精益管理八个问题与对策
精益生产不良品改善对策
精益生产不良品改善对策引言精益生产（Lean Production）作为一种极具竞争力的生产管理方法，旨在通过最大限度地减少资源浪费，提高生产效率和质量。
然而，不可避免地，生产过程中会出现不良品。
不良品不仅会导致生产效率下降，还会增加生产成本。
因此，实施有效的不良品改善对策对于提升企业竞争力至关重要。
本文将深入探讨精益生产中的不良品问题，并提供一些有效的改善对策，旨在帮助企业更好地应对不良品问题。
1. 不良品产生原因分析在开始制定改善对策之前，首先需要了解不良品产生的原因。
以下是一些常见的不良品产生原因：1.1 设备故障设备故障是不良品产生的主要原因之一。
设备维护不当、老化以及操作不当均可能导致设备故障，进而影响产品质量。
1.2 人为操作错误人为操作错误是不良品产生的另一个重要原因。
员工缺乏必要的培训和技能，操作不规范或疏忽大意都可能导致产品质量不合格。
1.3 原材料质量问题原材料质量问题也是导致不良品问题的常见原因。
原材料的质量不合格、存储方式不当或供应商问题都有可能导致产品质量不达标。
2. 不良品改善对策2.1 设备维护和管理设备维护和管理是减少设备故障的关键。
企业应建立完善的设备维护计划，包括定期检查、保养和清洁设备。
此外，还要加强员工对设备操作的培训，确保操作规范和正确。
2.2 员工培训和教育培训和教育是减少人为操作错误的有效途径。
企业应为员工提供必要的技能培训，使其熟悉操作流程和质量控制标准。
此外，员工还应接受质量意识和责任意识培养，以提高他们对产品质量的重视程度。
2.3 供应链管理供应链管理对于原材料质量的控制至关重要。
企业应与合格的供应商建立稳定的合作关系，并建立严格的原材料入库检查机制。
只有确保原材料的质量合格，才能避免不良品问题。
2.4 改善流程和工艺改善流程和工艺是减少不良品产生的重要手段。
通过优化生产流程，减少不必要的加工步骤和浪费，可以降低不良品的产生率。
同时，建立严格的质量控制标准，及时发现和处理问题，也是实施成功的不良品改善对策的重要环节。
精益生产与八大浪费
输送带浪费改善
取放的浪费﹔ 等待的浪费﹔ 在制品的浪费﹔ 空间的浪费。
改善点：
边送边做﹔ 划分节距线﹔ 依产距时间设定速度; 设立停线按纽。
合理化布局
按工艺路线和生产流程进行设备布局。各种设备应根据工艺路线和工序要求按“U”字型排列组合。
合理化布局设计的要点
辅助生产线的终点﹐应尽量接近供给对象的主生产线工序﹔ 充分探讨供应各工序零部件的方法﹔ 研究空卡板﹑包装箱﹑夹具的返回方法﹔ 沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所﹔ 不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序﹔ 确保设备的保养与修理所需空间﹔ 生产线的形状受到产品和场地的制约﹐可从安装﹑零部件供应﹑管理方面考虑﹐采用最为合适的形状。
变革
快速并准时交货；
1
需求品种增加，特殊定制；
2
不断改进质量及降低销售价格；
3
产品的生命周期越来越短；
4
无国界，业务全球化。
5
生产方式的变革主要原因
丰田生产方式起源(TPS-Toyota Production system)
丰田生产方式起源(TPS-Toyota Production system)
Bulk Box Containers
456 DLX 123 STD
MRP
价值流分析认识浪费
生产方式的变革与精益思维起源
十九世纪前 市场特点：需多供少---手工作坊 生产特点：产量低、品质不能保证、技能要求高 进入20世纪顾客需求量增大对品质要求高。 十九世纪~二十世纪： 市场特点：供需两旺 生产特点：以流水线为主体的大规模 生产、产量大、品质提高 到20世纪后期，顾客需求个性化突出
P/N Q D/S 123 10 2.5 456 5 2.5
精益管理基础知识题库(定稿)
精益管理基础知识题库精益理念相关知识：1. 精益核心理念是零容忍浪费、及时化生产、拉动的生产模式。
2、精益的核心思想是“全员参与、持续改进”。
3、精益思想关键出发点是价值，而价值由客户决定。
4、精益的目的是降低成本、改善质量、缩短交期，创造价值。
5、管理目标五大要素是：质量----Q、交付----D、成本----C、士气----M 、安全----S。
6、带领变革成功的五要素是：目标-承诺-资源-技能-计划。
精益生产相关知识：1、TPS-- Toyota Production System ，丰田生产系统，或称丰田生产体系由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
2、TPS顺应时代的发展和市场的变化，经历了几十年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
3、丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费，其基本理念是“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本生产必要的数量”。
4、精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17 个国家的专家、学者，花费5 年时间，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT 的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
5、精益生产追求的目标是彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。
6、精益生产的两大支柱是：JIT和自動化。
