全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
全球著名企业的绩效管理实操分析(18页)
全球五大著名企业的绩效管理实操一、的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、的绩效管理在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )，门户开放政策( )的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
管理者的责任（1）人员配置（）①配置有才能的人才。
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理是确保企业可持续发展的核心战略之一。
全球著名企业往往在绩效管理方面拥有丰富的经验和成功的实践案例。
本文将深入探讨全球五大著名企业的绩效管理实操，包括苹果、亚马逊、谷歌、微软和三星。
苹果苹果作为全球最具影响力的科技公司之一，其绩效管理体系被视为业界的典范。
苹果注重员工的个人成长与企业目标的紧密结合，通过设定明确的绩效目标和激励机制来激励员工提升工作绩效。
此外，苹果还倡导开放式沟通和反馈机制，促进员工间的协作与团队精神。
亚马逊亚马逊以其独特的“工作原则”而闻名，这些原则不仅贯穿于公司的文化中，也贯穿于绩效管理的各个环节。
亚马逊注重员工的创新能力和责任感，鼓励员工通过实现目标和取得成就来提升绩效。
亚马逊还采用先进的数据分析技术来跟踪员工的绩效表现，并及时调整绩效考核标准。
谷歌谷歌以其开放式的企业文化和创新驱动的精神而著称。
谷歌的绩效管理实操强调员工的自主性和创造力，公司鼓励员工参与决策、提出建议，并通过360度反馈评价体系来评估员工的表现。
此外，谷歌还不断优化绩效管理流程，保持与企业愿景的一致性。
微软微软作为全球领先的科技巨头，其绩效管理实践着重于员工的发展和成长。
微软倡导“成长思维”，鼓励员工接受挑战、不断学习和提升自身能力。
微软还注重员工的个人目标与公司目标的统一，在绩效考核中综合评估员工的绩效表现和潜力。
三星三星作为韩国知名跨国公司，其绩效管理实操体现了东方企业注重团队协作和创新的特点。
三星倡导“绩效驱动”，着力提升员工的绩效表现和团队的整体绩效，并通过员工的反馈和建议来不断改进绩效管理体系。
三星还强调员工的专业能力和领导力的培养，为企业的长期发展奠定了坚实基础。
综上所述，全球五大著名企业的绩效管理实操体现了不同的文化价值和管理理念，但无疑都将员工的发展和企业的持续发展置于核心位置。
企业可以借鉴这些成功案例，制定符合自身特点的绩效管理策略，提升员工的工作绩效和企业的竞争力。
解读全球顶级企业管理案例
解读全球顶级企业管理案例全球范围内存在许多顶级企业，它们以其卓越的管理能力和市场影响力而闻名于世。
这些企业的成功并非偶然，背后隐藏着一系列精心设计的管理策略和实践。
本文将解读几个全球顶级企业的管理案例，深入挖掘它们的管理秘诀和成功之道。
1. 谷歌的“20%政策”谷歌是全球科技行业最具影响力的公司之一。
它以其创新和卓越的员工福利而闻名于世。
谷歌的“20%政策”是其成功的核心之一。
这一政策要求每个员工可以将工作时间的20%用于自主项目，即解决他们认为重要的问题，无论是否与当前工作任务相关。
这项政策有效地激发了员工的创造力和激情，为公司带来了许多创新的产品和服务。
例如，谷歌地图和Gmail等划时代的产品就是由员工在自主项目中开发出来的。
通过给予员工更多的自主权，谷歌打破了传统企业中僵化的管理体系，为员工提供了更大的发展空间，从而极大地激励了员工的创新和积极性。
2. 可口可乐的品牌管理战略作为全球饮料行业的巨头，可口可乐在品牌管理方面表现出色。
它建立了强大的品牌力，成为全球最具价值的品牌之一。
可口可乐的品牌管理战略主要包括两个方面：一是品牌定位和塑造，二是品牌营销和推广。
可口可乐始终坚持以“快乐”为品牌核心价值，通过与消费者的情感共鸣，将其品牌打造为代表快乐、享受和社交的象征。
它通过时尚、时代感和创意的广告宣传，将品牌形象与消费者的生活方式和价值观相结合。
此外，可口可乐还不断推出创新产品，并与大型活动和体育赛事合作，从而进一步提升品牌知名度和影响力。
3. 苹果的“设计至上”苹果是全球科技行业的领军企业，其成功离不开其独特的设计哲学。
苹果一直强调“设计至上”，将产品的外观和用户体验放在首要位置。
它注重产品的精美外观和简洁易用的界面，致力于将技术与艺术相结合。
苹果还注重产品的生命周期管理，不断推出更新版本和改进功能，以满足消费者的需求。
它通过独特的产品设计和优质的用户体验，赢得了众多忠实粉丝的支持。
苹果的产品每一次发布都引起轰动，这背后正是其独特而成功的设计管理战略的体现。
绩效激励案例分析
绩效激励案例分析绩效激励是指企业通过制定相应的激励机制和奖励制度，以激励员工达到高绩效水平的一种管理方式。
本文将通过分析一些成功的绩效激励案例，探讨其实施过程以及取得的成果，旨在为企业提供有益的借鉴。
案例一：谷歌公司作为全球知名的科技公司，谷歌一直以激励员工积极性和创造力而著名。
该公司推行了多项激励措施，其中之一是“20%时间规定”，即员工可以将20%的工作时间用于自由发展个人项目。
这一政策激发了员工的创新思维，提高了团队的工作效率。
此外，谷歌还设立了丰厚的员工奖励计划，并鼓励团队合作，强调员工间的相互帮助与分享。
这些绩效激励措施使得谷歌成为了世界最受欢迎的雇主之一。
案例二：星巴克星巴克以其独特的企业文化和激励机制而闻名于世。
首先，星巴克重视员工的职业发展，并为其提供广泛的培训机会。
员工可以通过内部培训课程提升专业技能，并有机会晋升为管理层。
其次，星巴克对员工实行灵活的工作时间和轮班制度，提高了员工的工作满意度。
此外，星巴克还定期举行员工表彰活动，奖励那些表现出色的员工。
这些激励措施使得星巴克员工忠诚度高、工作积极性强，为公司创造了良好的业绩。
案例三：苹果公司苹果公司通过给予高绩效员工丰厚的薪资奖励来激励员工努力工作。
该公司实行了差异化的薪酬制度，将薪资与绩效直接挂钩，员工的薪酬水平与其个人的绩效和业绩有密切关系。
此外，苹果公司还设立了丰厚的股票期权和奖金计划，使员工能够分享公司的成果。
这种激励机制激发了员工的积极性，提高了公司整体的绩效水平。
