平衡记分卡培训讲座(powerpoint 81页)
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*说明远景：完整、具体
*达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人
*报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划
*设订业务目标 *保证与战略目标的一致
*资源的优化配置
*建立衡量尺度和标准
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈
*促进战略考察与学习
第二十六页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
3、创新与学习视角（我们能否提高并创造价 值）：不断推出新产品、新服务，为顾客创造 新价值
4、财务视角（如何支持公司成长和回报股东）： 赢利能力、增长率、股东价值
第三页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
第四页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
一、平衡记分卡问题的提出
第十二页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重
要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
因此，在设计平衡记分卡时，管理者 必须选择一套指标
第十八页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非
财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
第十九页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应有所长？
目标 评估 指标 计划
第九页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
客户
为了实现我 们的远景， 我们应该如 何展示给顾 客
目标 评价指标
市场份额 客户满意度 老客户维持
新客户开发 顾客排序
财务
为了使财务 活动成功，
我们应该如
收益、单位产品的盈利水平 ）、资本标准（用
货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和
流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、 资本周转率）
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管 的判断，其中部分指标是客观的 。
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导 致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高 投资便可达到；
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评 价
我们自己擅长？
订单的积压
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率
安全指标
返工
项目情况指标 项目周期
革新和学习方面
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例
员工态度调查
员工的建议
我们在学习和革新
每位员工创造的收入
方面做得如何？
第二十五页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
3、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*平衡计分卡是个战略管理工具，而大部分企业将其 仅仅作为绩效管理工具；
*平衡计分卡是个战略工具，而对此津津乐道的往往却 是人力资源部门；
第二页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
平衡计分卡是什么？
1、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、质量、 性能和服务、成本
2、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：满足 客户的关键业务流程
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。
第二十四页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序
用户满意指标
市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量
项目盈利能力
利润预测的可靠性
股东如何看我们 ？
• 提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
• 以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
• 调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
• 运用信息技术、数据库和信息系统等
第六页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
第十四页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系 的片面性、主观性；而且实现了考核体 系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行
行为过程引导
绩效考核
绩效改进
前馈控制
连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
第七页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划）
争取率和延续率（依区隔别）
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划）
市场影响：市场与产品如何，市场份额大小，与竞争对手相比较地 位如何；
身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象；
管理：企业将如何组织和管理。
第二十八页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
信念
S。C。约翰制蜡公司：这是我们的信念
雇员： 我们相信，我们世界各地公司的根本活力和优势在于我们的人员。 顾客和用户： 我们相信，要赢得我们顾客和用户对我们产品和服务的持久赞誉。 一般公众： 我们相信，要成为自由市场经济中有责任心的领导者。
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭 示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中 的行为。
例如：
成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
使命、价值观、愿景、战略
使命——企业存在的目的 价值观——指导原则
愿景——企业未来前景 战略——与众不同的行动
第二十七页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
愿景
愿景：未来的脚本 阿姆克公司将成为一个全球化的企业，被雇员、客户、竞争者、投资 者以及公众认为是全世界最卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其自 身业绩的标准。我们的特点是：我们的人员改革、创新和团队精神，我 们预料和有效适应变化的能力，以及我们创造机会的能力。 愿景包括： 规模：收入、雇员、赢利率、资产；
平衡记分卡（1）
中国人民大学劳动人事学院 Prof.F
第一页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
对平衡计分卡的评价
*《哈佛商业评论》创刊80周年，隆重评选出了“过去 80年最具影响力的10大管理理念，平衡计分卡名列 第二”；
*世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡，但 卡普兰教授却断言，一半以上是用错的；
第二十页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望
财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长
财（4）：降低股东风险
顾客构面 客（1）：改善经纪人绩效
客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工 忠诚、顾客满意度、社区的形象等
第二十三页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相 对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在 稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： • 阐明战略并达成共识
• 在整个组织中传播战略
• 把部门目标、个人目标与战略目标相联系
• 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接
• 对战略计划加以确认和联系 • 进行定期的和有条不紊的战略总结 • 为了解决和改进战略而获得反馈
第十三页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织 内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统 变革过程中的均衡性。 例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变 和提高的能力
第八页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力？
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
第五页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
• 发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
何向股东展 示
目标 评价指标
资本报酬率 收入增加率
现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 评价指标
我们将如何保
员工满意度
持我们的改革
员工稳定性
和成长的能力
员工缺勤率
员工盈利性
第十页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
感）
第十六页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
第十七页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡， 努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
第十五页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的 工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励 （主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就
投保人满意度调查 业务民展（相对计划）
承保品质审核
理赔品质审核 员工人数的变动
控制开支 人才发展（相对计划）
策略资讯科技可用性
第二十一页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小 时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器 成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单 位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的 货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统， 完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施
2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系
3）制订计划、确定标和做好战略倡议的衔接
4）加强战略反馈和学习
第十一页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
邻居与主人：
我们相信，要对我们从事经营活动所在的国家和社区的幸福做出贡献。 世界社区：
我们相信，要改进国家之间的相互理解。
第二十九页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
信念