7、推行精益生产方式的难点是在思想观念上的转变。
8、精益生产方式依存于“五大原则”，它们是价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
9、“没有最好，只有更好”体现了精益生产的价值原则。
10、“顾客就是上帝”体现了精益生产的价值原则。
11、精益生产的七大浪费是：过量生产、过度加工、多余的动作、搬运、库存、等待、缺陷。
12、精益生产追求的七个零是指：零切换、零库存、零物耗、零不良、零故障、零停滞、零事故。
烟草商业企业推进精益管理的问题与对策分析
烟草商业企业推进精益管理的问题及对策分析烟草商业企业推进精益管理的问题及对策分析摘要：当前，烟草行业正在开展精益管理工作，从2013-2014年之间的“树观念、建框架、上轨道”，到2015年的“建机制、定规则、成体系”，行业的精益管理工作不断走向深入，也取得了较好的成果。
但是，在推进过程中也存在诸多问题。
本文中，笔者将结合实际工作，对目前烟草商业企业推进精益管理工作中的主要问题及对策进行分析。
关键字：精益管理精益思想精益文化管理体系改善一、精益管理的内涵和行业推进精益管理的必要性。
精益管理源于精益生产。
精益生产是衍生于日本丰田公司的一种生产方式。
它运用“看板”作为生产指令，以减少各种浪费为目标，以准时制（JIT）和带人的因素的自动化为支柱，以持续改善为基础。
”，上世纪八、九十年代，麻省理工学院的詹姆斯.沃麦克等17个国家的研究人员，用了五年时间，耗资500万美元，把丰田生产方式总结为“精益思想”，提出了精益的五大原则：根据客户需求重新定义价值；识别价值流重新定义企业活动；让价值流动起来；依靠客户需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。
精益不仅仅限于生产方式，而是整个组织员工思维方式、做事方法、质量要求的改变。
精益管理逐渐成为世界公认的一种管理哲学。
当前，宏观经济下行，控烟形势愈加严峻，烟草行业增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求“拐点”逼近的四大难题日益凸显。
因此，向管理要效益，走内涵式增长道路成了破解难题的不二法门。
可以说，烟草行业推进精益管理是外部宏观经济环境的必然要求，也是新形势下行业发展的必然选择。
二、商业企业推进精益管理存在的主要问题1、对精益管理的认识存在误区，重视不够。
长久以来，行业中重指标轻管理的思维长期存在，重视结果忽视过程的管理模式依然普遍。
商业企业在长期指标压力下，形成了一种“唯指标论”。
而相对于可量化的卷烟经营收益，有些管理工作的效能和作用是难以用经济效益估算，并且是在短时间内无法体现的，所以，整体上对管理工作的重视不够。
精益生产八大浪费详解
精益生产八大浪费详解企业管理中精益生产管理最常见的八大浪费有：等待的浪费、搬运的浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、管理的浪费、制造过多（过早）的浪费。
下面对这八大浪费进行逐一解读，以供大家理解。
一、等待的浪费等待的浪费是指由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因，员工不能为客户创造价值，而造成无事可做的等待。
一方面，由于在传统的生产方式下劳动分工过细，一线员工只管生产操作。
而在设备出现故障时，就去找修理工；在需要质量检验时，就去找检验员；在需要更换模具时，就去找调整人员，等等。
这些停机找人的等待都是浪费。
另一方面，由于工作量变动幅度过大，造成员工有时忙、有时闲。
而在生产线上不同工种之间切换时，如果准备工作不够充分或上道工序出现问题，就会使下道工序无事可做。
这些原因造成的等待，也是等待的浪费。
二、搬运的浪费搬运的浪费是指在搬运中那些不产生附加价值的行为，具体表现为堆积、放置、移动、整理等动作的浪费。
它造成了物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具占用的浪费等不良后果，这就不仅增加了搬运的费用，还可能造成物品在搬运中丢失或者损坏。
目前，有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。
因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消除它了。
也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少员工体力的消耗，实际上并没有消除搬运本身的浪费。
例如，一家机械加工厂，供应商把原材料钢板送到厂，仓库管理员开着叉车把钢板运进原材料仓库，我们如果问仓库管理员：“你的工作有价值吗？”他一定会说：“这还用问，没有价值，老板傻了，发着我工资，让我做些无用的工作。
”其实，钢板搬运到原材料仓库，以及从仓库搬运到加工车间，都并没有增加价值，这是一种典型的搬运浪费。
而如果供应商在适当的时间将足量的钢材直接送到车间里，就会消除这种浪费。
三、不良浪费不良浪费是指由于企业内出现不良品，在进行处置时，企业就需要在时间、人力、物力上再投人，这就是浪费，而由此所造成的相关损失也是浪费。
精益改善基础之八大浪费
三﹑有关场所布置方面 15. 定点放置原则; 16. 双手可及原则; 17. 按工序排列原则; 18. 使用容器原则; 19. 用坠送法原则; 20. 近使用点原则; 21. 避免担心原则; 22. 环境舒适原则;
八大浪费---动作浪费
3.案例分享
八大浪费---等待浪费
1.定义：
人员,设备,物料,因异常或分配不合理,造成的等待
八大浪费---动作浪费
1.定义：
指实际操作过程中有多余或不合理的动作
2.浪费产生的原因：
动作幅度太大 双手/单手空闲 作业动作不流畅 重复/不必要的动作
