 基本上能遵守规章制度，有时间观念6 分 □ 4、 偶尔有违反规章制度现象，时间观念一般4 分 □ 5、 严重违反规章制度或时间观念很差 0 分 □ 1、 爱岗敬业，诚实守信，服务水平高，有奉献精神 10 分 □ 2、 有良好的岗位操守，服务水平较好 8 分 □ 3、 能遵守岗位操守，没有违反职业道德的行为6 分 □ 4、 基本能遵守岗位操守4 分 □5、 服务水平差，严重影响企业形象0 分 □1、 对本职工作，包括工作细节，以及其他相关工作非常熟悉，任何情况下进行工作，亦能应付自如，常有创新 10 分 □ 2、在正常或非正常情况下独立工作，很少要人指导，并能 提出工作改进、创新方法8 分 □3、 正常情况下，独立完成工作，遇非例行情况时，才需要上司或他人指导 6 分 □ 4、知识技能、经验仍有限，常要他人密切指导4 分 □ 5、知识及技能不足以执行工作基本要求2分 □1、 在任何情况下，皆表现出准确的判断及组织安排能力，并能及时总结，提出创新建议10 分 □ 2、在非正常情况下仍能准确判断，采用行动8 分 □ 3、一般情况下，能独立判断，并选择恰当的方法予以处理 6分 □4、常需要上级指导，才能辨别问题所在、轻重缓急4 分 □ 5、完全不能判别轻重，对工作造成较大影响2分 □ 1、 主动学习岗位所需的专业知识，积极参加培训，并取得优异成绩及国家相关相应的任职资格 10 分 □2、努力学习岗位所需的专业知识，参加学习培训，未取得相应的任职资格，但在公司培训中取得较好成绩 6 分 □ 3、学习程度一般，参加公司培训，成绩合格4 分 □ 4、不主动学习，参加公司培训，成绩不合格分 □对部门内1、精于同周围人沟通合作，在部门协作之间表现出色，获得一致认可10 分□部及部门沟通能2、善于同周围人沟通合作，准确传达信息，能完成部门之间协调工作8 分□之间沟通力（ 10）3、善于周围人沟通，尚能被人接受，能完成部门内部协调工作6分□及协作的4、谈话说服力较差，不善于同周围人沟通，能完成一般的工作 4 分□效果5、谈话说服力差，态度生硬，难以被人接受，无法完成安排工作 2 分□1、工作业绩突出，工作有计划、有重点，能很好地履行岗位职责，很好地完成计划内外的工作任务10 分□2、工作业绩较好，工作有计划，能较好地履行岗位职责，工作成岗位职责较好地完成计划内外的工作任务8 分□3、工作业绩一般，工作有一定计划，基本能履行岗位职责，基效（ 10）履行情况本能完成计划内外的工作任务 6 分□4、工作业绩一般，工作有一定计划，但计划内外工作任务有日时难以兼顾 4 分□5、履行岗位职责有困难，工作任务有时难以完成 2 分□常完成工作1、工作质量优，成为技术，业务模范10 分□2、无差错，工作准确、无误，没有返工现象8 分□工作质规定之标3、绝少差错、投诉，工作准确可靠，达到工作要求7 分□行量（ 10）准及准确4、工作偶尔不到位，工作质量不太稳定，偶尔存在返工现象 6 分□性5、最低要求未达到，工作常有错误或返工 5 分□为1、远远超过效率指标 5 分□30指定期限2、经常提前完成工作，保质保量甚至督促上级或其他部门，有效控制不得因素 4 分□工作效内完成指3、在规定时限内按时完成工作，极少要上级催促，适当控制分率（ 5）定工作的不利因素 3 分□数量4、偶有工作延期（个人原因），工作时效性稍逊 2 分□5、经常推迟工作进度，工作效率持续低于要求 1 分□1、有很强的安全意识，能为班组提供安全意见 5 分□安全作工作量及2、有较强的安全意识，作业过程中能照顾他人 4 分□3、有安全意识，作业过程中不违章 3 分□业（ 5）难度4、有安全意识，作业过程中偶尔违章 2 分□5、安全意识薄弱，作业过程中存在习惯性违章1 分□ 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2.你认为该员工应处于的等级是（选择其一）A []B[ ]C[ ]D[ ] A.90 分以上（优秀） ; B.80-90 分（良好） ; C.70-80 分（合格） ; D.70 分以下（不合格） 。
人才盘点理论方案
人才盘点理论方案人才盘点是一个非常重要的人力资源管理工作，它可以帮助企业了解员工的潜力和能力，为企业决策及目标实现提供重要依据。
在进行人才盘点工作时，需要制定一套科学的理论方案，下面将介绍一种可行的人才盘点理论方案。