绩效激励的实施过程中要注意以下几点：首先，制定明确的绩效评估标准，确保公平公正；其次，要根据员工的不同特点和工作内容，量身定制激励方案；再次，不断与员工沟通交流，了解他们的需求和期望；此外，激励方案应该具备一定的灵活性，以适应不同的工作环境和员工群体；最后，要对绩效激励措施进行评估和调整，不断完善。
总之，绩效激励对于提高员工的工作积极性和创造力具有重要意义。
向世界500强学绩效管理
案例一:1BM的绩效管理IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。
在BM公司里，谈起绩效管理，人们常说的一句话是“让业绩说话”(Perfe)rmanceSays)。
IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺"(PBC,PersonalBusinessCommitments)的项目为中心展开和运作的。
这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有不同PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标.执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。
这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。
第一个承诺：承诺必胜(win),赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。
这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺无论遇到多大的困难，都要努力向前。
大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。
第二个承诺：承诺执行(execute),在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。
执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新。
第三个承诺：承诺团队精神(team),即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通,共同合作IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门，需要跨部门的沟通和协作才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源，同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助在IBM,TeamWork意识是非常重要，任何人在工作中随时要准备与人沟通合作。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助企业了解员工的表现和贡献，并根据这些数据制定合适的激励措施和人力资源决策。
全球五大著名企业，如谷歌、苹果、微软、亚马逊和阿里巴巴，在绩效管理方面有着独特的实践和经验。
以下，我将详细介绍这些企业在绩效管理方面的实操。
谷歌是全球最著名的科技公司之一，它被广泛认为在绩效管理方面有着极高的标准和严格的考核标准。
谷歌充分发挥了信息技术的优势，建立了全球范围内的绩效管理平台，员工通过该平台可以了解自己的目标和绩效评价标准。
谷歌采用OKR（目标和关键结果）方法来制定目标和衡量绩效，员工和管理层之间进行定期的绩效评估和反馈。
此外，谷歌也非常注重员工发展和培训，通过提供各种学习机会和资源来支持员工的成长。
苹果是全球最大的科技公司之一，它在绩效管理方面有着独特的实践方法。
苹果非常注重员工的创意和创新能力，他们通过设立创新奖金和创意竞赛来激励员工的创造力。
此外，苹果还建立了一套严格的绩效评估体系，其中包括360度反馈和面试评估等多种评估方法。
苹果还通过绩效管理，将优秀的员工晋升为管理层，提高员工的职业发展机会。
微软是全球最大的软件公司之一，它在绩效管理方面也有着独特的实践。
微软实行的是一种叫做“评级和排名”的绩效管理方法。
每年，微软的员工将会接受一次绩效评估，根据评估结果，员工会被划分为不同的评级，从而决定其年终奖金和职业晋升等。
微软还注重员工的培训和成长，提供各种学习机会和资源，帮助员工提高技能和专业能力。
亚马逊是全球最大的网络零售公司之一，它在绩效管理方面有着独特的实践方法。
亚马逊非常重视数据和量化，他们通过大量的数据和指标来衡量员工的绩效。
亚马逊倡导“零常模”文化，鼓励员工发挥创造力和创新能力，同时提供丰厚的激励和奖励。
亚马逊还非常注重团队合作，通过组织各种团队项目和竞赛来提高员工的团队意识和协作能力。
阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，它在绩效管理方面有着独特的实践经验。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
全球五大著名企业的绩效管理实操(19页)
全球五大著名企业的绩效管理实操绩效管理是企业管理中至关重要的一环，能够有效激励员工，优化组织绩效，提高竞争力并实现组织的长期目标。
在全球范围内，一些知名的企业通过不同的绩效管理实操取得了成功。
本文将探讨全球五大著名企业的绩效管理实操，分别是A 公司、B公司、C公司、D公司和E公司。
A公司A公司是全球知名的跨国公司，其绩效管理实操注重目标设定、绩效考核和反馈机制。
该公司设定明确的绩效目标，确保与员工个人目标和公司整体目标一致。
通过不断的反馈和沟通，员工了解自己的表现，并及时调整行动以达到更好的绩效。
B公司B公司在绩效管理上注重员工的发展和激励机制。
通过定期的培训和发展计划，员工能够不断提升自己的技能和知识，有机会晋升到更高的职位。
此外，B公司还实施了激励机制，如奖金、股票期权等，激励员工取得更好的绩效。
C公司C公司将绩效管理与员工参与和反馈结合，建立了一套有效的绩效评估系统。
员工可以参与目标设定和评估过程，公司领导及时提供反馈和指导，帮助员工改进绩效。
这种互动的方式促进了员工的积极性和创造力。
D公司D公司在绩效管理中注重团队合作和协作。
公司设立了团队绩效目标，激励员工共同努力达成目标。
通过团队绩效考核和奖励机制，员工之间形成了紧密的合作关系，共同推动公司整体绩效提升。
E公司E公司在绩效管理方面强调员工的自我管理和责任感。