思考？如何消除浪费
八大浪费---动作浪费
八大浪费---动作浪费
12种常见的动作浪费:
1.双手空闲的浪费 2.单手空閑的浪费 3.作业动作停顿的浪费 4.作业动作太大的浪费 5.左右手交换的浪费 6.步行过多的浪费
八大浪费
大纲
➢ 八大浪费总括 ➢ 各个浪费：定义,产生原因,危害,解决方法 ➢ 总结 ➢ 现场互动
浪费的定义
浪费的定义：
指凡是不能直接创造出价值的一切活动,均视为浪费。
强调
对JIT来讲,凡是超出增加产品价值所绝对必须的最 少量的物料,设备,人力,场地,时间的部分都是浪费 这里有两层意思：
不增加价值的活动,是浪费 增加价值,但是所用的资源
八大浪费---动作浪费
动作经济的22条原则：
一﹑有关人体动作方面 1. 双手并用原则; 2. 对称反向原则; 3. 排除合并原则; 4. 降低等级原则; 5. 免限制性原则; 6. 避免突变原则; 7. 节奏轻松原则; 8. 利用惯性原则; 9. 手脚并用原则; 10. 适当姿势原则;
二﹑有关工具设备方面 11. 利用工具原则; 12. 万能工具原则; 13. 易于操作原则; 14. 适当位置原则;
精益生产管理存在的问题和解决方案
精益生产管理存在的问题和解决方案一、精益生产管理在我国的发展现状我国大部分生产型企业运用精益生产管理的时间比较短且比较粗糙。
总结起来大部分国内企业在运用精益生产管理的过程中所犯的通病如下：(1)引入理论没有引入管理目前，大部分国内企业在生产中犯的最致命的错误就是往往是把精益生产管理理论这把“利刃”引入企业，但没有从根本上改变整个企业的生产模式，精益生产管理名存实亡。
(2)欠缺基础管理基础是指实施精益生产的准备工作，实施3定5s管理和推广持续改进(PDCA循环圈)。
目前，大部分国内企业在3定6S基础管理的实施上极为弱化，更别谈推广持续改进的循环革新思想。
(3)员工素质不匹配在国内大部门工厂没有完全实现无人车间的前提下，员工仍然是企业运作和发展的执行者。
部分员工的个人素质与公司的发展愿景存在本质上的冲突，没有把自己和企业的命运归属到一起，最终导致大量浪费和不合格品的出现。
(4)没有标准化的管理体系标准化的管理体系是企业长期稳定发展的必要条件，反映出一个生产企业的成熟程度。
标准化的作业条件和作业流程是大多数国内企业所欠缺的，即便是有，大多数也并为参照执行或及时更新。
二、建议和对策精益生产管理不是短时问内可以达到想达到的效果的，要想取得预想的效果其实是一个漫长且需不断改进完善的过程。
首先，确定程序精益生产管理活动的开展可以分为3个基本阶段：第一阶段，评估内容，找准切入点。
实施精益生产管理不是漫无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评估。
第二阶段，组织实施。
针对查找出来的问题，制定出相应的措施。
将改进措施落实到每个部门、岗位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。
第三阶段，再次评估。
再次评估就是对不完善的地方再加以改进，做到循环递进，阶梯上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。
其次，注意循序渐进实施精益生产管理可以由简到繁、逐渐完善直至稳固实施。
在员工逐渐接受的基础上，再设法将精益管理具体做法植入员工心目中，成为员工自觉的行为习惯。
精益管理问题及对策
精益管理是一种以精益生产（Lean Production）为基础，通过优化生产流程、减少浪费、提高质量和效率来实现企业价值最大化的管理模式。
在实践中，精益管理也会面临一些问题，下面是其中一些常见的问题及对策：
1. 精益管理需要全员参与，但员工可能不理解或不支持。
对策：加强对员工的培训和教育，让他们理解精益管理的好处和重要性，并通过激励措施来鼓励员工积极参与。
2. 精益管理需要不断改进，但改进过程可能会遇到阻力。
对策：建立一个开放的改进文化，鼓励员工提出改进建议，并通过透明的沟通和反馈机制来解决问题。
3. 精益管理需要投入大量的时间和资源，但企业可能无法承受。
对策：制定合理的精益生产计划和目标，优先解决重要的问题，同时寻找更加高效的解决方案，以降低成本和提高效益。
4. 精益管理需要建立一种持续改进的文化，但员工可能难以适应。
对策：通过培训和指导，帮助员工逐步适应精益管理的文化和方法，同时建立有效的绩效评估机制，以激励员工持续改进。
5. 精益管理需要不断优化生产流程，但可能会面临一些技术和设备限制。
对策：通过技术创新和设备升级，提高生产效率和质量，同时寻找更加灵活和适应性强的生产方式。
总之，精益管理是一种持续改进的管理模式，需要企业全员参与，并建立一种开放的改进文化。
通过合理的计划和目标，以及有效的培训和指导，企业可以逐步实现精益生产的目标，并提高生产效率和质量，降低成本，提高效益。
精益管理内容
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。
“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。
努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
精益管理的主要内容至少包括：1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。
做到动如脱兔，静如处子。
按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。
企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
3）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。