1.人才识别与分类人才识别是人才盘点的第一步，主要通过评估员工的能力、工作经验、个人素质、学历背景等因素，将员工进行分类。
(1)将员工分为核心员工、潜力员工和普通员工三个层次。
-核心员工指的是那些具有出色工作成绩、专业技能和领导能力的员工，对企业发展具有重要影响力。
-潜力员工指的是那些具备发展潜力和较高专业素质的员工，有能力在未来承担更高职位。
-普通员工指的是绝大多数员工，具备基本工作能力和专业知识，但对企业发展没有显著影响力。
(2)根据员工的工作性质和工作表现，将员工分为专业技术型员工、管理型员工和销售型员工三个类别。
-专业技术型员工指的是那些在专业领域内具有深厚技术知识和能力的员工，主要从事技术研发和创新工作。
-管理型员工指的是那些具备管理与组织能力的员工，主要从事部门或项目的管理工作。
-销售型员工指的是那些具备销售技巧和市场开拓能力的员工，主要从事销售和业务拓展工作。
2.人才梯队建设与培养梯队建设是人才盘点的核心内容之一，通过对核心员工和潜力员工进行培养和培训，建立起一支高素质的员工队伍，提升组织的创新与竞争力。
(1)制定个别发展计划和培训计划，针对核心员工和潜力员工的个人特点和发展需求，制定个别发展规划和培训方案，提升其能力。
(2)建立导师制度，将核心员工和潜力员工与有经验和能力的高层管理人员进行良好的师徒关系，通过经验的传承和指导，加速他们的成长。
(3)注重团队建设和合作能力培养，鼓励核心员工和潜力员工参与团队活动，提高他们的领导力和沟通能力。
3.人才流动与激励机制人才流动与激励机制是人才盘点的重要环节，它可以帮助企业合理调动人员，提高员工的积极性和创造力。
(1)引入内部竞争机制，通过激烈竞争，将最有能力的员工调整到最合适的岗位上，提高人员的工作效率和满意度。
1-1-问题识别
·管理可视的浪费中心费用 ·会计上非目标性损失改进及管理
范围
·与制造现场有关的品质费用
优点
·可能算出结果的金额管理 ·容易管理每月趋势
·管理看不见的浪费流程 ·非会计性机会损失的改进及管理
·开发,研究,间接部门等全领域,
扩大领域 品质费用是Q-Cost来管理
·把机会损失通过金额数字化来改进 ·扩大项目发掘的幅度
与解决问题步骤的不同
解决课题的步骤与实例
问题识别——信息统计
信息统计要点
目的：收集顾客、内外部经营、管理、技术等方方面面信息，识别问题和改进的机会 信息来源
公司经营方针 顾客信息 对手信息 标杆分析 潜在的损失 劣质质量成本 流程、业务瓶颈 信息描述 信息是否完备的标准要求 信息准确性判别 信息统计和处理 信息统计办法 信息统计发起者 本产品的历次改进的质量档案 集团内相似产品的改进的质量档案 信息处理
交货期
反馈时间,变换时间, 准备时间, 循环时间, 延期时间等
服务
企业的 责任感 1-1-问题识别
服务要求事项, 购买后的可靠性, 部品可靠性,服务,保证,维持保 修可能性,顾客要求保修,产品责任，产品/服务安全 不影响周围环境,遵守有关法律法规、讲究社会责任
1-1-13
问题识别——信息统计——信息来源 对手信息
问题识别要点
1、通过信息统计发现问题和改进机会，确定项目课题
2、通过信息统计及分析来确定项目目标 3、通过旧件收集为现状调查做准备
市场/战略/资源/管理/技术/工序/工艺…
相同的市场、人
相同的设备、机械 相同的作业方法、条件 相同的材料、零部件
没有完全达到预计的结果/差距 发生了不良情况(问题/课题)
骨干评比方案
骨干评比方案1. 引言骨干评比方案是一种用于评估员工绩效和重要性的方法。
它可以帮助企业识别和奖励那些对组织发展具有重大贡献的员工，同时也可以作为激励绩效的一种工具。
本文档将介绍骨干评比方案的基本原则、流程和注意事项，以帮助企业制定和实施一个有效的骨干评比方案。
2. 骨干评比方案的基本原则骨干评比方案应基于以下基本原则：•公平性和透明度：评估标准和流程必须公平、透明，员工需要清楚了解评估的方法和标准；•目标导向：评估应与企业的战略目标和价值观相一致，能够识别和奖励那些对企业发展有贡献的员工；•多元化评估：评估应考虑多个因素，如绩效、领导能力、团队合作等，而不仅仅是工作成果；•奖励和激励：骨干员工应该得到相应的奖励和激励，以鼓励他们继续保持卓越业绩。