公司鼓励员工自主制定绩效目标，自我监督和评估自己的表现，不断提高自身的工作能力和效率。
这种自我管理的方式能够激发员工的内在动力，提升整体绩效水平。
综上所述，全球五大著名企业的绩效管理实操均在目标设定、员工发展、参与反馈、团队合作和自我管理等方面有所侧重，每家公司根据自身特点和文化制定了适合自己的绩效管理策略，取得了显著的成功。
在今后的发展过程中，其他企业可以借鉴这些成功经验，不断优化和完善自己的绩效管理体系，提升整体竞争力。
企业okr成功案例
企业okr成功案例OKR（Objectives and Key Results）是一种管理方法，用于设定和跟踪目标与结果。
它能够帮助企业明确目标、提高员工参与度、推动组织发展。
在全球范围内，许多知名企业都采用了OKR管理方法，并取得了显著的成功。
本文将介绍一些企业OKR成功案例，以帮助读者更好地了解OKR的应用和价值。
1. 谷歌（Google）谷歌是OKR管理方法的创始者之一。
OKR方法在谷歌内部得到了广泛应用，并成为谷歌成功的关键之一。
谷歌的OKR方法以设定高度挑战性的目标为特点，鼓励员工积极努力。
谷歌将OKR与员工绩效评估相结合，以激励员工的创新和卓越表现。
OKR方法的成功应用使得谷歌能够迅速成为全球最受欢迎和最成功的科技公司之一。
2. 脸书（Facebook）脸书也是OKR方法的成功案例之一。
脸书将OKR视为组织管理的核心工具，并将其应用于各个层级的组织中。
脸书的OKR方法强调透明度和沟通，以确保所有员工对公司的目标和结果有清晰的了解。
脸书还通过定期的OKR回顾会议，促进团队之间的合作和知识共享。
脸书的OKR方法使得团队能够紧密协作，共同努力实现公司的战略目标。
3. Airbnb作为共享经济的代表企业，Airbnb的成功离不开OKR方法的应用。
Airbnb的OKR方法注重对团队和个人的目标设定和跟踪。
通过设定明确的目标和结果，Airbnb能够保持团队的聚焦和对战略的执行力。
此外，Airbnb的OKR方法还注重对员工的成长和发展，通过设定个人的OKR，激励员工不断学习和进步。
OKR方法的应用使得Airbnb能够快速成长，并在竞争激烈的市场中保持领先地位。
4. NetflixNetflix是一家全球领先的在线视频平台，也是OKR方法的成功应用案例。
Netflix的OKR方法强调目标的灵活性和适应性。
Netflix鼓励员工设定有挑战性的目标，同时允许目标的调整和变更，以适应不断变化的市场需求。
Netflix的OKR 方法还注重团队的自治和自主性，通过赋予团队更多的自主权和决策权，激发员工的创新和创造力。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操绩效管理是现代企业管理中不可或缺的重要环节，对于企业的发展和员工的个人成长都具有重要意义。
在全球范围内，一些著名的企业通过创新和实践，建立了有效的绩效管理体系，为其他企业树立了榜样。
本文将对全球五大著名企业的绩效管理实操进行介绍，包括苹果、谷歌、微软、亚马逊和宝洁。
苹果苹果公司的绩效管理以目标管理为核心。
他们将公司的战略目标转化为个人员工的目标，并通过明确的指标来评估员工的绩效。
此外，苹果还注重激励机制和培训发展，通过优秀绩效的奖励和晋升机会来推动员工的个人成长和发展。
谷歌谷歌公司以“OKR”（Objectives and Key Results）为核心的绩效管理方法被广泛应用。
该方法通过设定明确的目标，并建立关键结果指标进行评估，使员工更加专注于目标的达成。
此外，谷歌还注重员工的360度反馈和持续的个人发展计划，为员工提供了全面的绩效管理支持。
微软微软公司以“MBO”（Management by Objectives）为基础的绩效管理方法有效地推动了员工的绩效提升。
微软注重绩效目标的设定和跟踪，同时鼓励员工参与项目和团队合作，以实现整体绩效的提升。
此外，微软还实行了多级别的绩效评估系统，并根据员工的表现进行激励和晋升。
亚马逊亚马逊公司注重结果导向的绩效管理。
他们通过设定明确的目标和标准，并将绩效评估和奖励紧密结合，激励员工实现更高水平的工作绩效。
亚马逊崇尚高绩效文化，强调团队合作和创新精神，将员工的个人成长与企业的发展紧密结合。
宝洁宝洁公司以“9格绩效模型”作为核心的绩效管理方法被广泛使用。
该模型将员工的绩效分为9个等级，并通过定期的绩效评估和反馈，激励员工不断提升和改进。
宝洁注重员工的个人发展和培训，为员工提供了广阔的发展机会。
总结这五个全球著名企业的绩效管理实操各有特色，但都注重目标设定、明确标准、激励机制和个人发展支持。
这些企业的经验启示着其他企业在绩效管理方面的实践和改进。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
02
03
04
始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
绩效管理5个经典案例
成果评价及对行业的启示
提升客户满意度
通过数据驱动的产品和服务优化，亚马逊成功提高了客户满意度和 忠诚度。
实现持续增长
凭借先进的绩效管理体系，亚马逊在竞争激烈的电商市场中实现了 持续增长。
行业启示
亚马逊的数据驱动绩效管理为其他企业提供了宝贵经验，即充分利用 数据和人工智能技术，以客户为中心，持续改进和优化绩效。
目标。
成效评价与启示
提升业绩
强化团队协作
启示
通过实施OKR绩效管理体系， Google的业绩得到了显著提升，员 工的工作效率和工作质量也得到了明 显改善。
OKR的实施促进了团队之间的协作和 沟通，使得不同部门和团队之间能够 更好地协同工作，共同达成公司的整 体目标。
OKR绩效管理体系适用于那些需要明 确目标和关键成果的企业和组织，通 过设定明确、可衡量的目标和关键成 果，可以激发员工的积极性和创造力 ，提升整体业绩。同时，实施OKR需 要高层领导的支持和推动，以及良好 的团队协作和沟通能力。
关注长期价值创造
鼓励员工关注长期目标和价值创造，通过股权激励、延期奖金等手段 激发员工的长期奋斗精神。
对其他企业的借鉴意义
绩效管理需要与企业战略相结合
引入先进的绩效管理工具和方法
企业应根据自身战略目标和市场环境制定 合适的绩效管理制度和考核标准。
学习和借鉴先进的绩效管理工具和方法， 如平衡计分卡、关键绩效指标等，提升企 业的绩效管理水平。
360度全方位评价
强调价值观和行为