特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
4）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
企业精益管理中存在的问题及对策
企业精益管理中存在的问题及对策企业精益管理中存在的问题及对策一、引言企业精益管理作为一种优化运营效率和提升质量的管理方法，近年来在许多企业中被广泛应用。
然而，我们也必须认识到其在实践中存在一些问题。
本文将从深度和广度的角度对企业精益管理中存在的问题进行评估，并提出一些对策，以帮助企业更好地应对这些挑战。
二、问题分析1. 被误解的精益管理概念精益管理源于丰田生产方式(TPS)，但很多企业对其概念存在误解。
他们只关注效率和成本控制，忽视了精益管理的核心理念——以客户为导向，在整个价值链中消除浪费，提供高质量的产品和服务。
2. 施行困难精益管理需要企业全面改变其组织架构、流程和文化等方面，这在实践中是具有挑战性的。
很多企业在精益管理的实施过程中遇到了困难，无法彻底改变现有的运营模式。
3. 缺乏真正的变革意愿成功实施精益管理需要企业的高层领导对变革有真正的愿望和坚定的决心。
然而，很多企业缺乏这种改变的意愿，只关注短期的利益，对于长期变革缺乏耐心和坚持。
4. 仅局限于部分岗位或业务范围一些企业将精益管理仅限于某些特定的岗位或业务范围，而没有在整个组织中贯彻落实。
这使得精益管理的效果被限制在了局部，无法充分发挥其潜力。
5. 缺乏培训和支持体系精益管理需要员工具备一定的技能和知识，以便能够理解和应用精益管理的工具和方法。
然而，很多企业在培训和支持方面存在不足，导致员工缺乏所需的知识和技能。
三、对策建议1. 强化精益管理的理念宣导企业需要加强对精益管理核心理念的宣传，让员工了解精益管理的本质。
只有通过深入理解，才能真正以客户为导向，寻找和消除浪费，并不断提高产品质量和服务水平。
2. 建立变革推动机制企业需要建立变革推动机制，确保精益管理能够得到全面实施。
这包括设立专门的团队或部门负责精益管理推进，制定明确的战略和目标，并与各部门合作，共同推动变革的实施。
3. 培养变革领导力和文化企业高层领导需要具备变革的领导力和激励员工参与变革的能力。
精益管理八步法——要因分析
精益管理八步法——要因分析精益改善八步法步骤四：要因分析1、通过要因分析找出真正的原因2、通过反问来确认和验证原因3、采用果因分析对偏差存在的原因进行分析注意两幅图的鱼头，同样是鱼骨图，一张为因果分析，一张为果因分析。
4、果因分析举例5、要因分析的要点①果因分析----鱼头为现状把握阶段找出的主要偏差。
②深挖原因----都多问几个问什么，挖掘出可能存在的真正原因。
③表述准确----鱼刺和鱼头之间的联系；不要急着下结论、给对策。
④要因验证--- 每个鱼刺都需要用事实和数据验证，用好图形工具。
⑤归纳总结--- 总结验证出的真正原因，分类展示。
步骤五：对策拟定设计对策时：①有查得到的原因和对策②虽查不到原因但不受原因影响的对策。
坏示例：好示例：对策制定这一步就很简单了，在这里不用多说，可以根据示例来轻松的完成这一步。
步骤六：对策实施（1） 在这里重要的是：确实实施对策经常把握实施状况(2) 进度的管理① 必须管理实施状况。
为了让全员了解状况，最好在墙壁上公布的方式进行管理。
② 为了能做更好的管理，进行结果方面管理的同时，应进行过程方面的管理。
步骤七：效果确认步骤八：标准化精益改善项目实施中的常见14个问题 选题范围太大，想一次性解决所有问题核心组员过多，沟通协调成本高项目组长大包大揽，项目变成为一个人的项目缺少过程管理，无内部辅导对组员的激励不够对现状把握重视度不足，未遵循“五现主义”数据可靠性未调查，不重视测量系统的研究用“原因分析”取代“现状把握”目标设定不合理，且无分目标和阶段性目标原因分析不深入，未找到真因，匆忙下对策未掌握分析工具对策不易执行，浮于表面对策未落实，效果无验证措施未进行固化。
精益生产管理
精益生产管理精益生产(Lean Production Management)，简称“精益"，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
概念精益生产管理，是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以分类不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。
精益生产将所出厂,只有10％的时间是增值的,精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
价值效满足。
停滞精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟流动。
传统的职能分工和大批量生产方式,往往阻断了本应动起来的用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
过早过量精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费,应以需求拉动原则使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西,而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。
拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化)、一件流等产等方法为价值流动提供支持和保障.精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘.精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相,改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性,而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。