3. 骨干评比方案的流程骨干评比方案的实施流程可以包括以下几个步骤：步骤1：确定评估标准和指标首先，企业需要确定适合自己的评估标准和指标。
这些标准和指标应该与企业的战略目标和价值观相一致，并能够客观地评估员工的绩效和重要性。
步骤2：收集评估数据在评估期间，需要收集和记录与评估标准和指标相关的数据。
这些数据可以来自于员工的日常工作表现、绩效评估、上级主管的评价等。
步骤3：评估和排名根据收集到的评估数据，对员工进行评估和排名。
评估可以通过多种方式进行，如自评、同事评估、上级评估等。
步骤4：奖励和激励根据评估结果，对骨干员工进行奖励和激励。
奖励可以包括薪资晋升、专业发展机会、奖金等，激励可以包括企业内部宣传、领导鼓励等。
步骤5：反馈和改进评估结束后，需要向员工提供评估结果和反馈。
同时，企业应该不断反思评估方案的有效性，并根据需要进行改进和调整。
4. 骨干评比方案的注意事项在制定和实施骨干评比方案时，企业需要注意以下几个事项：•避免主观评价：评估应尽量客观，避免过多的主观评价；•保护隐私权：评估数据应保密，确保员工的隐私权不受侵犯；•互动和沟通：评估过程中应该与员工进行互动和沟通，及时解答他们的疑问和建议；•公平和公正：评估应尽量确保公平和公正，对所有员工一视同仁；•持续改进：评估方案需要不断改进和调整，以适应企业的发展和员工的需要。
核心骨干员工识别标准
一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。
企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。
核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。
2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。
核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。
从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。
这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。
核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。
2.对企业的发展至关重要。
企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。
核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。
3.是各大企业争夺的目标。
正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。
核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。
二、骨干员工识别标准➢具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
企业核心员工流失的影响因素及对策研究
企业核心员工流失的影响因素及对策研究一、绪论（一）研究背景与意义随着知识经济时代的到来和市场国际化，企业之间人才竞争愈加激烈，人才的选择就业观念也进一步开放，这使企业间的人才流动进一步扩大。
在企业中核心员工流失也意味着企业核心竞争力的流失。
核心员工不但会带走企业的商业机密，还会增加企业人力资源重置成本，干扰企业工作业绩，破坏企业凝聚力，影响企业发展战略。
而如果发生核心员工，规模性流失现象，则有可能对企业造成致命打击，甚至导致企业破产。
如何对核心员工流失进行管理，分析其流失的影响因素，将流失率降低到适当的范围内，成为众多企业亟待解决得问题。
如今，人才流失问题已是摆在我国企业面前的严峻问题，企业只有及时的转观念、完善管理，才能更好地吸引人才，使用人才，留住人才。
各方面的研究表明，实行人性化管理，充分考虑人才的情感、自尊与价值体现。
建立更有人情味，充满乐趣的工作就尤为重要，要想留住人才，优厚的待遇固然是吸引人才的重要手段，而不断丰富工作意义，增加工作挑战性和成功的机会可能是企业留住人才的更有效措施。
