青岛啤酒案例分析报告

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青岛啤酒采用的渠道模式主要有两种，一种是直分销渠道模式，一种是大客户。

直分销渠道模式，其渠道模式为：事业部——啤酒厂家——零售终端。

直供模式概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。

“门对门服务”即从厂门到店门直接送货上门；“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。

全国市场的销售分公司和办事处已发展至 49 个，有效覆盖全国主要市场。

所谓大客户模式，就是厂商将产品交付经销商，由经销商自行对当地市场进行开辟，而厂商只在产品和服务上做配合。

青岛啤酒运用这种模式实现了经销商和厂家两方面资源的整合：一方面有效利用经销商在当地市场的各项优势资源，有效的开辟和拓展市场；另一方面，厂商设立专门的人客户经理，提供费用申请、培训咨询、促销指导等方面的专业服务，配合经销商的市场操作。

青啤的渠道模式为：青啤—经销商—批发商—零售终端—消费者；青啤—经销商—零售终端—消费者；长度分别为 3 ，2。

因此青啤的渠道模式为中长型。

不同长度的渠道有不同的特点，零级渠道：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；(控制、集中目标市场)。

一级渠道：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；多级渠道：渠道网点多，路线长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担(灵便、高覆盖)。

其渠道渠道宽度有密集型分销和独家型分销两种，由这两种混合成为混合型渠道。

密集型渠道为宽渠道，独家型渠道为窄渠道。

独家分销适合成本率先战略，控制渠道比较容易，分销商的竞争度比较低，能够节省一定费用，但是市场覆盖面校，顾客接触率低，过分依赖中间商。

密集分销适合集中化战略，市场覆盖面达，顾客接触率高，能够充分利用中间商，但是控制渠道比较难，由于分销商多所以控制渠道比较难，费用高，分销商之间为了争夺创造商的资源竞争激烈。

青岛啤酒市场大，覆盖面高，并且产品以及市场都存在一定的差异。

所以其采用的直分销渠道模式根据不同的市场制定不同的政策。

并在一些地区设立大客户来开辟市场，在海外市场又有代理模式：美国市场采用的海外代理商模式；
海外分公司模式；分公司统一管理市场，当地代理商负责市场销售。

因此青岛啤酒采用多渠道组合的策略将产品送到不同的市场。

青岛啤酒采取的直分销模式和大客户模式决定了他的组织模式为管理型。

因为在直分销模式中企业与经销商、分销商共同承担市场建设职责，渠道重心有所区别。

企业设立专业的分销代表队伍，直接协助经销商下游的分销商(签订专项合同，并由固定销售区域)进行传统零售、中小型超市、名烟名酒店、 BCD 类酒店的开辟，销售与维护工作。

再也不批发，开展深度分销。

企业设立品牌主管会同当地市场产品分销主管协助经销商对 AB 类酒店、 KA 商超和大型连锁超市进行直销，控制重点终端，推动市场推广节奏。

直分销模式强调渠道成员之间的科学分工，改变以前渠道为了自己的利益各自为政的局面，强调渠道成员之间的相互协作，通过渠道资源的整合，强化对市场不同渠道的控制，对整体市场进行系统专业的精细化运作，所有渠道成员共同朝一个市场目标努力，最大化发挥渠道合力，实现渠道各个层级之间多赢。

青岛啤酒作为全国最大的啤酒生产商和销售商，通过加强管理，不断创新，不仅巩固了原有市场份额而且在业内影响力与日俱增。

目前公司已经在全国 17 个省市建设了生产基地，拥有年产 450 万吨生产能力， 370 万吨销售规模，青岛啤酒覆盖度非常高并且市场规模很大。

1、百年青岛啤酒历史悠久，文化底蕴深厚，可借助其民族民牌优势；
2、具有良好的品牌形象，青岛啤酒在泛博消费者中建立了良好的口碑效应；
3、市场已有投入，在目标消费群中有一定知名度，拥有稳固的高忠诚度消费群
体；
4、青岛啤酒的价位合理，质量可以与任何名牌啤酒匹敌；
5、青岛啤酒是青岛的一张城市名片，生产地的地理位置优良，可借助旅游业加
大宣传。