思想内涵精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。
管理原则原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2：关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15％的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。
企业精益管理中存在的问题及对策
企业精益管理是一种致力于消除浪费、提高效率和质量的管理方法，被广泛应用于各行各业。
然而，尽管企业精益管理具有诸多优势，但在实际应用中却存在着一些问题。
本文将深入探讨企业精益管理中可能存在的问题，并提出相应的对策和解决方案。
1. 缺乏顶层支持在企业精益管理实施过程中，缺乏顶层领导和管理者的支持是一个常见问题。
企业需要对精益管理进行全面、持续的推动，但如果高层领导不能深入理解和支持这种管理方法，就很难在全公司范围内得到有效执行。
解决对策：高层领导需要深入理解精益管理的核心理念和目标，树立明确的目标和方向，并且积极参与到精益管理实施的过程中。
通过培训和教育，提升领导和管理者对精益管理的认知和支持，确保精益管理能够在组织内部得到全面贯彻和执行。
2. 文化转变困难企业精益管理要求企业内部的文化转变和员工思维方式的改变，这是一个漫长而艰难的过程。
许多员工对变革抱有抵触情绪，难以真正接受和理解精益管理的理念和方法。
解决对策：企业需要进行全员培训，加强对精益管理理念和方法的宣传和教育，营造积极的学习氛围。
领导和管理者需要成为精益管理的引领者，通过示范和鼓励，引导员工逐渐接受和认同精益管理的核心概念，促进企业文化的转变。
3. 测量指标不足企业精益管理需要依靠数据和指标来进行持续改进和优化，但很多企业在实施精益管理时缺乏有效的测量指标。
缺乏有效的数据支持，就难以监控和评估精益管理的效果，也难以及时发现和解决问题。
解决对策：建立全面、合理的测量指标体系，明确各个环节的关键指标和绩效考核标准，确保能够全面、准确地评估精益管理的效果。
加强数据收集和分析能力，利用先进的科技手段，提高数据的质量和准确性，为精益管理的持续改进提供有力支持。
4. 绩效不均衡在精益管理实施过程中，有些企业可能会过度强调成本控制和效率提升，而忽视了质量和创新等其他方面的绩效。
这样就可能导致企业整体绩效不平衡，难以持续发展。
解决对策：企业在推动精益管理时，需要平衡好各项绩效目标，统筹考虑成本、质量、交付和创新等方面的绩效。
精益管理问题及对策
精益管理问题及对策精益管理问题及对策一、引言精益管理是一种通过优化生产流程、提高效率和质量的方法，旨在降低成本、增加价值和持续改进。
然而，在实践中，我们也会遇到一些精益管理的问题。
本文将深入探讨这些问题，并提出相应的对策，以帮助我们更好地应对挑战并实现精益管理的目标。
二、问题及对策1. 缺乏全面的参与度和承诺在实施精益管理时，一个常见的问题是缺乏全面的参与度和承诺。
许多组织可能只是把精益管理看作是一个表面功夫，而未能真正理解其重要性和潜在收益。
为了解决这个问题，组织需要从高层领导到基层员工都理解精益管理的价值，并以身作则。
还可以建立激励机制，促使员工积极参与和投入精益管理的实践。
2. 流程改进的阻力和挑战在流程改进中，往往会遇到一些阻力和挑战。
这可能来自于员工对变革的抵触，传统的思维模式，以及缺乏改进流程所需的专业知识和技能。
为了应对这些问题，组织可以提供培训和教育资源，帮助员工掌握改进方法和工具。
建立一个开放的沟通和反馈机制，让员工能够表达他们的困惑和问题，并从中学习和成长。
3. 效果难以持久精益管理的目标是实现持久和可持续的改进，然而，很多组织在追求短期成果时忽视了长期的目标。
这导致改进效果难以持久，往往在一段时间后回到之前的状态。
为了解决这个问题，组织需要制定明确的目标和长期计划，并建立评估和监控机制来跟踪改进的进展。
组织也需要培养一种持续改进的文化，鼓励员工不断寻求改进的机会，并为其提供支持和资源。
4. 缺乏指标和测量在精益管理中，指标和测量是非常重要的，因为它们可以帮助我们了解改进的效果和问题的根本原因。
然而，许多组织在实施精益管理时缺乏有效的指标和测量方法。
为了解决这个问题，组织需要确定适合的指标和测量方法，并确保员工理解其重要性和如何应用。
定期进行评估和反馈，以便及时纠正和改进。
5. 对员工的期望和压力在实施精益管理时，有时会对员工施加过多的期望和压力，导致员工感到沮丧和无法应对。
完善精益生产方式下设备管理的对策与建议
完善精益生产方式下设备管理的对策与建议精益生产是一种以降低浪费为目标，通过减少生产延误、减少库存和降低生产成本来提高效率和质量的生产方式。
设备管理在精益生产中起到至关重要的作用，因为设备是生产过程的核心，如果设备管理不当，将会影响整个生产系统的运作效率和生产质量。
下面是一些对设备管理的对策和建议。
1.设备维护计划：制定设备维护计划是保持设备正常运行和延长其使用寿命的关键。
该计划应包括定期检查设备、预防性维护和计划性维修等内容。
定期检查设备可以尽早发现潜在问题并进行修复，预防性维护可以减少设备故障的发生，计划性维修可以对设备进行彻底修复和调整。
2.故障分析：当设备发生故障时，应及时进行分析，找出故障原因，并采取相应的措施予以解决。
故障分析不仅可以修复设备，还可以帮助发现设备存在的潜在问题，并进行改进，以防止将来的故障发生。
3.培训与培养：设备管理人员应不断提升自己的技能和知识，并通过培训和培养来提高团队成员的能力。