（二）国内外研究现状1.国外关于核心员工及核心员工流失的研究状况利·布拉纳姆(LeihgBranhma)认为核心员工(KycEmPofyee)是企业最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。
1美国联邦航空署（FAA)在其员工手册中将核心员工定义为：占据组织核心位置、在组织内无法立刻找到合格的替代者，其职责无法转让给其它员工的组织成员，他因社会性事件而离开时，将严重影响和损害原有部门的功能和连续性。
2 西方学者舒尔曼·琼斯提出“稀缺人力资源价值概念”，认为只有稀缺的人力资源才有价值，是否是核心员工与职位的高低没有必然的关系。
因此，不能认为只有CEO、EFO、ELO等角色才是核心员工。
马奇和西蒙(March&5imon)模型是关于雇员流失的总体模型。
员工等级认定标准
员工等级认定标准
员工等级认定标准通常是指企业或组织根据员工的工作能力、技能水平、责任大小、工作复杂度等因素，对员工进行分级的一种制度。
这种等级制度有助于明确员工的职责范围、薪酬水平、职业发展路径等。
以下是一些常见的员工等级认定标准。
1.技能水平：根据员工在特定领域或工种中的技能水平和专业知识进行评定。
例如，初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等。
2.工作经验：根据员工在相关行业或职位上的工作年限和经验进行认定。
通常，工作年限越长，等级越高。
3.工作表现：根据员工的工作绩效、贡献大小、创新能力和解决问题的能力等因素进行评估。
4.教育背景：根据员工的教育程度，如学历、专业资格认证等，作为等级认定的参考。
5.职位责任：根据员工的职位所承担的责任大小、管理范围和影响力进行认定。
6.综合素质：综合考虑员工的专业技能、沟通能力、团队合作精神、领导力等综合素质。
7.职业资格：根据员工所持有的职业资格证书或专业职称进行等级认定。
8.创新能力：员工的创新思维、研发能力、对新技术新方法的掌握和应用能力。
9.培训与学习：员工参与培训的积极性、学习能力和培训成果。
10.企业内部规定：根据企业自身的业务特点、组织结构和人力资源管理策略制定的内部等级标准。
在实际操作中，企业或组织会根据自身的具体情况和行业特点，制定一套适合自身的员工等级认定标准，并据此对员工进行定级。
这些标准可能会定期更新，以适应组织发展和市场变化的需要。
员工等级认定通常伴随着薪酬体系、绩效考核、职业发展规划等人力资源管理活动。
核心骨干员工识别标准
一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。
企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。
核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。
2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。
核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。
从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。
这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。
核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。
2.对企业的发展至关重要。
企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。
核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。
3.是各大企业争夺的目标。
正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。
核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。
二、骨干员工识别标准具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
工厂操作员工等级岗位技能要求