阿里巴巴采用360度反馈机制，即员 工不仅接受上级的评价，还要接受同 事、下属甚至客户的评价，确保评价 的全面性和公正性。
阿里巴巴的绩效评价不仅关注业绩结 果，还非常重视员工的行为是否符合 公司的价值观，如“客户第一”、“ 团队合作”等。
全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2，3) 评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公.) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(Personal Business Commitments —PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs),你必须更努力工作，以达更佳的业绩.如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看.评等2代表你达成目标,是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers)，代表你是高成就者,超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：（1）必胜（Win),这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2）执行(Execute)，这里强调三个字,即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈（Executive Interview)，门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等构成,并且占有整体评等一半的比重.IBM管理者的责任（1）人员配置（Stuffing）①配置有才能的人才.②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能,提出他今后在公司内的几种发展前途.③根据需要，对职工进行适当的调配。
典型的绩效评估案例系列
典型的绩效评估案例系列一、加拿大贝尔公司20世纪50年代末期，贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系，之后改为众所周知的工作计划和评议程序。
这一项目的要点就是每隔一年举行一次，被称作评议委员会。
在评议期间，上级主管将每个下属的书面评估材料呈交给委员会，委员会通常由一些同事、老板、人力资源部门代表以及其他管理人员组成。
按照各部门倾向性和各组规模大小，安排不同的程序。
评议委员会通过后，最终的评估结果就成了薪资调整和人力资源管理及其他决策（如培训、开发以及工作调动等）的基础。
二、CP铁路公司CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。
大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训，重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。
CP铁路公司常采用两种类型的形式完成一次评估工作：（1）常规的评定形式，在这种形式中，评估的范畴要经过讨论，然后再从表格所列的要素中进行选择，其中包括技能、成果、知识及个人因素等；（2）绩效评定形式，评估者详细说明被评估者的工作绩效、发展计划及上级对被评估者的义务。
另外，对于在第一种形式中评估结果为“不令人满意”的雇员，则到此结束，不再进行下面的评估。
人力资源部门在整个活动中要积极组织、筹备和参与绩效评估的面谈工作。
三、人寿保险公司人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估，除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。
每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育，介绍一些常会遇到的错误与偏见。
评估表格通常为半结构性的，要求每位管理者必须审慎从事。
雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性，也要参与进来。
对于每一项目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三类：（1）特别低80％－100％；（3）大于100％。
另外，以同样的方式还要对下属的能力和成果进行评估。
按常规，评估者先让被评估者每一项进行自我评定。
之后再由评估者对每一雇员进行详细评估。
最后再由部门领导审核作出最终决定，提交到人事管理部门。
全球五大著名企业的绩效管理(20页)
全球五大著名企业的绩效管理实操一、的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、的绩效管理在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )，门户开放政策( )的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
管理者的责任（1）人员配置（）①配置有才能的人才。
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
全球著名企业的绩效管理实操分析
全球五大著名企业的绩效管理实操一、的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、的绩效管理在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )，门户开放政策( )的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
管理者的责任（1）人员配置（）①配置有才能的人才。
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
知名企业绩效管理案例
摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