设备技术不断发展和更新，因此设备管理人员需要与时俱进，了解最新的设备技术和维护方法。
4.设备标准化：制定设备管理的标准化操作程序，并确保执行。
标准化可以提高设备管理的一致性和效率，减少人为因素的影响。
标准化操作程序可以包括设备使用、维护、清洁和故障排除等方面的详细步骤和要求。
5.设备保养计划：设备保养计划应该明确纪录设备的使用时间和保养情况，对设备进行定期的维护和保养，确保设备始终处于最佳状态。
保养计划可以包括设备的定期清洁、润滑、校准和更换易损件等事项。
6.运行监控和预警系统：建立设备的运行监控和预警系统，及时监测设备的运行状态和性能指标，并给出相应的警报和提示。
运行监控和预警系统可以帮助设备管理人员及时发现潜在问题，并采取相应的措施予以解决，以避免设备故障或停机造成的生产损失。
7.数据分析和改进：通过对设备运行数据的分析和评估，发现设备存在的问题和改进的机会。
数据分析可以帮助确定设备的关键性能指标，并对设备进行改进和优化，以提高生产效率和质量。
精益生产管理浪费
管理浪费
时 间 人 员
• 等待的浪费 • 闲置的浪费 • 协调不利的浪费 • 无序的浪费 • 失职的浪费
协调不利的浪费
工作进程的协调不利 领导指示的贯彻协调不 利 信息传递的协调不利
董事长
总裁
总经理
部门经理
厂长
职工
各个部门、员工间的协调
闲置的浪费
定义：机构重叠，职能重叠，形成人浮于事， 使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作 用，造成闲置的浪费。 表现形式： ► 固定资产的闲置 ► 工作程序复杂化形成的闲置
精益生产管理八大浪费之
管理浪费
管理浪费定义：
• 管理浪费指的是问题发生以 后，管理人员才采取相应的 对策来进行补救而产生的额 外浪费 包括：时间浪费和 人员浪费
管理浪费的另一定义
• 未被使用的员工创造力。
由于未使员工参与未能倾听员工意见而 造成未能善用员工的时间、构想、技能 ，从而• 职责不清造成的无序 业务能力低下造成的无序 有章不循造成的无序 业务流程的无序
失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责 任心不强的表现形式之一是应付
等待的浪费
• 等待上级的指示 • 等待外部的回复 • 等待下级的汇报
？下级
？上级
？下级
？下级
如时间浪费的表现形式
• 工作计划不合理,导致时间上的浪费 • 换机,换模时间过长 • 经常因物料缺料或上工序发生延误而使 机器闲置或生产线停拉; • 机器设备经常发生故障; • 生产线未能取得平衡. • 生产周期时间长
如何消除或减小时间的浪费？
• 明确那些是高价值与低价值的工作 （20/80） • 工作计划管理与目标管理有利于时间管 理 • 根据浪费时间的原因,制定具体的应对解 决措施 • 切实执行(跟进,监督) • 定期检讨,评估,和持续改善
企业精益管理职工应知应会知识
企业精益管理职工应知应会知识(总8页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除企业精益管理职工应知应会知识一、什么是精益“精”就是少投入（包括人力、设备、场地等）、少消耗资源、少花费时间，“益”就是多产出经济效益，多创造价值。
精益管理的核心是消除一切消耗了资源而不创造价值的浪费。
二、什么是精益思想五原则价值——从客户的角度，精确地确定特定产品的价值;价值流——识别出每种产品的价值流;流动——使价值不间断地流动;拉动——从客户角度拉动价值流（无订单不生产）;尽善尽美——永远追求尽善尽美。
三、什么是浪费浪费是不产生任何附加价值因素。
1、八大浪费：1）不良、修理的浪费；2）加工的浪费；3）动作的浪费；4）搬运的浪费；5）库存的浪费；6）制造过多过早的浪费；7）等待的浪费；8）管理的浪费。
2、识别浪费的方法：1）探究原因：浪费因“不一致”“不均衡”“不合理”因素而不断发生；2）三现原则：到现场、看现物、把握现象；3）5Why法：对每个浪费作业反复问为什么，从而查找浪费的根本原因；4）价值流分析：分析过程中每一个活动的价值。
3、消除浪费的四原则：取消、合并、重排、简化。
4、精益生产追求的７个“零”极限目标：零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故、零切换浪费。
四、什么是准时生产准时生产Just In Time，简称JIT，是指在正确的时间生产正确数量的正确产品，否则就会导致浪费。
1、准时生产的基本原则：1）不加工任何东西，除非顾客下订单；2）令需求平稳，以使在整个工厂内工作可以顺利地进行；3）采用看板管理将所有流程与顾客需求连接在一起；4）最大化人力和设备弹性。
2、准时生产的目标：准时生产的目标是产生一个连续的价值流，以便于顾客拉动。
彻底消除无效劳动造成的浪费。
达到废品量最低、准备时间最低、库存量最低、搬运量最低、机器损坏率低、生产提前期短、批量小的目标。
Lean-八大浪费
制造不良的浪费
= 未发现不良而产生的 浪费
○ 维修人员过忙 ○ 考虑了不良率而追加投入 ○ 出引起的抽样检查
管理的浪费
= 不明管理价值产生的 浪费
○ 无法准时交货而产生的计划管理○ 客户投诉而采取的临时对策 ○ 考虑了不良率而追加投入 ○ 出现不良，LINE也不停止
Packing
• OBQ1 and OBQ2 interfere each other, affect the product flowing;
After Re-layout Packing Final Pack
OBQ1
2088
PM人手不够
【 b】 【c】
品管人手不够
【 d】
高峰作 仓库人手不够 【e】 业
四、浪费产生与固化的过程
问题发生
智能制造IMC-培训教材
解决问题的 长久对策??