工厂操作员工等级岗位技能要求在工厂的生产线上，操作员工是保障生产顺利进行的关键力量。
为了确保生产的质量和效率，对操作员工进行合理的等级划分，并明确每个等级岗位的技能要求是十分必要的。
这不仅有助于员工明确自身的职业发展方向，也有利于工厂进行科学的人员管理和培训。
一、初级操作员工岗位技能要求初级操作员工通常是刚刚进入工厂工作，或者在生产线上经验相对较少的员工。
他们需要掌握以下基本技能：1、安全生产知识了解工厂的安全规章制度，明确安全操作的重要性。
能够正确佩戴和使用个人防护用品，如安全帽、安全鞋、手套等。
知晓常见的安全标识和警示信号，知道在紧急情况下如何疏散和求救。
2、基础设备操作熟悉所负责的生产设备的基本结构和工作原理。
能够按照标准操作规程启动、停止设备，并进行简单的设备调试。
学会识别设备的常见故障指示灯和警报声，及时报告异常情况。
3、原材料识别认识所使用的原材料的种类、规格和质量标准。
能够正确区分不同批次和型号的原材料，避免混用。
掌握原材料的存放要求和搬运方法，防止损坏和变质。
4、基本生产流程了解所在生产线的整体生产流程和自己的工作环节在其中的位置。
按照作业指导书完成简单的生产任务，保证操作的准确性和规范性。
记录生产过程中的基本数据，如产量、工时等。
5、质量控制意识明白产品质量的重要性，树立“质量第一”的观念。
能够对自己生产的产品进行初步的外观检查，发现明显的缺陷。
遵循质量控制流程，对不合格品进行标识和隔离。
二、中级操作员工岗位技能要求中级操作员工在具备初级操作员工技能的基础上，有了更多的经验和技能提升，能够承担更复杂的工作任务。
1、复杂设备操作熟练掌握多种生产设备的操作方法，包括设备的高级功能和参数设置。
能够根据生产需求，对设备进行优化调整，提高生产效率和产品质量。
具备一定的设备维护能力，如进行日常的清洁、润滑和简单的故障排除。
2、生产工艺改进深入理解生产工艺的原理和关键控制点。
能够提出改进生产工艺的合理化建议，并参与相关的改进项目。
培训需求识别与分析制度（3篇）
培训需求识别与分析制度1目的员工培训需求识别与分析是安全教育与培训的起点，为了提高教育与培训的质量，使每次培训具有针对性，满足不同阶段不同员工的培训与教育需求，特制定本制度。
2适用范围适用于本厂从事与安全生产有关的所有人员，包括临时雇佣人员，必要时还包括承包方、相关方的人员。
3内容员工培训需求识别与分析的内容包括员工岗位知识和技能的分析、员工工作状况分类、确定培训对象。
3.1员工岗位安全知识和技能分析不同岗位所从事的工作不同，所需要的安全知识和技能也不相同。
一般，危险性较大、操作较复杂的岗位，需要较多的安全知识和较高的安全技能，从事这些岗位的从业人员应首先获得安全教育培训。
对于生产条件或生产任务发生了变化，所需安全知识和技能也需要进行调整的岗位的员工，也应安排安全教育培训。
因此，员工岗位安全知识和技能的分析是员工安全教育培训需求分析的重要环节。
一般可通过以下途径获取员工岗位安全知识和技能的信息：①根据岗位分析的资料所确定的该岗位的职责和任职资格来获取，但为了避免因生产经营单位组织结构发生变化而导致信息失真，应与该岗位的直接管理部门取得联系，交流信息；②直接从该岗位的岗位人员了解相关的安全知识和技能，以及所需安全知识和技能的变化情况；③从相关领导或管理者(如组长)处获取，可要求岗位的直接领导人列出他所认为该岗位重要的岗位安全知识和技能，要求所列岗位安全知识和技能应该是与本岗位工作有直接关系，且应具体，不能泛泛而谈。
3.2员工工作状况分类为了使安全教育培训有的放矢，使安全教育培训对员工真正发挥作用，有必要对员工进行分类。
按综合安全知识、技能和安全态度分为四类。
3.2.1安全态度好，岗位安全知识和技能符合要求。
第一类员工通常是生产经营单位的业务骨干，不仅生产、工作搞得好，安全生产方面也是表率。
对这类员工，应以安全激励为主，同时，我矿山应该积极考虑他们的职业发展问题，使他们对我矿山有良好的归属感。
3.2.2安全态度好，岗位安全知识和技能不符合要求。
后备人才,骨干人才,形成梯次建设体系-解释说明
后备人才,骨干人才,形成梯次建设体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述在当今社会竞争激烈的背景下，人才的培养与发展成为各个领域的重点。
