企业的变革和变革的管理(PPT376页)

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B 变革的复杂性
• 由于未来变化的不确定性,增加了变革的 难度和风险。
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C 变革的创新性
• 变革必须以创新的精神,用新的观念和思 想、新的方式和方法代替传统的东西并 付诸实施,但会遇到形形色色的阻力与抵 抗。
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D 变革的群众性
• 变革不是少数领导层或管理层可以包办 代替的,因为真正的变革必须最终落实到 操作层次,为全体员工所认同和执行。
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进取企业创新变革
• 创新是企业生存和开展的不竭动力,也是企业竞 争力的源泉。
• 创新既指技术创新,也包括制度创新。两者相伴 而生。
• 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的根 底上；技术创新要求对创新进行有效的管理和 领导；技术创新是一种集体活动,涉及企业任务 与工作流程的变革；
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国有或家族企业的改制
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7 管理变革类型
• 渐进式变革 • 激进式变革
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二、企业变革的模型
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企业变革周期 格雷纳 〔Greines〕五阶段增长模型
• 创造力推动企业增长,后期出现企业领导权的危 机；
• 指导推动企业的增长,随之出现自主权的危机； • 授权推动企业增长,但又出现了控制权的危机； • 协调推动企业增长,接着出现官僚作风的危机； • 配合推动企业的增长,同时必然酝酿着新的其他
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• 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行 调查研究,结果发现：有74%的变革案例在实施 过程中遇到了意想不到的问题,从而使变革受到 挫折。这说明变革的失败或未能到达预期目标 的情况相当多,企业变革需要管理。
• 企业变革的艰巨性,是与变革的特征分不开的。
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A 变革的系统性
一项变革,常常因牵一发而动全身,需要通过 系统思考,在抓住关键因素变革的同时,进 行配套改革才能奏效。
• 企业遭遇困境更需要进行变性变革
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创新性变革：熊彼特创新理论
– 技术创新 – 制度创新 – 管理创新
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4 企业变革需要管理
• 客观地说,不少企业是敢于进行管理变革 的,但在管理变革实践中的盲目性,将使他 们付出沉重的代价。大量实践告诉我们, 管理变革是一把双刃剑：一方面,成功的 变革会使企业上一个台阶；另一方面,失 败的变革则完全有可能葬送企业的前程。 对企业而言,仅仅知道要变革还不够,更重 要的是知道怎样变。
获得革命性的改善
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2企业变革的缘由
• 世界是在不断变化中开展的,人类社会的开展史 就是一部变革史。变革正在影响人类生活的方 方面面,无论是个人,还是组织。
• 无论是大公司还是小公司,成功的公司还是处于 危机中的公司,都在努力地进行变革,像结构重 组、规模合理化、业务流程重组、文化重塑等 等。其目的在于改进企业经营方式,使企业更好 地适应变化的市场环境,增强竞争力。
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5 管理变革的内容
• 管理变革的内容视变革目标而定,其覆盖 面可能只涉及局部过程或职能的局部变 革,也可以是公司的整体变革,以及合作企 业之间的整个供给链的变革；可以只涉 及管理的变革,也可以涉及技术与管理的 同步变革。
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6 管理变革的目标
• 管理变革的目标是使企业更具竞争力,超 越竞争对手而在市场竞争中获胜。提升 竞争力的最终目的在于实现股东、职工、 用户与社会价值的最大化,实现企业的使 命和目标。
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一、企业变革的定义
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1企业变革的定义
• 变革是企业为适应外部和内部环境变化 而进行的自身改变。
• 这些改变既包括企业战略、组织、技术 和程序等一类显在因素的改变,也包括企 业制度、员工价值观、经营理念和行为 等内在因素的改变。
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• 对战略从根本上进行重新思考 • 对组织〔制度)、技术、流程彻底翻新 • 以使产品的本钱、品质、效劳和速度等
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• 精细化阶段 跨越第三个鸿沟后,马上进入了企业开展的第