逃避产生浪费 没办法应付了事
回避问题
暂时增加库 存应对一下
领导说的 认可浪费 习惯化惰性 造成浪费
好象应该有必要
应该保持库 存 库存已成习 惯与应该
测试台改善案例
Before Kaizen After Kaizen
智能制造IMC-培训教材
Operation Steps: ① Load Product ② Pull handgrip （ Clamp the product) ③ Close the safety door ④ Unload the product
○ 直线流水生产 ○ 工程编制的不均衡性
○ 自动设备的 One Man One M/C ○ TAKT TIME的无视
搬运浪费
= 供应系统是原因之一
○ 只考虑搬运合理化的一日一次搬运 ○ 不开箱就直接供应到LINE
精益管理八个问题与对策
精益管理实践中的八个问题点与对策精益管理又称精良管理、精细管理或丰田管理, 简单的说就是及时制造, 及时交付, 在生产过程中消除一切浪费现象,并不断的追求零缺陷、零库存。
精益管理是站在顾客的角度来研究价值流的增值过程,致力于降低成本来满足顾客的需求, 和不断提高企业对市场响应的速度。
其核心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节中消除一切不必要的浪费, 并及时满足市场需求。
它具有以下几个方面的特点:1、注重浪费和效率 ;2、强调建立以价值流动为核心的生产系统; 3、强调生产是动态的过程, 并确保产品在整个过程中无阻力的流动 ;4、降低库存和及时交付 ;5、赋予员工改善的权利和强调跨部门的协作 ;6、强调生产能力平衡以及所有的生产操作的同步化, 以实现与顾客需求准确、灵活的匹配。
实际上, 精益管理理论已经综合了其它多种现代管理理论和方法,。
2009年第十一期哈佛商业评论中有数据提到:“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%, 日本的 4%,德国的5%”。
从这组数据中可以充分说明中国企业还属于劳动密集和低附加值型企业。
随着市场经济的发展, 竞争的压力及日益恶劣的生存环境, 中国企业管理者急于寻求提升企业竞争力和提升经营业绩的途径与方法,于是,被GE 为代表的欧美企业实践并取得巨额财务成效的 6Sigma 管理 ; 以及被丰田为代表的日本企业实践并取得成功的精益生产 (lean production进入了中国企业经理人的视野。
但是, 精益管理和六西格玛管理是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢 ? 《晏子春秋·内篇杂下》有道:“橘生淮南则为橘 , 生于淮北则为枳 , 叶徒相似 , 其实味不同。
所以然者何 ? 水土异也。
”被百强海外企业验证了的方法论, 如果不结合中国实际, 就很有可能由“橘” 变为“枳” 。
以下则是根据我多年的工作经验所总结的, 中国企业在实施精益管理过程当中常常出现的八大问题点:1. 管理人员同作业人员的观念没改变在推行精益管理过程中许多企业的管理人员同作业人员的观念没有改变, 管理理念还停留在老的管理思想和方法中,只把精益管理当成一付灵丹妙药来使用。
精益管理基础知识
精益管理基础知识1、5S指的是什么？整理、整顿、清扫、清洁、素养（有先后顺序）2、5S对应的内涵整理：区分要与不要，处理不要物品整顿：定区域、定位置、定数量，做到物品摆放整齐、存取方便清扫：及时清理所属区域积料、杂物，所属设备经常清洁，及时除掉积尘、油污清洁：维持整理、整顿、清扫工作，使其标准化素养：养成良好的习惯，形成制度3、整理的三要素是：Who(谁整理)、How(怎么整理)、Where(整理范围)4、SDA（大课题）SGA（中等课题）kaizen（小问题）5、KAIZEN，是日语“改善”的音译，特指小的、持续的改善活动。
个人层面即可开展6、KAIZEN分为8类分别是：（1）创新类（2）技改类（3）流程类（4）安全类（5）修旧利废类（6）减少浪费类（7）5S管理类（8）微小缺陷类7、精益管理的核心是改善。
8、精益思想五原则包括：(1)价值(2)价值流(3)流动(4)需求拉动(5)完美9、激励全员提案的做法包括：(1)反馈速度、采纳率(2)当面的鼓励与感谢(3)改善墙展示(4)物质激励、金钱奖励(5)管理层去现场交流(6)工作调整或升职机会10、KAIZEN实施的要点有：(1)全员参与(2)改善内容不限，注重身边微小的事物(3)改善尽量为自己工作范围内，可由自己完成，或由自己的部门内同事帮助即可完成(4)每天都改善（持续改善）11、中层管理者辅导Kaizen的方法：(1)与提案人当面交谈(2)如有必要，实施“三现主义”(3)讨论是否有更好对策(4)修改对策(5)员工实施对策，拍下改善后照片(6)追踪员工提交共享12、精益改善项目实施中的14个常见问题：Ø选题范围太大，想一次性解决所有问题Ø核心组员过多，沟通协调成本高Ø项目组长大包大揽，项目变成为一个人的项目Ø缺少过程管理，无内部辅导Ø对组员的激励不够Ø对现状把握重视度不足，未遵循“五现主义”Ø数据可靠性未调查，不重视测量系统的研究Ø用“原因分析”取代“现状把握”Ø目标设定不合理，且无分目标和阶段性目标Ø原因分析不深入，未找到真因，匆忙下对策Ø未掌握分析工具Ø对策不易执行，浮于表面Ø对策未落实，效果无验证Ø措施未进行固化13、精益改善八步法：（1）主题选定（2）现状把握（3）目标设定（4）要因分析（5）对策拟定（6）对策实施（7）效果确认（8）标准化14、7大浪费包括：（1）等待的浪费（2）搬运的浪费（3）不良品的浪费（4）动作的浪费（5）加工的浪费（6）库存的浪费（7）制造过多（早）的浪费15、SDA、SGA、KAIZEN三者之间的关系可理解为：（1）大的课题可以通过SDA活动解决，中等课题可以通过SGA活动解决，而由个人实施的小问题就需要通过不断的Kaizen活动来解决。
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精益管理实践中的八个问题点与对策精益管理又称精良管理、精细管理或丰田管理，简单的说就是及时制造，及时交付，在生产过程中消除一切浪费现象，并不断的追求零缺陷、零库存。
精益管理是站在顾客的角度来研究价值流的增值过程，致力于降低成本来满足顾客的需求，和不断提高企业对市场响应的速度。
其核心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节中消除一切不必要的浪费，并及时满足市场需求。
它具有以下几个方面的特点：1、注重浪费和效率;2、强调建立以价值流动为核心的生产系统；3、强调生产是动态的过程，并确保产品在整个过程中无阻力的流动;4、降低库存和及时交付;5、赋予员工改善的权利和强调跨部门的协作;6、强调生产能力平衡以及所有的生产操作的同步化，以实现与顾客需求准确、灵活的匹配。
实际上，精益管理理论已经综合了其它多种现代管理理论和方法，。
2009年第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%”。
从这组数据中可以充分说明中国企业还属于劳动密集和低附加值型企业。
随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，中国企业管理者急于寻求提升企业竞争力和提升经营业绩的途径与方法，于是，被GE为代表的欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma管理;以及被丰田为代表的日本企业实践并取得成功的精益生产(lean production)进入了中国企业经理人的视野。
但是，精益管理和六西格玛管理是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋·内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。
所以然者何?水土异也。
”被百强海外企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。
以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益管理过程当中常常出现的八大问题点：1. 管理人员同作业人员的观念没改变在推行精益管理过程中许多企业的管理人员同作业人员的观念没有改变，管理理念还停留在老的管理思想和方法中，只把精益管理当成一付灵丹妙药来使用。
2. 急功近利希望‘立竿见影”短期内就“大见成效”。
3. 没找到好的切入点强行推行精益管理，有的甚至全面开花，把精益管理当成一项运动，没有仔细分析企业当前存在的问题，寻求合适的切入点。