后备人才和骨干人才的培养成为各个组织和机构关注的焦点。
后备人才是组织未来发展的潜力和希望，骨干人才则是组织的支柱和中坚力量。
建立梯次的人才建设体系，有利于组织实现长远的发展目标，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
本文将详细探讨后备人才、骨干人才以及形成梯次建设体系的重要意义和作用。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：文章结构的设计是为了让读者能够更好地理解和吸收文章的内容。
本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，我们将概述后备人才和骨干人才的概念，明确本文的目的和重要性。
通过引言，读者可以对文章的内容有一个整体的认识。
在正文部分，我们将分别介绍后备人才和骨干人才的定义、培养方法和作用。
通过对这两类人才的深入探讨，读者可以更全面地了解他们在组织中的价值和角色。
在结论部分，我们将总结后备人才和骨干人才的重要性，强调形成梯次建设体系的意义。
通过对文章内容的总结和概括，读者可以更深刻地理解文章的主旨和观点。
通过以上结构的设计，我们希望能够为读者呈现一篇清晰、连贯的文章，使他们能够更好地理解和认识后备人才和骨干人才的重要性，以及如何形成梯次建设体系。
文章1.3 目的:本文旨在探讨后备人才与骨干人才在组织中的重要性，以及如何通过形成梯次建设体系来有效地培养和管理这些人才。
通过深入分析后备人才和骨干人才的概念、特点和培养方式，可以帮助组织更好地规划人才发展的路径和方向，提高组织的竞争力和持续发展能力。
同时，本文旨在探讨如何通过建设体系化的人才培养机制，实现后备人才向骨干人才的升华，形成人才梯次的有效衔接和传承，从而为组织的长远发展打下坚实的人才基础。
2.正文后备人才是指在组织中具有潜力和能力，在未来发挥重要作用的人员。
他们通常具有较强的学习能力、适应能力和领导潜力，能够在关键时刻挑起重担，为组织的发展注入新的活力。
什么样的员工是骨干员工
什么样的员⼯是⾻⼲员⼯什么样的员⼯是⾻⼲员⼯“⾻⼲”⼀词是指事物的主要部分、主要⽀柱或最实质性的成分或部分，⽐喻在总体中起主要作⽤的⼈或事物。
⾻⼲员⼯是企业中的核⼼⼒量，是企业员⼯队伍中的宝藏，他散落于员⼯队伍中，需要发现和甄别，在寻找之前，最重要的事情就是要明确衡量⾻⼲员⼯的标准，即什么样的员⼯是⾻⼲员⼯。
⾻⼲员⼯的标准与企业的价值观有着直接的关联，企业不同价值观也是有区别的，所以不同企业⾻⼲员⼯的标准也会有所不同，但是企业通⾏的⾻⼲员⼯判定标准都应包含如下四项内容：⼀、对企业的⾼度忠诚员⼯对企业的忠诚度是很多企业的⾸要考量，主要是因为企业对员⼯最⾼期待在于员⼯对企业的⾼度忠诚，有了⾼度的忠诚作保障，企业就可以委以重任，可以托付更加重要的⼯作，既可以托付未来，⼜可以保证企业核⼼机密和关键技术的安全。
但是细说起来，忠诚是⼀个在现实⽣活中⼗分复杂，⼜很难拿捏的事情。
⽐如说员⼯的忠诚通常很难区分出是对企业还是对个⼈，有的时候员⼯的忠诚是直接针对某位⾼层领导或者是他的直接上级。
这有很⼤的区别，如果是对个⼈的忠诚，就并不是⼀件好事情，甚⾄具有很⼤的危害性，⼀旦员⼯所忠诚的⼈发⽣什么变化，都会直接影响到员⼯本⾝。
现在职场上经常出现的⼀个⾼管辞职会带⾛⼀群⼈的现象，就是典型的例证，因此这⾥谈到的忠诚⼀定是对企业的忠诚，⽽不是对领导⼲部的个⼈忠诚。
⼆、良好的品德修养品德修养是个很⼤的概念，涵盖的内容⼗分⼴泛，富有爱⼼、乐于助⼈、遵守秩序等，是⼀般公民的基本要求，对企业来说应重点关注以下⼏项：（⼀）诚实守信诚实并坚守承诺是企业对员⼯赋予信任的前提，⼀个守信的员⼯才是具备企业可以信任的条件。
（⼆）勇于担当⼀个可以托付的⼈除了可以信任，另外的⼀个重要条件就是要勇于担当，遇事不怕，不逃避，⾯对困难或风险能够冲上去，勇于担当起⼀个⾻⼲员⼯的责任，这才是企业最需要的员⼯。
（三）处事公正企业是⼀个充满利益分割的竞技场，在这个竞技场上⾃然会产⽣投机⼼理，这种投机⼼理的危害性⾮常⼤，不仅会造成很多⼯作的短期效应，还会由此产⽣很多的内部⽭盾，伤害好的企业⽂化。
海尔集团绩效管理PBC应用培训
• 不是结果（如营业额的增长）；也不是量化的指 标 (如此 50%的市场占有率）；也不是行动 (如开 发一个新产品