四阶段,即精细化阶段,企业需要通过更标准、 更全面的管理体系和管理流程,或者说是更多、 更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的 出现又会引发新的危机,管理层次过多,决策周 期拉长,人员冗余,因此企业在面对新的鸿沟时, 需要加强合作,这时要更多采用工程管理的手段, 建立很多团队,通过按产品、地域设立适宜的部 门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
企业的变革和变革的管理
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主要内容
• 企业变革理论 • 企业技术变革 • 企业制度变革〔产权制度、组织制度、
文化制度等〕 • 企业管理变革 • 企业变革管理
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单元一、企业变革概论
Introduction to Business Transformation
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企业变革概论
• 企业变革定义 • 企业变革的模型 • 企业变革的类型
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公司变革的一般框架
产生变革动力
变革的程 序与结构
领导者
勾画未来愿景
组织与文化的融合
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1 产生变革动力
• 面对现实 • 开发和分配资源 • 提高绩效标准 • 建立理想行为模式
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•面对现实
• 通过分析外部环境和内部条件,对照标杆 企业,产生对现状的不满,了解即将到来的 变革和程序。
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•开发和分配资源
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2企业变革的缘由(外部〕
• 企业变革反映了更大范围内政治、社会、 经济和技术的变革。政府政策的改变、 社会事业开展要求企业承担更多的就业 和环境保护责任,经济全球化和市场竞争 加剧对企业的冲击,客户需求的多样化和 个性化,技术变迁尤其是信息技术的飞速 开展,对企业经营的各个方面,如采购、制 造、销售、效劳等产生深刻的影响,都会 引发企业的变革。
• 组织全体员工,共同完成变革的方案,其中包括 成立变革管理的机构,配备人员,发发动工参与； 〔组织〕
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5 管理变革的任务
• 进行变革进程的控制,通过不断检查变革 的实施情况与方案目标进行比较,一旦发 现偏差即采取措施加以纠正；〔控制〕
• 评估和考核变革的实绩,对于尚未到达绩 效标准的,设法纠正与补救；对于已到达 绩效标准的,给有关人员以鼓励,并确定下 一步变革的任务。〔评估〕
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E 变革的持久性
• 变革的成果必须贯彻到日常经营活动中 去,不能中断和夭折。
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5 管理变革的任务
• 识别企业变革的需求与时机,确定变革的取向和 目标,提出变革的具体任务；〔时机〕
• 制定变革的总体方案,确定变革的具体内容与切 入点,安排变革各项内容的具体进度与指标,并 将它落实到各部门、各单位,配置必要的资源以 保证方案的实施；〔方案〕
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• 集体化阶段 第二个阶段是集体化阶段。所谓集体
化,是指企业透过很多专业化的经理人去 管理若干部门,建立一个管理团队去指导 员工工作,引导员工执行决策层的决定。 企业开展到一定程度,又会出现一次振荡, 主要原因是员工需要获得自主权,中、基 层经理希望增加自主权。
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• 由于指导作用和员工的具体实践使其工 作经验和水平不断提升,企业规模扩大、 管理层次增加,都会刺激员工对自主权的 渴求,从而导致企业开展出现新的鸿沟,此 时就需要授权,并建立一个更为标准的管 理体系,那么企业就能进入开展的第三个 阶段,即标准化阶段。
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• 合作阶段
这一阶段,企业的规模迅速壮大,也许已经进 入国际市场,成为一个全球性的公司了。
但开展若干年后又会遇到新的麻烦,就是企业 变得越来越大,反应也越来越缓慢,此时企业需 要组织扁平化,需要恢复活力,因此要有小公司 思维,通过适当拆分和多元化运作,并努力恢复 创业阶段的创新意识和激情作风。
危机。
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企业开展的五个阶段
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• 创业阶段
在企业创业的初期有个非常明显的特点,就是 更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。 由于此时的重点是强调研发,重视市场,第一重 要是怎么把新产品迅速销售出去,因此不需要太 复杂的管理,透过创业者本人就可以控制整个团 队。
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• 经过1-3年的开展,可能进入一个危险期,企业 会出现剧烈振荡,振荡的原因是因为随着员工日 益增加,更需要一个职业化的领导来进行科学的 指导和管理控制,所以这个时候要么是创业者成 长为职业化的领导,要么他委派代表进行控制, 找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的 是,需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放 弃很多东西。同时他会发现,要继续监控这个企 业还需要掌握更多的信息。