4. 样板区先行以板办区的形式先行作业，并将样板区推行的经验推广到全企业，忽视了企业内部不同部门所存在的不同问题点。
5. 现场“5S”作业没做好“5S”管理是精益最基础的管理，许多企业连“5S”的基本要求都没有达到，就全面推行精益管理的理论和方法，结果可想而知。
6. 实施过程遇到困难就停滞不前精益管理推行的早期往往比较容易见到成效，但要持续改进却不是一朝一夕之功，需要持之以恒，但许多企业在推行过程中遇见困难就停滞不前了。
7. 投入资金太多。
改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上改善才是最好的方案，而好多企业并非如此。
8. 缺乏整体配合。
认为精益管理的实施是精益部门的事情，与其它的部门无关。
事实上，如果我们其它部门不能协调一致的话，就算精益部门水平再高，那也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。
其实，在应用精益管理思想开始我们企业内部的流程改造时，面临的问题将会层出不穷，诸如，人员技能水平低、供应商产品质量不稳定、客户订单波动大、设备的可靠性差、模具交换周期和调整时间长，等等，每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生，真是拔出萝卜带出泥，而且每一个问题也似乎都显得那么棘手。
这些问题是否会使你退缩？我们该如何看待和解决这些问题？是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢？实施精益管理到底需要多长时间呢？该如何去做呢？我就此谈谈个人的一点想法，希望能够抛砖引玉。
其一，思想方式要转变。
要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。
何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非只是客观存在的，而是与人的主观意识有很大关系。
不怕有问题，就怕不知道什么是问题。
一个事物如果你认为它有问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。
在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。
例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。
我们的惯常思维是：因为...所以…。
因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。
久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。
较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。
如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。
更进一步的精益思想是“为了必须”。
为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。
由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。
缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。
要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。
精益生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。
将这一思想应用到流程改进上，就是首先关注所要达到的目标，然后“拉出”为实现这一目标所要采取的措施。
例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。
采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。
这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。
采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到多少件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。
精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。
这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。
正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。
著名的管理大师彼得·德鲁克就曾说过：做正确的事远比正确地做事重要。
只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。
丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
古语云：置之死地而后生。
在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。
2008年8月，浙江某摩托车上市公司在开展一个精益管理时，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为了适应未来的这个主体构想，连生产部门也要开展了标准作业的训练，但是在同热处理车间的连接以及过程检验和成品检验等等细节问题上却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。
主持精益管理的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。
借着10月初的市场淡季实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。
生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。
到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。
其三，宁速勿久，宁拙勿巧。
不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。
做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。
故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。
孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也”。
因此在实施精益管理的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。
变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。
丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。
某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。
而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。
大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。
2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。
到2006年丰田公司超过通用成为第一。
丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。
美国的企业管理之父戴明先生指出：任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。
从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施其它理论，三心二意，如何不败。
这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。
然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。
以上是我个人的一点心得，以此共享。