• 下列的不是战略目标 • 资产规模增长15% (这是成功的指标); • 成功的客户经理团队 (这是内在的因素) • 与XXX成立合资银行 (这是行动).
HR Strategic Objectives
Leadership Key Skills Motivated
Depth
Retention Sales Force
Leadership Key Skills Motivated
Sustained Organization
Change
Work
PHaRrtner
单项指标得分 权重
加权分数
业务目标加权成绩
编号
员工管理目标
直线经理评价
权重
加权分数
1
2
3
个人发展目标(Individual Development Goal)
员工管理目标加权成绩
编号 1 2 3
任职人： 日 期：
—7—
个人发展目标
(签名)
一线经理： 日 期：
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
(签名)
— 14 —
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
海尔人力资本管理咨询服务
如何澄清战略目标: 什么是战略目标
要求
注意
一般四个战略目标， 没有数量化的指标 考虑下列方面的重点： • 产品和服务 • 用户和或客户 • 市场和行业 • 地理位置
• 这是一个战略意图的概括：如“在长期贷款领域 达到行业内领导者地位”
高效团队、员工评选标准
高效团队、员工评选标准1. 概述高效团队是一个能够协同工作、快速解决问题并实现目标的团队。
员工的评选标准应该与团队的高效协作能力和个人贡献密切相关。
2. 沟通与协作能力- 具有良好的沟通能力，能够清晰表达观点，并倾听他人意见。
- 能够积极参与团队讨论，提出建设性的提议并与他人协作解决问题。
- 在分配任务时，能够有效地分配资源，并建立透明的工作进展跟踪机制。
3. 目标导向与职业道德- 注重目标的达成，能够制定明确的工作目标，并追求卓越的执行力。
- 具备职业道德，遵守公司规章制度，能够独立承担责任并保持高效的工作表现。
- 能够寻找并提供解决问题的创新方案，以提高工作效率和质量。
4. 研究与发展意愿- 有持续研究的动力和意愿，愿意不断提升自己的技能和知识水平。
- 积极参与公司提供的培训和发展计划，并将所学应用于实际工作中。
- 乐于分享知识和经验，帮助他人成长和提升团队整体素质。
5. 团队合作与人际关系- 具备良好的团队合作意识，能够与他人建立良好的工作关系，并通过协作取得良好的团队业绩。
- 能够有效处理冲突，并提供解决方案以促进团队和谐。
- 与他人合作时展现积极的态度和乐于助人的精神。
6. 个人贡献与业绩- 在工作中表现出色，能够按时、高质量地完成任务。
- 展现出创新思维和解决问题的能力，能够提供高效的解决方案。
- 具备责任心和团队意识，能够超越个人利益，为团队的成功做出积极贡献。
高效团队和员工评选标准将有助于激励员工更加积极地参与团队工作，并提高团队整体业绩。
有助于营造良好的工作环境和团队氛围。
人才盘点 与人才标准
人才盘点与人才标准人才盘点和人才标准是人力资源管理中常用的两个概念，它们在组织中的人才管理、发展和评估中发挥着重要的作用。
1. 人才盘点：人才盘点是指对组织内现有人才资源的全面梳理、分析和评估。
通过人才盘点，组织可以更清晰地了解员工的技能、经验、潜力和发展需求，以便更好地进行人力资源规划和管理。
人才盘点通常包括以下步骤：•个人信息收集：收集员工的个人信息，包括姓名、工作经验、教育背景、专业技能等。
•技能和能力评估：评估员工的专业技能、领导力、团队协作等能力。
•绩效评估：分析员工的绩效表现，包括工作成就、目标达成情况等。
•潜力分析：评估员工的潜力和发展空间，确定是否适合更高级别的职责和角色。
•培训和发展需求：识别员工的培训和发展需求，为其提供进一步成长的机会。
2. 人才标准：人才标准是组织为了适应战略目标和业务需求而设定的一套用于评估、选择和发展人才的标准或准则。
人才标准通常基于组织的价值观、文化、业务战略和职业要求，是一个明确人才应该具备的素质和能力的框架。
人才标准可能包括以下方面：•技术技能：与工作职责相关的专业技能和知识。