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全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2，3) 评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公.) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(Personal Business Commitments —PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs),你必须更努力工作，以达更佳的业绩.如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看.评等2代表你达成目标,是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers)，代表你是高成就者,超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：（1）必胜（Win),这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2）执行(Execute)，这里强调三个字,即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈（Executive Interview)，门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等构成,并且占有整体评等一半的比重.IBM管理者的责任（1）人员配置（Stuffing）①配置有才能的人才.②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能,提出他今后在公司内的几种发展前途.③根据需要，对职工进行适当的调配。
(2）培养（Developing)①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。
②要支持、鼓励职工增长知识与技能,提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。
③适当培养自己与部下的接班人。
（3）调动职工积极性（Motivating）①制订有效的部门目标与明确的业务目标.②确认职工进修业务与评定标准.③进行适当的指导与监督.④最大限度地发挥职工的知识与技能.⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。
⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作.⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。
⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。
⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬,同时给予相应的待遇(提薪、晋升）。
⑩选择典型实例向职工推荐.⑾对工作优异，做出贡献者予以表彰.（4)授权(Delegating）充分授予职工以执行职务所必要的决策权。
（5）与雇员的关系（Employee Relations）①为了解职工需要什么和关心什么,有效地确立并坚持定期交流。
②确切掌握职工的工作积极性及事业的发展,并向上级汇报。
③适当地掌握职工私人信息。
④发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。
(6）安全与健康(Safety ＆Health）①通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素.②对工作方法进行实验与说明。
（7)公司财产的安全与保密（Security）①对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。
②教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。
③熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施.(8）机会均等(Equality）①在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行”机会均等",采职积极的行动。
②为残疾人提供雇用机会与工作环境.（9）社会责任(Social Responsibility)①充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。
②在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。
(10)自我开发（Personal)①要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。
②关于组织管理的责任。
（11）计划（Planning)①制订长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。
②编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。
③经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息,并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息。
④在确定计划时，要根据经验提出改进方案。
（12）组织（Organizing）①要经常保持能够随机应变的组织形式。
②熟悉并遵守方针、指令与手续。
③在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案.（13)实施（Doing）①为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。
②为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作.1③为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。