1、包装设计比较单一，给人们有一种“审美疲劳”的感觉；
2、青岛啤酒在国内的假冒产品特殊严重，受假冒伪劣影响大；
3、品牌形象单一，忽视一部份消费群体；
4、在国内，青岛啤酒以 20—35 岁的男性为消费者的品牌定位，目标市场相对
狭窄；
5、国外知名度与国际名牌还有很大的差距。

1、国家制定名牌发展战略，重视发展名牌，为啤酒企业实施品牌战略提供了政
策方面的指导和支持；
2、每一年的大型青岛国际啤酒节，为宣传青岛啤酒提供了机遇；
3、赞助奥运会和各种娱乐活动；
4、各种传播媒体的发展，为青岛啤酒品牌战略提供了便利。

1、全国啤酒原料、辅料、能源、运输等几个环节价格上涨，加大其成本费用；
2、在中国每一个区域都有自己地方的自主品牌，并且其啤酒品牌市场占有量较大；
3、加入 WTO ，国外知名品牌进入中国市场的冲击；
4、国外啤酒资金，技术和品牌的影响力比较大。

1、啤酒市场规模大，覆盖全国，而且密度大，每一个地区都有大量的需求。

2、啤酒这一产品需要保持一定的新鲜度，产品不能存放太久，青岛啤酒的价格相对于其他品牌的啤酒价格偏高啤酒的顾客数量很大，购买看重方便，随处可得，购买不能等待，即来即买，如果缺货将会导致顾客转向其他的品牌，客户忠诚度不是很高，顾客的转移成本比较低。

3、青岛啤酒与中间商形成为了战略合作火伴，关系密切，渠道管理成本低。

4、啤酒行业竞争激烈，青啤处于率先地位，最大的竞争者华润雪花和燕京。

5、青岛啤酒厂商规模大，经济实力强，管理水平高，产品有高中低档三个层次
长度：由长渠道变为短渠道，扁平化。

流通环节太多和营销渠道的重叠，已经使得厂商浪费了大量的资金，也影响了经销商的效益。

这一方面加大了经销商与厂商之间的矛盾，降低了经销商对厂商的忠诚度，最终严重伤害了厂商的利益；缩短分销渠道的手段，来提高分销能力，加快产品周转速度。

此即业内人士所说的渠道扁平化。

宽度：积极发展大客户，变宽渠道为窄渠道。

每年啤洒企业在渠道促销、终端促销等方面会投入不少资金，在企业的销售费用中至少占领 50％的份额。

青岛啤涌通过推俨大客户模式”，在不影响销量的情况下,降低了这部份费用，使企
业可以获得更多利润。

区域管理能力让青啤节省了仓储成本，不需要在各地单独设立配送仓，将配送问题交给大客户；啤酒市场最大的成本投入在于终端，把终端运作交给丈客户运作，由他们掏钱完成啤酒的促销、推广、锁店等活动，大大节省了市场成本。

广度：多渠道组合变为多渠道整合，合理划分渠道任务，明确各类中间商的职能，发挥各自的优势资源。

长宽广要进行结合使用，既要节省成本，加快信息传递又要保证铺货率。

由管理型组织变为关系管理型组织，组织更加注重关系的形成。

加强与经销商、分销商之间的关系，让中间商对企业达到忠诚进而形成渠道壁垒，成为企业的竞争优势。

制定合理的激励政策，让经销商、分销商满意。

忠诚是建立在满意信任的基础上，中间商是一个经济主体，追求的是利益，惟独满足了利益需求才会有更进一步的关系形成，因此在对经销商的激励政策上要能充分调动他们的积极性，又能确实达到企业的预想目标。

ERP 的实施可以匡助企业管理内外部资源，及时获得市场的信息。

但是现在青啤的 ERP 主要是在华南地区，对其他的区域还尚未实施，因为在拥有了前面实施的成功经验后，应该将 ERP 在更大范围实施，方便与下游的沟通，加快信息传递。

还可以定期举办经销商、分销商的培训以及经验分享交流活动，增加经销商与企业的沟通交流，也可把成功的经验更大范围内分享，提高经销商的素质和能力。

青岛啤酒未来的发展既面临巨大的机遇也面临着巨大的挑战。

如何在众多品牌中脱颖而出、发展特色经营、优化渠道管理与运营成为青岛啤酒未来发展的关键。

日后青岛啤酒的市场将会不断发展扩大。

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