•核心能力：组织认为对员工成功工作至关重要的能力，如创新能力、沟通能力、团队协作等。
•文化适应力：员工是否能够融入组织文化，与组织价值观相符。
•领导力：针对管理层和领导岗位的人才标准，包括领导风格、决策能力等。
•潜力和发展：用于评估员工是否具备未来晋升和发展的潜力。
人才盘点和人才标准相辅相成。
通过人才盘点，组织可以更好地了解员工的现状，而人才标准则为组织提供了衡量和选择人才的标准，有助于形成更加系统和科学的人才管理体系。
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一、核心员工识别标准
令狐采学
核心员工是指能够帮忙企业实现公司战略目标和坚持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮忙主管提高管理业务能力、经营能力和抵挡企业管理风险能力的员工。
具体表示为：
1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。
企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。
核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。
2.核心员工是指能够坚持、提高公司的市场竞争优势的员工。
核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮忙企业坚持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵挡风险的能力。
从企业价值创作创造来讲，核心员工分为三类：
第一类，具有专业技能的核心员工。
这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮
忙企业抵挡经营管理风险，节约管理本钱，其工作绩效与企业的成长密切相关。
核心员工具有以下特点：
1.具有较高的知识或技能。
核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，并且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。
2.对企业的成长至关重要。
企业成长的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业成长的速度和规模势必受到限制。
核心员工就是企业成长的关键基础之一，对整个企业成长的速度、效率、规模有着重年夜的影响。
3.是各年夜企业争夺的目标。
正如前文所说，企业的竞争主要表示为人才的竞争。
核心人才作为企业介入市场竞争、坚持或提高竞争优势的宝贝，也就必定是各年夜企业之间争夺的对象。
二、骨干员工识别标准
➢具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
➢是本部分或本业务领域重要工作的具体承担者。
➢能够发明本专业业务流程中存在的重年夜问题，并提出合理有效的解决计划。
➢能够预见工作中的问题并能及时解决。
➢对体系有全面的了解，并能准确掌控各组成部分之间的相关性。
➢能够对现有的办法/法度进行优化，并解决庞杂问题。
➢可以自力、胜利、熟练地完成年夜大都的工作任务，并能有效指导他人工作.
➢被视为本领域内经验丰富的骨干力量。
三、培养对象识别标准
➢有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往较少地在工作中实践过。
➢在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不敷全面的，不克不及为自力工作提供支持。
在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。
➢对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不克不及清晰掌控。
➢在指导下从事一些单一或局部的工作。
➢不克不及完全利用现有的办法/法度解决问题。
➢被视为经验有限的基层业务实施主体。
➢自己有愿望生长，部分认为可作为向骨干标的目的培养对象。