（14）交流（Communicating）①不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神,以促进共同目标的实施。
②有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。
（15）控制(Controlling）①核实执行情况是否符合制订的计划。
②按被通过的预算限度，履行自己的职责.［案例评点］（1）IBM人事管理责任手册给人突出的一点印象是，IBM非常重视上级与下级之间的交流。
手册中（1）到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。
这种反复强调与雇员进行交流的重要性,是IBM人事管理的一大特点。
（2）遍布全球的IBM组织，能有条不紊地正常运转，都是依靠IBM的人事管理技术，它是推动IBM发展的动力。
（3）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物,而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。
二、北电的绩效管理考核不会让你吃惊！北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标(Performance/Outcome)。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么.以前北电是每年订一次目标,现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项目里。
所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。
（存在问题：考核评价成本比较高，涉及人员范围广）对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶(surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识.评估的作用评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。
另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样.北电网络公司许多不同级别的领导层就是在评估中被发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
素质评估北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。
评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面.员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似.我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么.移动的魅力用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式,随着时间的推移,员工的个人物质水平提高了,薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。
对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。
北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展,例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能.员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。
"我们是一个关怀员工（caring）的公司,我们鼓励相互支持，老板和员工之间相互支持。
老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。
北电网络称主管为"People Manager",他们有很大一部分精力是放在有效管理和激发员工的潜能上。
所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们.例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里,公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点.在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见,在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力.执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。
如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会,有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。
双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用.为了避免内部部门之间相互挖人,北电网络在制度上有一些基本要求,例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。
不可能让一个人做一个职位做到退休.我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来,公司会提供职业发展空间.消除级别的妙处北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事.但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名,甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。