普罗姆公司：誓为优秀人 我们允诺： *任何时候都要为每一个游乐场和旅店顾客提供优秀的服务。我们的诺言是无条件的， 是以令人满意的服务作为保证的。 *使我们的顾客得到物超所值的高质量产品和出色的服务。 *不断改进现有产品和服务的质量和价值。
*达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人
*报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划
*设订业务目标 *保证与战略目标的一致
*资源的优化配置
*建立衡量尺度和标准
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈
*促进战略考察与学习
第二十六页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
3、创新与学习视角（我们能否提高并创造价 值）：不断推出新产品、新服务，为顾客创造 新价值
4、财务视角（如何支持公司成长和回报股东）： 赢利能力、增长率、股东价值
第三页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
第四页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
一、平衡记分卡问题的提出
第十二页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重
要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
因此，在设计平衡记分卡时，管理者 必须选择一套指标
第十八页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非
财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
第十九页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应有所长？
目标 评估 指标 计划
第九页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
客户
为了实现我 们的远景， 我们应该如 何展示给顾 客
目标 评价指标
市场份额 客户满意度 老客户维持
新客户开发 顾客排序
财务
为了使财务 活动成功，
我们应该如
收益、单位产品的盈利水平 ）、资本标准（用
货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和
流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、 资本周转率）
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管 的判断，其中部分指标是客观的 。
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导 致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高 投资便可达到；
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评 价
我们自己擅长？
订单的积压
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率
安全指标
返工
项目情况指标 项目周期
革新和学习方面
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例
员工态度调查
员工的建议
我们在学习和革新
每位员工创造的收入
方面做得如何？
第二十五页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
3、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*平衡计分卡是个战略管理工具，而大部分企业将其 仅仅作为绩效管理工具；
*平衡计分卡是个战略工具，而对此津津乐道的往往却 是人力资源部门；
第二页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
平衡计分卡是什么？
1、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、质量、 性能和服务、成本
2、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：满足 客户的关键业务流程
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。
第二十四页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序
用户满意指标
市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量
项目盈利能力
利润预测的可靠性
股东如何看我们 ？
• 提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
• 以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
• 调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
• 运用信息技术、数据库和信息系统等
第六页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
第十四页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系 的片面性、主观性；而且实现了考核体 系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行
行为过程引导
绩效考核
绩效改进
前馈控制
连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
第七页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划）
争取率和延续率（依区隔别）
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划）
市场影响：市场与产品如何，市场份额大小，与竞争对手相比较地 位如何；
身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象；
管理：企业将如何组织和管理。
第二十八页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
信念
S。C。约翰制蜡公司：这是我们的信念
雇员： 我们相信，我们世界各地公司的根本活力和优势在于我们的人员。 顾客和用户： 我们相信，要赢得我们顾客和用户对我们产品和服务的持久赞誉。 一般公众： 我们相信，要成为自由市场经济中有责任心的领导者。
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭 示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中 的行为。
例如：
成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
使命、价值观、愿景、战略
使命——企业存在的目的 价值观——指导原则
愿景——企业未来前景 战略——与众不同的行动
第二十七页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
愿景
愿景：未来的脚本 阿姆克公司将成为一个全球化的企业，被雇员、客户、竞争者、投资 者以及公众认为是全世界最卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其自 身业绩的标准。我们的特点是：我们的人员改革、创新和团队精神，我 们预料和有效适应变化的能力，以及我们创造机会的能力。 愿景包括： 规模：收入、雇员、赢利率、资产；
平衡记分卡（1）
中国人民大学劳动人事学院 Prof.F
第一页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
对平衡计分卡的评价
*《哈佛商业评论》创刊80周年，隆重评选出了“过去 80年最具影响力的10大管理理念，平衡计分卡名列 第二”；
*世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡，但 卡普兰教授却断言，一半以上是用错的；
第二十页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望
财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长
财（4）：降低股东风险
顾客构面 客（1）：改善经纪人绩效
客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工 忠诚、顾客满意度、社区的形象等
第二十三页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相 对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在 稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： • 阐明战略并达成共识
• 在整个组织中传播战略
• 把部门目标、个人目标与战略目标相联系
• 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接
• 对战略计划加以确认和联系 • 进行定期的和有条不紊的战略总结 • 为了解决和改进战略而获得反馈
第十三页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织 内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统 变革过程中的均衡性。 例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变 和提高的能力
第八页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力？
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
第五页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
• 发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
何向股东展 示
目标 评价指标
资本报酬率 收入增加率
现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 评价指标
我们将如何保
员工满意度
持我们的改革
员工稳定性
和成长的能力
员工缺勤率
员工盈利性
第十页，编辑于星期五：二十二点 四十五分。
感）
第十六页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
第十七页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡， 努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
第十五页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的 工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励 （主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就
投保人满意度调查 业务民展（相对计划）
承保品质审核
理赔品质审核 员工人数的变动
控制开支 人才发展（相对计划）
策略资讯科技可用性
第二十一页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小 时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器 成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单 位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的 货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统， 完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施
2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系
3）制订计划、确定标和做好战略倡议的衔接
4）加强战略反馈和学习
第十一页，编辑于星期五：二十二点 四十五分 。
邻居与主人：
我们相信，要对我们从事经营活动所在的国家和社区的幸福做出贡献。 世界社区：
我们相信，要改进国家之间的相互理解。
第二十九页，编辑于星期五：二十二点 四十五 分。
信念
普罗姆公司：誓为优秀人 我们允诺： *任何时候都要为每一个游乐场和旅店顾客提供优秀的服务。我们的诺言是无条件的， 是以令人满意的服务作为保证的。 *使我们的顾客得到物超所值的高质量产品和出色的服务。 *不断改进现有产品和服务的质量和价值。