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2 勾画未来愿景
• 勾画愿景 • 建立新的商业模式 • 整体分析 • 确定变革的切入点
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3 组织与文化的融合
• 制度与组织重构 • 调整根底要素 • 重塑企业文化 • 培养核心竞争力
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4 变革的程序与结构
• 重建教育和参与机制 • 建立协调机制 • 构建沟通和反应机制 • 设立参谋支持
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2企业变革的缘由〔内部〕
• 企业的开展自身也需要改革。一方面,当企业快 速成长到一定极限时,公司开展趋于稳定而停滞, 只有变革才能为企业增添活力,延长企业的生命 周期,或将它导入新的周期。另一方面,企业能 够预见它所面临的新机遇与挑战,发现自身问题, 从而有方案地进行变革,主动地实现组织的目标。 〔创造市场〕
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危机企业重获生机
• 危机企业变革的初始条件与成功企业截 然相反。它们一般具有强烈的变革要求 和危机感,迫切希望通过变革重获生机,但 缺少足够的资源去支持变革。此外导致 它们步入困境的管理缺陷根深蒂固,阻碍 着企业的变革。因此,危机企业的变革难 度相当大。
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购并企业融合一体
• 购并企业的变革具有特殊性。由原来两 个具有不同经营理念和文化背景的企业 合并为一个新公司,在组织上、业务上和 文化上会遇到各种碰撞和冲突,难以组成 一个真正意义上的整体公司。在这种情 况下,变革将担负着将它们融合成一体的 任务。
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5 领导者
有效的领导者应该具有3个根本特征： 具有变革的坚强信念,坚信变革对公司获得竞争优
势是必不可少的,而且主张彻底变革,从根本上 改变现状； 能够清楚地以令人置信的愿景表达这种信念； 通过关注、协调、鼓励等形式发动全体职工,将组 织的软件和硬件资源融合在一起,实现变革,并 将变革成果制度化。
• 利用一切可以利用的资源支持变革,同时 通过资源的开发与分配也可以显示公司 变革的决心,从而树立员工信心。
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•提高绩效标准
• 作为变革的目标,激发员工以创新的方式 改变工作,推动变革的实施。
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•建立理想行为模式
• 这种行为模式必须是明确的、可观察的, 以标准变革的行为,让全体员工都按新的 可期望的绩效和行为模式行事。
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• 标准化阶段
第三个阶段的重点就是授权,通过授权 使企业跨越了第二个开展鸿沟。这时大 多数企业高速成长,产品由过去的利基市 场,转向更为广泛的主流市场。随着员工 人数迅速膨胀,部门快速分拆,销售地域和 网络越来越分散,此时需要更多的授权。
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• 但企业经过1-3年的高速开展后,同样又会遇到 新的问题,被新的危机所困扰,这个危机需要通 过加强控制来解决,但依靠过去传统的控制手段 不能解决危机,那用什么样的方法呢？授权过多 就会导致自作主张,出现本位主义,控制过多就 会出现不协调、合作困难的现象,因此协调是跨 越第三个开展鸿沟的主要手段。
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1 我们的企业是什么？〔事业 理论〕
在德鲁克看来,答复“我们的企业是什么？ 〞这一问题,是所有管理者实施变革前的 首要任务。
• 国有企业或家族企业改制为股份公司涉 及所有制的变革,重点在于企业制度的转 制,其他方面的变革都是由体制变革派生 的。
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单元二、企业变革理论
Business Transformation Theory
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一、企业变革的理念
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企业的变革首先是管理理念的变革。〔第 一道工序〕
确定管理的变革取向的关键是明确企业要 “做什么〞,能“做什么〞,应该“做什么 〞,然后再决定“怎样做〞。
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企业变革的过程
变革的序列模型
环境因素 内部因素
分析变革 筹划变革 实施变革
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三、企业变革的类别
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企业变革的类别
• 成功企业重新定位 • 危机企业重获生机 • 购并企业融合一体 • 进取企业创新变革 • 国有或家族企业的改制
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成功企业重新定位
• 即使是成功的企业,也需要通过不断变革 以适应变化了的竞争环境和提高经营绩 效。但成功企业的普遍特征是过去的业 绩比较辉煌,人们往往满足于已经取得的 成绩而看不到变革的需求与时机,产生一 种成功的惰性。在这样的企业发动变革, 让大家认同变革的必要性与紧迫性最为 重要。